物流专业论文：基于核心生产制造企业的供应链构成研究.doc

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1、物流专业论文：基于核心生产制造企业的供应链构成研究 常州信息职业技术学院学生毕业设计(论文)报告 系 别: 经贸管理学院 专 业: 物流管理 班 号: 学 生 姓 名: 学 生 学 号: 0807050137 设计(论文)题目:基于核心生产制造企业的供应链构成研究 指 导 教 师: 设 计 地 点:常州信息职业技术学院 起 迄 日 期: 2010-5-30?2010-8-29 毕业设计(论文)任务书 专业 物流管理班级物流081 姓名葛燕 一、课题名称: 基于核心生产制造企业的供应链构成研究 二、课题应达到的要求:基于核心生产制造企业的供应链构成进行研究,简析核心企业在供应链中的地位与概论,具

2、体分析制造业供应链的模型结构,并剖析供应链构成的原因。同时,运用全面综合的方法对现存的核心生产制造企业供应链的优缺点进行详细论述,针对存在的不足之处提出可实施性的措施意见,以完善制造业供应链的构成,提升我国制造业供应链的竞争力。 三、工作内容和要求: 1、明确毕业设计的任务与要求,端正态度,根据毕业设计任务书要求,努力工作,保证按时、按质、按量独立完成毕业设计任务。2、必须以科学、严谨的学术态度独立完成规定的工作。实事求是,不弄虚作假,不抄袭别人的劳动成果。3、围绕以下内容进行展开论述: :供应链概述 :基于核心生产制造企业的供应链构成及原因分析:基于核心生产制造企业的供应链构成的优缺点分析及

3、相应的应对措施:案例分析: 总结四、主要参考文献:1 侯方淼 供应链管理 北京:对外经济贸易大学出版社 2004.72 马士华、林勇 供应链管理 高等教育出版社 2003.6 3 黄河、但斌、刘飞 供应链的研究现状及发展趋势【J】2001.14 赵林度 供应链与物流管理理论与实务 北京:机械工业出版社 20035 张成海 供应链管理技术与方法 北京:清华大学出版社 20016 达庆利、张钦、深厚才 供应链中牛鞭效应问题研究【J】2003.67 陈安、刘鲁供应链管理问题的研究现状及挑战 【J】2000 8 贾晓桑、陈伟达 供应链环境下协同生产调度中牛鞭效应的解决机制研究【J】20059 刘红 供

4、应链牛鞭效应研究【M】200610 张伟 电子商务环境下的供应链中牛鞭效应问题分析【M】200411 汤向东 供应链企业信息共享系统的构建?消除供应链牛鞭效应的负面影响【J】2006.7 学生(签名)年月日 指 导 教师(签名)年月日教研室主任(签名)年月日 系 主 任(签名)年月日毕业设计(论文)开题报告设计(论文)题目基于核心生产制造企业的供应链构成研究选题的背景和意义: 随着科学技术和世界经济日新月异的发展,进入21世纪后,供应链及其管理逐渐成为当代经济发展中的热点问题。21世纪的市场竞争将会超越企业与企业、产品与产品之间的竞争,取而代之的是供应链与供应链的竞争。企业只有依靠对供应链管理

5、来提升企业的核心竞争力,才能在市场中立于不败之地。 通过对制造企业的供应链的研究,从理论与实践上来说都有一定的意义。在理论上,深化生产制造企业供应链管理理论,为制造企业竞争力的提升提供理论支持;实践上,以供应链的核心控制地位为目的,为生产制造企业提升本企业在供应链中的核心控制地位,使供应链的构成更加完善,增强供应链的综合竞争力。课题研究的主要内容: 本文基于核心生产制造企业的供应链的构成进行研究,以核心企业为关键点,将制造业供应链的构成及原因进行详细的剖析,以此来进一步了解核心企业供应链的构成。 本文研究的内容和目标主要是核心制造企业的供应链的构成研究,这是一项应用基础研究,其目标是建立制造业

6、供应链的基本模型和结构,并从结合各个结点企业的基本竞争情况来剖析构成该供应链的原因。然后用全面的观点来观察该供应链的构成所带来的优缺点,最后针对存在的不足之处提出相应的应对措施,使我国以制造企业为核心的的供应链更具竞争力。主要研究(设计)方法论述:1、通过网上资料的查找来了解网络经济时代企业物流发展的总体情况来熟悉所要设计的论文。2、在网上搜集资料和合理利用经过社会实践调查得来的数据来准备论文的设计,并设计初稿和页面,并通过图书馆来寻找相关的书籍。 四、设计(论文)进度安排:时间(迄止日期)工 作 内 容5月30?7月1日根据毕业设计选题6月30日?7月3日与指导教师见面,确定论文的主题,及参

7、考的书籍。7月4日?7月30日进行调研、取证,收集资料;准备写作题纲。7月31日?8月1日设计开题报告,形成正式的开题报告。8月2日?8月8日收集资料,深入思考论文所定题目的主题思想,撰写初稿,递交给指导老师。8月9日?8月16日根据指导意见,进一步完善论文,并形成二稿。 8月17日?8月22日根据指导意见,进一步完善论文,并形成三稿。8月23日?8月25日根据毕业设计的要求,再次修改完善,形成定稿。8月26日?8月27日对照院系的要求,完善论文的细节,递交打印稿。8月28日?8月29日论文答辩。五、指导教师意见: 指导教师签名: 年月日六、系部意见: 系主任签名:年月日基于核心生产制造企业的

8、供应链构成研究目 录摘要:6Abstract:60 前言61 概述71.1供应链的概述71.2供应链的结构模型71.3 供应链管理在我国生产制造企业中应用的意义91.4供应链中的核心企业的理论概念92 基于核心生产制造企业供应链构成及原因的分析102.1制造企业供应链模型结构分析102.2制造企业供应链构成的原因分析123 基于核心生产制造企业的供应链构成的优缺点分析及相应的应对措施133.1制造业供应链构成的优点分析133.2制造业供应链构成的缺点分析133.3针对供应链构成的缺点的应对措施144 案例分析155 总结18参考文献19致谢词19基于核心生产制造企业的供应链构成研究摘要:21世

9、纪的市场竞争,是供应链与供应链之间的竞争。在全球经济一体化的大背景下,21世纪企业的竞争取决于谁能用最好的手段控制成本,减少采购环节、配送环节、库存管理的费用等等,以最终赢得客户。因此企业只有依靠对供应链管理来提升企业的核心竞争力,才能在市场中立于不败之地。 在当今社会的发展中,供应链构成的研究是企业发展的关键,同时基于核心制造企业供应链构成的研究更是制造企业乃至其他节点企业发展的发动机。在实际的运作中,制造业供应链是由核心的制造企业构成的供应链,本文将从各个方面来进行主题的探讨,期待对社会有所裨益。关键词: 生产制造企业 供应链构成Based on the core manufacturin

10、g business supply chain studyAbstract:The market competition is the among of the supply chain in 21 century. At the set of the global economy blending, the 21 century company competition depend on the lowest cost、simplest links of procurement、distribution、lowest inventory management and so on to win

11、 the final customers. So the companies only promote owns core competitive by supply chain management to gain a position. In todays society development, supply chain structure is the key of enterprises development. At the same time, Based on the core manufacturing business supply chain study is the d

12、evelopment of enterprises and the other nodes in the engine. In the actual operation, manufacturing supply chain is constituted by the core of the manufacturing supply chain. This paper will carry out all aspects of the subject, looking forward to benefit society.Key words: Manufacturing enterprises

13、Supply chain structure0 前言 随着科学技术和世界经济日新月异的发展,进入21世纪后,供应链及其管理逐渐成为当代经济发展中的热点问题。21世纪的市场竞争将会超越企业与企业、产品与产品之间的竞争,取而代之的是供应链与供应链的竞争。在全球经济一体化的大背景下,21世纪企业的竞争取决于谁能用最好的手段控制成本,减少采购环节、配送环节、库存管理的费用等等,以最终赢得客户。因此企业只有依靠对供应链管理来提升企业的核心竞争力,才能在市场中立于不败之地。 基于核心生产制造企业供应链的构成研究,即研究以生产制造企业为供应链的核心企业的现状,完善其已有的供应链,使之在供应链中的地位得以提高

14、,并获得更大的供应链价值。 本文将通过研究制造业供应链的构成现状,分析该供应链构成的原因。然后,纵观该供应链的组织结构,利用综合全面的方法,探讨该供应链组建的优缺点,并针对该供应链的组建存在的不足之处或隐患提出有效可实施性的解决措施。最后以经典的海尔制造企业为例,具体介绍以该企业为核心的供应链的构建的先后变化,来衬托出以上解决措施的具体运用。1 概述1.1供应链的概述 供应链的最初形骸是来源于迈克尔?波特所著的竞争优势一书中,即从制造业的观点出发,将供应链看作是一系列连续完成的活动,是将原材料转换成一系列最终产品并不断实现价值增值的过程。随着经济全球化的进程,供应链扩展为围绕核心企业,通过对物

15、流、信息流、资金流的控制,从采购原材料开始,将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个链状结构。这是一个范围更广阔的企业结构模式,包含所有加盟的节点企业。它不仅是一条从供应商到用户的物料链、信息链、资金链,而且还是一条增值链,物料因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益。供应链就是在一个生产企业的生产运作过程中,结合内外的节点企业,形成了一个企业群体。11.2供应链的结构模型1.2.1供应链的大致构成 供应链是一个由自主或半自主的企业实体构成的网络,这些实体包括一些子公司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个完整的供应链始于原材料的供应商,

16、止于最终用户。2图1-1 供应链结构示意图1.2.2供应链的模型 1.链状模型图1-2供应链的模型结构1 这是一个简单的静态模型,只反映了供应链的基本组成和轮廓,即产品的最终来源是自然界,经过供应商、制造商和分销商三级传递,最终去向是用户。被消费掉的最终产品仍然回到自然界,完成物质循环。2图1-3供应链的模型结构2 在该模型中,各家厂商都被抽象成一个个的节点,并用字母表示。若C为制造商,则B为供应商,D为分销商;同样,若B为制造商,则A为供应商,C为分销商。在此模型中,产品的最初来源、最终去向、用户以及产品的物质循环过程都被抽象掉了,只注重供应链中间过程的研究。2 2.网状模型图1-4供应链的

17、模型结构3 这是一条动态复杂的供应链模型结构,它充分考虑了现实中的产品供应关系的相当复杂性,一个厂家一般会与多个厂家联系,比如在该供应链中,C的供应商可能不只一家,而是有B1,B2B n等n家,分销商也可能有D1,D2Dm等m家。动态的考虑,C也可能有C1,C2Ck等k家,这样模型就变成一个网状模型。该模型涵盖了世界上所有厂家,把所有厂家都看成是其上面的一个节点,并认为这些结点企业之间存在着联系。这非常适应当今社会经济的发展,是当今企业供应链最完美的表现。21.3 供应链管理在我国生产制造企业中应用的意义 当今市场的竞争取决于供应链与供应链之间的竞争,这绝不是偶然,是科学与先进管理思想的产物。

18、目前,国内的经济支撑力依靠绝大多数中小企业的发展,而生产制造企业则占据了龙头地位。经考察发现,我国的生产制造企业以机械制造、棉纺织、汽车制造等为主要表现形式。由于传统观念和落后技术的影响,我国大部分制造企业呈现出“大而全”、“小而全”的现象,对供应链管理的应用也少之又少,因此国内的经济一直呈现出滞缓的发展趋势,与国外相差甚远,这也是一个值得全民关注的问题。 为了挽救国内的经济危机,我们需要加大对企业供应链的管理与研究。通过对制造企业的供应链的研究,从理论与实践上来说都有一定的意义。在理论上,深化生产制造企业供应链管理理论,为制造企业竞争力的提升提供理论支持;实践上,以供应链的核心控制地位为目的

19、,为生产制造企业提升本企业在供应链中的核心控制地位,使供应链的构成更加完善,增强供应链的综合竞争力。1.4供应链中的核心企业的理论概念 供应链的成员是按照一定的供需关系自主组合成的一条链,但在形成这条链的时候,往往会有某一个强势企业,能够凭借自己的核心竞争力将其他的配套供应链成员吸引在自己的周围,形成协调一致的网链结构,这类企业称之为核心企业。 随着科学技术与管理的发展,供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系,即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系,与用户、用户的用户及一切后向关系。供应链的概念已经不同于传统的销售链,它跨越了企业界线,从扩展企业的新思维出发,并从全局和整体的角度

20、考虑产品经营的竞争力,使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系,一种运营管理思维和模式。 核心企业应具备如下几点特征: 1.核心企业一定要有很强的行业影响力。供应链可以认为是一个动态联盟,只有具有很强行业影响力的企业才能召集其他企业,构建利益同盟,使供应链企业都有利可图。供应链构建的主要企业一般不会变化,但是作用小的企业可能会因利益的博弈或者理念的差异而退出供应链体系。 2.核心企业要有可分解化的核心产品结构。对于制造型供应链而言,只有核心产品的结构能够分解化,其他制造商才能融入供应链体系中,与核心企业共同建设供应链,共谋企业利益。当产品可分解化时,零部件的生产就能够分包给其他制造商,给其

21、他要素企业提供合作机会。 3.核心企业要拥有很强的产品研发能力。市场的变化非常迅速,只有具有很强的产品研发能力,供应链才能拥有强的生命力,供应链体系才能稳定。核心企业产品研发的能力将直接影响着供应链的生命周期。通过新产品的推出来影响市场和赢得市场,是目前市场经济中产品交易的主要特征。 4.核心企业要能顾全大局,能考虑供应链各要素的利益。核心企业要能够整体考虑供应链要素的利益,与上下游企业建设长期的合作关系,不能为了短期的利益而损害其他要素的利益,要有大联盟的经营思想和合作精神。 5.核心企业要有很强的控制力,能够对供应链上其他节点企业的经营起到较强的制约作用,使得供应链的顺利运作的关键点为本企

22、业所控制,与上下游企业建立亲密无缝的衔接。 总之,只有具备了如上所述的几种特征,该企业才能在供应链中处于核心的地位。核心企业通过自己的企业规模及在行业中的影响、产品的开发能力和主导能力、产品在市场上的占有率、商业信誉以及经营思想等影响着供应链中企业间的战略合作伙伴关系。2 基于核心生产制造企业供应链构成及原因的分析2.1制造企业供应链模型结构分析2.1.1制造企业作为供应链上核心企业的理论分析 制造业供应链是以大型制造企业为核心,将众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业和专用件制造企业、物流企业、分销商,零售商等经济活动主体连成的一个整体。 以制造企业为核心的供应链体系主体主要包括制造企业、

23、原材料供应商、委外商、各级批发商、大型零售企业。供应链管理的主要内容可以分为两大类:一是生产供应环节。包括原材料供应商、委外商和各种金融商;二是产品销售环节,涉及的供应链企业包括各级批发商、大型零售商和金融企业等。第三方物流为上述两类运作提供物流服务。核心企业在供应链体系中必须起到领导者和管理者的角色。要采取一切有效的措施。确保供应链的顺畅运作和保持竞争力。 其中,在以制造企业为核心的供应链中。制造企业在供应链中要成为领导者,要起到影响成员企业的作用。一般而言,核心企业必须在行业中具有相当的竞争实力,有优秀的产品和服务,良好的社会声誉等,在供应链中能建立独特的领导权威。2.1.2制造业供应链的

24、模型结构分析 随着信息技术与各行各业的发展,世界上种类繁多的各家企业的联系也日益密切,基于产品结构与其他方面的影响,制造业供应链的模型结构逐渐摆脱了原来的单链模型结构,而更趋于网状模型结构。其供应链模型结构如下:图2-1供应链模型结构图 在该供应链中,每个圆圈都代表着一家企业,C代表制造企业,而C1,C2等等则代表了性质相同、名称不同的制造企业;B代表原材料供应商,而B1,B2等等则代表了性质相同的供应商;D代表分销商,同样,D1,D2等等则代表了性质相同的分销商;E代表最终的用户,即消费者,同样,E1,E2等等则代表了具体的消费者。从图上的线条指向与企业之间的结构来看,每家企业都互相联系,制

25、造企业显然成为该供应链中的核心企业,其余的供应商、分销商以及最终的用户都依赖于制造企业的产品的生产制造,制造企业在供应链中成为主导力量。1 从制造企业供应链的网状模型的分解来看,其链上的入点与出点企业结构图如下:图2-2包含出点和入点的制造企业结构图 入点相当于汽车零部件及配件企业、发电机的生产企业、电子设备零部件企业等原材料提供商,出点相当于用户。在该节点图中,C为核心的制造商,A1,A2为同一家企业,而A1为制造商的入点(如的零部件供应商),A2为制造商的出点。从该结构图来看,制造企业面临着多家供应商、分销商和消费者,而该企业的供应商和用户有可能由同一家厂家承担,所以这更提升了制造业在该供

26、应链的中的核心地位,使其成为主导者,无论从产品的生产、质量、交货期以及信息的传递,集供应商和用户为一体的厂家都将时时刻刻受到制造企业的制约。12.2制造企业供应链构成的原因分析 根据供应链的性质和产品结构的不同,核心企业可以是生产制造企业或者大型的零售企业。行业中的龙头企业往往是供应链中的核心企业,根据对我国工业优秀龙头企业的数量和在工业产业化经营中带动的基地数的相关性分析,可以看出,制造企业占据了主导的地位,无论从其数量、规模、资源、劳动力市场、行业影响力等等方面来看,制造业都起到了明显的决策和带动作用。 制造企业通过自己的企业规模及在行业中的影响、产品的开发能力和主导能力、产品在市场上的占

27、有率、商业信誉以及经营思想等影响着供应链中企业间的战略合作伙伴关系。它在供应链中能起到枢纽作用。 为了更透彻的理解制造企业供应链的构成,现将从以下几个方面来分析其构成的原因: 1.主要的决策。在一条制造企业的供应链中,其供应链的主要内容就是围绕某项产品的采购、生产制造、销售、回收等的物流活动来进行的。其中,生产制造则是最关键的环节。制造企业通过市场的准确预测以及根据以往的销售业绩和本企业的生产能力,来进行生产产品的种类与数量的决策。这就决定了该条供应链的最终产品与数量流通的情况。而链上的其他企业只有顺从该企业的决策来经营自己企业的业务。如产品的零部件供应商需根据制造企业所下的原材料订单来开展本

28、企业的产品生产,其零部件的数量、质量、柔性、提前期、交货的准时性都要受到制造企业的约束,要最大化的满足制造企业的要求。产品经制造企业生产完后就交给分销商进行产品的销售,分销商需根据已生产的产品,从其种类、特征等等方面来进行市场营销的策划。而消费者就是产品的最终享受者。从该链的业务流程来看,制造企业在该供应链中有着主要的决策力量,理当成为供应链中的核心企业。 2.力量的对比。在制造企业供应链中,各个节点企业的力量存在着很大的差异。一方面,从企业的数量上来看,制造企业的数量要远远多于原材料供应商、产品分销商的数量。制造企业的规模实力远远大于供应链上其他节点企业的实力。以我国为例,随着世界经济一体化

29、、全球化的影响,各国的经济贸易壁垒也逐渐减小乃至消除,这更加强了跨国企业经营的发展。同时,由于各国之间的贸易关系加强,而我国的劳动力人口众多,所以制造大国的美称头衔将首当其冲的扣在我国的头上,大大小小的制造企业如雨后春笋般地在我国遍地涌现。纺织类、钢铁类、电子设备类、汽车制造类、集装箱制造类、机械设备类等等各种各样的制造企业均在市场上占据了一席之地。另一方面,从企业的技术水平与产品的供应能力来看,原材料提供商需根据外来的订单来决定企业内部的生产计划,其所生产的零部件一部分是来自于自然产品,另一部分是需要企业的内部生产,这些都不需要依靠过于先进的技术力量。对于制造企业来讲,企业的核心竞争力就在于

30、先进的生产技术、快速响应市场需求的产品生产,这些都成为制造企业经营成败的主要决定因素。因此,绝大多数制造企业不断深化本企业内部的改革,积极引入先进的生产技术,精心策划个性化产品的生产,以达到快速应对变化莫测的市场需求,通过种种探索,寻找出开发新产品的途径。准确、快速的生产提高企业的产品供应能力。对于分销商和消费者来讲,这两者可以说是产品的最终环节,因为只有产品被销售去了,制造企业供应链的价值才能得以体现,但是他们也没有依靠先进的技术力量,不能主导供应链上的其他企业。所以,综上所述,制造企业的力量为最强,在制造业供应链上为最核心的企业。 3.行业的影响。作为制造业供应链中的一个节点企业,其实力的

31、强弱与行业的影响有着相当大的关系。基于产品设计的供应链,制造企业是其最重要的环节。企业只有通过分析市场竞争环境,总结分析企业的现状,然后针对存在的问题提出供应链设计项目,构建新的供应链,这条基于产品设计的供应链是最能体现出竞争力与价值的。而供应商、分销商、消费者则只是尽可能的服从这条链的设计,制造企业则起着带头的模范作用,在行业中有着较强的影响力。3 基于核心生产制造企业的供应链构成的优缺点分析及相应的应对措施3.1制造业供应链构成的优点分析 1.供应链的核心竞争力加强。供应链的核心竞争力,应该是企业将自身核心竞争力融入供应链的结果,是来自于供应链企业群对供应链系统价值的认同。当制造业供应链上

32、的所有企业都将使产品性能直接面向终端需求时,该供应链的整体价值才能得到有效体现。因此,供应链的核心竞争力应该是供应链的链主企业围绕终端消费品的制造,由供应链中各节点企业共同提供的、不易被竞争对手所效仿的、能为系统带来超额利润的能力。供应链具有核心竞争力,一方面能集中给目标顾客带来独特的、更好的价值和利益,使产品价值得以充分体现;另一方面,通过一致性行为,最大限度的降低浪费,实现节点企业的价值之和最大化。 2.物流、信息流、资金流得以集成。在以往的商业链中,这三流独成一体,必然造成了许多不必要的麻烦,如信息传递的滞后,所有权及场所间隔的转让等等,这些都严重阻碍了社会商业交换的发展。而供应链一般包

33、括物流、信息流、资金流三个流程,并围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益。 3.供应链总成本的降低。制造业供应链上每一个节点企业通过上下游的企业间的长期合作,又对物流、信息流、资金流实行集成管理,以最低的成本来经营自己的企业,这样供应链的总成本便达到了最低,大大提高了供应链的核心竞争力。 4.

34、企业资源得以优化配置。在制造企业供应链中,制造商发布采购订单给原材料供应商,供应商便根据制造商的需要进行一定资源的生产,这避免了其他非相关资源的浪费。制造商接到原材料以后便进行最终产品的生产,再根据交货期、提前期来制定企业的生产计划,以便准时完成交货。在这一过程中,就极大的减少了时间、资源、资金等等的浪费,使整个供应链上的企业资源都得以优化配置。3.2制造业供应链构成的缺点分析 1.易造成牛鞭效应。牛鞭效应是指供应链中的零售商向供应商的订货量与其实际的销售量不一致。一般地,发给供应商的订货量,其方差大于销售给买方的(即需求扭曲),这种扭曲以放大的形式向供应链的上游蔓延,牛鞭效应给企业造成的后果

35、是不言而喻的,有时甚至非常严重,由于较差的需求预测,制造商支付了超额的原材料成本或产生原材料短缺,额外的制造费用、加班费,以及很高的库存水平导致超额的仓储费用和大量资金积压,低效率的运输过程和超额的运输成本等,都直接影响制造企业的效益。6 2.契约关系松散,缺乏统一的决策机制。供应链是若干个公司或组织组成的动态联盟,根据委托代理理论,供应链内部上下游之间是一种双向委托代理关系,即使那些企业形成供应链,也都有各自的利益,分别拥有市场需求、销售数据、成本结构等方面的信息,并据此分别作出对自己最有利的决策,不同成员的决策又会互相影响。从传统意义上讲,其契约关系是松散的,对整个系统的运作缺乏有效的激励

36、机制和监督机制。7 3.供应链协同管理的困难。在传统管理上,供应链中的企业是各自为政的,管理是以职能部门为基础。虽然链中的企业也存在协调关系,但基本上只局限于最近的上游或下游企业,不可能从全局的高度来考虑。以职能部门为基础的传统管理。企业内部职能之间存在着大量的矛盾,包括职能功能业务界定不清、业务流程未完善或不规范、部门间的情绪化倾向等,使得企业内部各部门以及与各功能部门接口的外部各关联企业,在运作上容易陷入单纯的部门主义,失去了整体的协调性。7 4.供应链整体效益最优原则实现的困难。在传统的企业管理理念中,企业自身利益的最大化是天经地义的,不可动摇的。核心企业与供应商之间在利益上是讨价还价的

37、。核心企业要求尽可能低的供应价格,供应商又期望获得更有利的售价。在传统的运作中,议价的结果要看双方的实力。若核心企业的实力强于供应商,则核心企业可获得低的价格而获更多的利。相应的供应商就要吃较大的亏,反之亦然。在供应链中,通过交易使一方过度获利而另一方过度损失,并不能使供应链整体带来更大的竞争力。损失大的企业因为丧失自我强壮的机会使其能力削弱,从而导致供应链竞争力的削弱。7 5.供应链集成化信息管理的困难。由制造企业为核心构成的供应链,其上游与下游的节点企业众多。要使供应链能够担负起对终端用户需求的快速反应,前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。但传统的企业管理其立足点

38、是单一企业。他们各自利益具有排他性,管理上是以封闭、分散和追求自我利益为特征。表现在:一是企业对信息的管理只注重信息的输入而忽略信息的输出。常常将本应与供应链上各节点企业共享的信息,当作企业宝贵的信息资源加以保密,造成信息流人为的阻滞而中断;二是企业在信息流的运作上。从自身利益考虑,往往将需求的信息在供应链各节点企业逐级放大。用以防备突发的市场需求或生产中断,造成供应链上的信息流失真度高,供应链上的库存远大于实际需求,总成本居高不下。73.3针对供应链构成的缺点的应对措施 1.建立群信息共享系统,消除牛鞭效应的影响。由于信息在供应链传递过程中经过一系列的环节,每个环节上的企业都会从自身的角度去

39、收集信息、分析与处理信息、传递信息,致使信息由供应链的始端传递到供应链的终端,必然会导致信息的失真。信息的失真,也就必然会影响供应链上企业的决策。因此,在供应链上建立信息共享系统显然非常必要。 2.建立供应链信息化协议,解决供应链集成化信息管理的困难。供应链集成化信息管理的困难,一方面是供应链信息化平台建立不容易,不但表现在技术问题,还表现在系统构建的成本分摊,维护费用的分摊。信息的权威性等;另一方面是供应链信息化协议。要通过协议的方式来规定所共享信息的种类,协议的达成在实际运作中是很困难的;再者。各成员企业的信息化管理水平和程度不同也将制约供应链信息的集成化管理。 3.管理系统的重构。现有的

40、企业管理体系,考虑的是企业内部环境,侧重点在生产制造、质量管理、效率以及企业内部和外部的服务方面,对企业外部因素研究考虑较少。实际上,企业产品生产制造过程不仅要受到企业内部因素的影响,同时也受到供应链上其他企业的影响。现代企业产品或服务的质量,其概念不是静止地停留在供应链上个别的企业,而是延伸到整个供应链。并最终体现在客户这个环节。所以,企业实施供应链管理首先要对管理系统进行重构,使系统既要满足企业内部管理的要求,同时又要满足对外部关联企业进行管理的要求。 成员企业管理系统重构的思路应包括:建立信息化管理系统,每个企业都必须建立符合现代企业管理的管理信息系统。例如基于Internet的ERP、

41、SCM、电子商务等,其中核心企业制造企业的管理系统最为重要,供应链信息化平台的核心就是制造企业的管理信息系统。在Internet环境下,各企业的信息就能够瞬间在供应链成员之间传递。极大地降低了信息传递的成本;信息化标准,如果各成员企业的信息标准不一致,相互之间信息的传递将会遇到障碍。最主要问题是信息识别。因此,在信息的构建中,必须建立共同的标准,尤其关键的是产品或物料的信息化标准;信息的安全,不论是核心企业信息化平台还是成员企业信息管理系统,信息的安全是极为重要的,是供应链管理得以实现的基本保障。 4.供应链的柔性构建。供应链的柔性是其竞争力的重要标志,高柔性就意味着对市场反应能力强,供应链在

42、市场中的生存能力也相应更强。在这类型的供应链中。供应链柔性首先由制造企业来体现,因此,制造企业必须在产品研发和制造上能够快速响应,尽可能缩短周期,赢得比竞争对手更快的时间。其次是供应商和委外商。这表现在两个层面:一是供应商和委外商响应制造商需求的能力,这是供应商和委外商的柔性;二是制造企业重新选择供应商和委外商的能力,能不能在最短时间内选择到合格的供应商,这是制造企业柔性的一个标志之一。 5.建立有效的利益分配机制和激励机制。供应链管理的目标是实现最低的运作成本。实现最优绩效和效益,实现共赢。成员企业作为个体而言,对自身利益的关切是必然的,也是其存在的根本。因此,在客观的情况下,成员企业必然是

43、在供应链上争夺利益。当这种争夺过度时,对供应链的危害就显现出来。因此,核心企业应和成员企业共同协商制定出供应链利益分配准则。该准则既能达成供应链成员企业之间有序和适度的竞争,又能对供应链额外的收益成员之间正常交易利益之外进行公平分配。 供应链成员企业之间的激励机制是维持和提升供应链竞争力的重要基础,在以制造企业为核心的供应链,激励政策的制定者就是核心企业。在上游环节,制造企业可以通过物料采购量的动态分配委外数量的动态分配来分别激励供应商和委外商。也可以通过采购价格动态调整来激励。供应商和委外商同样可通过价格杠杆来激励制造商。在下游环节,制造商可以通过价格杠杆激励批发商和大型零售商。在许多情况下

44、,也可通过向下游企业供货数量的调整和供货的及时性调整来激励。94 案例分析 随着市场经济向网络经济时代的转变的到来,制造企业的发展急需充分借用先进的网络平台来扩张产品经营的范围,及时抓住市场、竞争企业等各方面的信息,以确保公司信息的流通。同时,制造企业内部的机制也需进行进一步的改善,以提高本企业在供应链中乃至全世界中的竞争力。以下就是以海尔为例,进一步体现以生产制造企业为核心的供应链进行改建后所带来的好处。 海尔集团是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛,现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年,海尔集团在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海

45、外贸易公司,全球员工超过6万人。2009年,海尔集团全球营业额实现1243亿元(182亿美元),品牌价值812亿元,自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任,援建了129所希望小学,制作了212集儿童科教动画片海尔兄弟,是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。 海尔,中国造”,已经铸就了海尔的国际品牌地位。海尔集团的超常发展,己经在全国乃至全世界产生了深远的影响,2000年,海尔的全球销售额为50亿元美元,连续剧6年保持了80%以上的增长率,快速向世界500强迈进。海尔集团创立于1984年,现已发展成为大型国际化企业集团。国家经贸委主办的中国经贸导刊2002

46、年第五期刊发了国内“2001年自营出口1000万美元以上生产企业名单”,在690家1000万美元以上生产企业名单中,海尔集团名列第五位。 海尔集团的供应链构成如下:图4-1供应链的构成图1 在此种供应链下,海尔集团的经营存在着如下一些不利的问题: 1.企业之间的信息滞后,易造成牛鞭效应。由于信息从企业的上游传递到下游需要一定的时间,而随着市场的变化和客户需求的多样化,作为供应链中的核心企业,海尔制造企业需要及时预知市场的需求以确定生产经营计划,而由于信息的滞后,造成零售商向企业的订货量与实际的销售量不一致。这就造成了需求放大的牛鞭效应。这种效应将向供应链的上游逐渐蔓延,给各个节点企业都造成了不

47、堪设想的后果。由于较差的需求预测,海尔制造企业就支付了超额的原材料成本或生产原材料短缺,额外的制造费用、加班费,以及很高的库存水平导致超额的仓储费用和大量的资金积压,低效率的运输过程和超额的运输成本,这些都直接影响了海尔制造企业的效益。 2.各企业之间缺乏协同的管理。一般看来,基于传统的管理的基础之上,供应链中的企业是各自为政的,管理是以职能部门为基础。虽然链中的企业也存在协调关系,但基本上只局限于最近的上游或下游企业,不可能从全局的高度来考虑。以职能部门为基础的传统管理。企业内部职能之间存在着大量的矛盾,包括职能功能业务界定不清、业务流程未完善或不规范、部门间的情绪化倾向等,使得企业内部各部门以及与各功能部门接口的外部各关联企业,在运作上容易陷入单纯的部门主义,失去了整体的协调性。 3.核心地位体现不明显。作为制造企业供应链,核心企业的选择应该很慎重。作为核心企业,它为供应链提供主要的决