海底捞模式研究.doc

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1、海底捞张勇：常换手机号码躲风投 实现最现实乌托邦2011-01-07 中外管理 当着记者的面，张勇拨打了几个电话，才颇有些周折地问到海底捞2010年拥有的店面准确总数52家，比2009年新增16家。“怎么今年开了这么多”他低声嘟囔。就在10分钟前，站在“中外管理管理中国总评驯的领奖台上，在被问到海底捞红遍大江南北是靠什么时，他给出的答案居然是“可能是我太太长了一副超级旺夫脸”。这会儿再问，还是这句，“我真的不知道”。他一脸无辜。一问三不知的张勇是海底捞餐饮有限责任公司的董事长，那个传说中的张大哥。自称不知道海底捞靠什么的他，在16年间将这个起步于四川的火锅品牌做得遍布全国，风声水起，而让人不得

2、不佩服的是，和那些往往靠主打招牌菜的餐饮企业不同，去海底捞，你总是很难说清楚是为了吃什么，但就是愿意去，而且，不惜屈“上帝”之尊排队等候。张勇亲眼见识到自己品牌的威力始自西安，那里海底捞有个店就开在大路边。某天张勇去巡店那还是前几年他喜欢勤奋巡店的时候走近了，人山人海，人行道上全都坐满了，他高喊着“打架了!打架了1赶紧跑过去看，居然，是排队海底捞。外界把食客们的如此热忱归功于海底捞的“变态”服务。难道不是吗，看到长发女顾客，皮筋一定会送上来；只打了一个喷嚏，姜汤就端到你手边至于那个流传甚广的冰激凌的故事一位顾客临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回

3、来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”任你再不轻易动情，恐怕都会被感动。看上去，对海底捞来说，服务已经不是表面功课，而是已经渗透进员工的思想里，是根基。但张勇说：不。“海底捞的服务也是一个表面现象。尤其在扩张、员工增多之后，通过层层组织结构的递减，最终会变成另外一个东西。”他对中外管理说，“而且海底捞的服务真就那么好吗？肯定没五星级酒店好，只是顾客的需求没那么高。但说多了有时就会晕，以为自己真是最好的。”这其实是个很随性的人，永远没有特别固定的目标，直到今天他也没盼着做行业老大，而明年要新开多少家店他更从来不曾关心过。在说到海底捞高层进行的种种创新，诸如：推出底料和蘸料的超市销售，升级外卖

4、服务外送菜品、厨具、专人服务，甚至郊外野炊时，他不像多数老板那样习惯说“我们”，而是说“他们如何如何”。但这并不等于蒙着干。“因为我们的重点不一样。我的重点是，能够在海底捞塑造一个公正公平的环境，有能力把勤奋、诚实、善良、肯干的人提拔到领导岗位，让他们去用双手改变命运。”他说。这或许才是海底捞之眼。或者，你可以把卖火锅理解成一个道具。最现实的乌托邦有人说，在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”，先不说送皮筋、防止手机被溅油的小袋子这些贴心细节了，孕妇会得到海底捞特意赠送的泡菜，分量还不小，如果人少，服务员一定会提醒你点半份至于等候区的免费小点、茶水，乃至免费美甲，估计也

5、是海底捞首创。不少人质疑张勇：你让他们在等候的时候就吃那么多，到真吃饭的时候不就吃不多了吗？但张勇不以为然。这就像他同样令人不解地在家乡投入千万建立通才学校，让员工的子女免费上学；而即使在北京这样的城市，员工宿舍也一定是正式住宅小区而非地下室；且离工作地点不会超过20分钟；配备空调，有专人保洁、洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；对那些夫妻员工，还考虑给单独房间。据说，员工的家人一旦因为大病无钱医治，公司还会负责到底。这使得海底捞的人工成本远高于同类企业。光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万。凡此种种，使张勇被认为是个乌托邦的理想主义者。“不是。我是个现实主义者。说我乌托邦的人是没算清账

6、。员工都没改变命运，你老板要改变命运？其实是我没那么大理想，所以可以很从容。”张勇很老实地说，他并不掩饰自己心中的小九九。的确是。正因为他对员工好，员工才对企业好，对顾客好，由此才有了海底捞服务的扬名。最有力的证明莫过于北大光华管理学院两位教授对海底捞为时一年多的深入研究，在甚至派人“卧底”当服务员后，他们惊讶地发现：海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。海底捞有一万名员工，流动率一直保持在10%左右，远低于中国餐饮业28.6%的平均流动率。而就在2010年10月，团购网站拉手网CEO吴波在谈到最怕什么竞争对手时，给出的回答居然也是和他们风马牛不相及的海底捞。“做团购需

7、要极强的线下资源整合能力和服务意识，其实那么多互联网巨头进入这个行业我们倒不怕，最怕那些服务做得好的传统企业进来，譬如海底捞的老板。”吴波笑称。至于对顾客提供大量赠品和等候区的免费小食品，张勇为何会看似不计成本地执拗坚持，一个汤圆的故事或可说明。那还是很多年前，海底捞北京牡丹园店开业，生意并不好。到下午2点多时餐厅已经黑了灯，只留下一名服务员在门口值班。这时一个50多岁的男子从楼上下来，直接奔向餐厅，边走边说，快给我来碗面，脸色看上去非常差。他是低血糖，此时需要马上吃东西，否则可能晕倒。海底捞没有面，但是有汤圆。机灵的服务员很快就把汤圆端了上来。客人吃完擦擦汗，开始掏钱包，“多少钱啊？”他问。

8、服务员答：“不要钱。”张勇当时就站在旁边，只是这个服务员那时还不认识他。听到如此回答，他都吓了一跳。客人当然也不干，坚持要给。但服务员坚持不收，“你不是生病了吗，做碗汤圆没关系的，要不下次你来吃火锅吧。”客人走后，张勇好奇地问服务员为什么不要钱，后者的回答让他惊讶。“反正没生意，这么大店面，一天租金都几万，这碗汤圆的直接成本可能1块钱都不到。你总不能把这几万块租金都算这碗汤圆里吧。再说，我这一块钱的广告打出去，万一他在哪里说海底捞好，肯定赚的不止一块钱。”张勇此后很关注这个故事的后续进展。结局是：那位客人敲是楼上那家证券公司的老总，他回去后下了个文件，公司的普通招待餐必须去海底捞，不然发票不予

9、报销。当然如此莫名其妙的规定后来只坚持了几个月。但是让张勇印象深刻。“还是一个算账的关系，我不觉得我们海底捞的做法有多高尚。”他说。犯错也该人家犯和多数企业家相比，张勇的生活实在潇洒很多。他最近两年都不怎么去巡店了，看看书，有时去旅游，或者在自己家的小区里陪那些退休的老头儿玩玩小麻将。当然，这两年海底捞出名了，许多外部应酬还是推不开的，拒绝难免被认为骄傲，“其实我不是骄傲，是企业太校”他说。其实是他一向都明白，授权有多重要。“有句话说得好，这个企业现在是我们的，将来是儿子们的，归根结底还是那帮孙子们的嘛。”他打趣说，“有不安全感，通常是因为过于看重自己了。”在海底捞，从管理层到普通员工，所拥有

10、的权力简直非一般餐饮店员工所能企及。据说，30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连那些来来回回穿梭的普通一线员工，都可以决定赠送水果盘或者零食，一旦顾客提出不满和要求，甚至能直接打折、免单。张勇一点都不担心这些权力被滥用，“其实很多事情你店长能处理，服务员也能处理。”他说，“再说，服务员免单是有前提的，就是我们出了瑕疵，对方要求。其实他是在替公司处理问题，如果非要报告到店长，可能时间耽误了，影响到顾客的满意度。”并不是张勇太幸运，事实上，如此授权也常常带来麻烦。曾经有一次，海底捞新开了一个店，所租的房子有电梯，但是货梯，而新装一个客梯需要花费几十万。于是工程部长就决定对原有货梯进行改

11、造来载人。但十几万投入进去，改造后的电梯却总往下掉，在店长的抗议下，工程部长依旧没换新的，再次投入十几万继续改造。不幸的是，前后耗时两个月，共花费了二十多万，最后还得卸掉装新的。相信很难有人对此不火冒三丈，但张勇看似习以为常。这位工程部长在事后并未受到任何处罚，张勇的理由是：他的出发点不是为了搞垮海底捞或者贪污，还是为了节剩“他的优势也很明显啊，再说你找不到一个全才。”张勇说，“如果非要处罚，各级干部出错就会掩盖。所以，不要去追究人家的错。”但在某些时候，张老板甚至挑剔到小题大做。比如：有一次，他看到免费送给顾客的橙子有点大小不一，颜色不均，硬是把几位负责人狠狠罚了一顿。但是，更多时候，他知道

12、该忍耐什么。“海底捞现在十几个亿的产值，你不可能每个东西都自己去买，即使都自己去买也难免有错。每个决策，不管谁做，其实都有风险，企业犯错很正常，我们能容忍，而且必须容忍。”他说。事实说明，他的账算得并不错。2009年，海底捞利润做到了税后18个点；2010年，尽管人工成本、原材料成本都大幅度提升，但仍能做到超过16个点。张勇相当满意。因为，如此高的利润率说明：在海底捞，很少有跑冒滴漏。或者说，大家的责任心足够强。其实张勇一直都不明白为什么很多人非要按照自己意愿来做，他更喜欢的是，自己去玩，别人干活。在他看来，很多老板很累，是因为你把人家的活儿干完了，人家还照拿工资，这是何苦!“既然你花那么多钱

13、雇了人家，分了人家这个职务，你为什么要干人家的事情？犯错也该人家犯。”他说。张勇：加紧玩儿，健康、开心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有关的人都好。民主的细节不过，如果你因此以为张勇过于放任，那就错了。在涉及根基的事情上，他固守得近乎执拗。比如：他经常换手机号码，为了躲避风投。“我觉得我的一些想法他们嘴上可能认可，比如我们慢慢来打造一个平台，但等他真正加入可能就不认可了，我也是以小人之心度君子之腹，我又不是特别需要你的资金，为什么要冒险？你是否认可我的理念是不可预测的。”最近，他在看的书是民主的细节，一本讲述美国民主社会一些细节的书。公平公正，是张勇所无条件坚持的另一个根基。早在2003年

14、，海底捞就推出员工奖励计划，给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。但是，这一计划后来被取消。原因就是不公平。因为在实施这个计划后，老员工得到的配股奖金会高于工资，这意味着大家辛苦评选出来的优秀员工收入与老员工相比，仍差距很大，沦为资历为上。民主往往体现于细节，张勇对此很在意：“就像你说你的企业是公正的，但具体到高管要出去开个火锅店你就不干了，那不是瞎掰吗？”他说的是他曾经在公司做的公开承诺：“哪怕只做了一天店长就辞职离开，我都会送最高八万元安置费，大区经理离开则送他一家火锅店。”并不是说说而已，不过在此项政策颁布后到目前为止，店长以上有上百人，离职的也不过几个。在张勇看来，这部分

15、钱是对他以往工作贡献的肯定和承认，与当下这个时点他因何离开无关。这才是真正的尊重。就在前不久，张勇的弟弟刚刚从海底捞上海区总经理的位置上离职，之前他从部队转业，来海底捞时已经说好了学学后就自己干。他很能干，很快做到了高管，兴奋得张勇把先前的约定都忘了，以至于在弟弟来辞职时他还颇感惊讶。惊讶归惊讶，照样放行，按制度给800万去开火锅店，连税都分担一半。其他高管就有意见了，“你给钱我们同意，但怎么能同意让他开火锅店？还要帮他搞装修？”这些本是该制度受益者的人自己提出，应该跟公司签个同业竞止协议。张勇是这么回答的：“首先你们现在站在公司立场上，当有一天你要走了就不会这么想；第二，你想一个人在海底捞干

16、了很多年好不容易干到高管，现在要走了，他不干火锅能干什么？其他的他都不会干。为什么非要去堵他这条路？也许法律上确实该禁止，但干火锅的那么多你不去竞争，干什么非要和自己人竞争？”“我总是鼓励我们的干部出去创业。”张勇说。当然，他也有办法尽量避免竞争，用的是诱导策略，如果给你800万你不开火锅店，开别的店，或者虽然开火锅店但档次和海底捞不同，不仅装修上海底捞可以支持，甚至会给予人员支持。也就是说，有些喜欢你的干部可以跟着你走，做一段时间后也还可以再回来。对于让不让亲戚来，张勇也一向不避讳，均可，无所谓家族或不家族，只要认真的公正的都可以。“但亲戚一般不愿意来，因为要避嫌，所以在要求上一般更严。”他

17、说。从柔性转向硬性人性关怀，无疑是海底捞在过去几年迅速占据人心的旗帜。但是，当外界对海底捞推崇备至之时，眼下张勇必须考虑的更大挑战，是如何将企业文化继续传递下去。“惟一的办法还是制度化和规范化。软性的东西最终还是要归于硬性，毫无疑问。”他说。如今，有时在一些小餐厅，张勇还能找到那种发自内心的真诚感，但海底捞毕竟大了，一万名员工，他已经能感受到有时候员工是为了完成任务，创造出所谓的感动出来。“不像我们第一拨人是真心对客人好。”那么现在，他就要尽量与规模和真诚间这个无解的矛盾做斗争。“就像国民党打仗，我给你五个银元，你给我冲。我们现在就是用的这个方法，你对客人好，把员工凝聚起来，我就给升迁。而早期

18、我们自己做的其实还是更性情。”其实从很早开始，海底捞已经强调在开新店时必须保证30%老员工压阵，如果做不到就不开，为的就是保证文化的传承。而在标准化方面，行动也早已展开。海底捞与美国夏晖公司合作，已经在四地分别建立了配送中心，所有从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库，随后是第二步检验：进入全自动化的清洗机床、甩干机，再经专门检验室进行细菌含量等检验，通过后装箱。各分店厨房只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。“下一步我们还要在北京做个全国最全智能化的餐厅，已经在进行技术研讨，顾客来了之后就自动化上菜，就朝着这个方向努力。10年、20年后可能火锅店后厨就真的没人了，只需要两个工

19、程师。”张勇说。投入相当大，光建一个实验室就几百万。不过，和另外一些制度的建设相比，这点代价不算什么。“转型很痛苦，摩擦大了去了。”张勇说。就在前不久，当张勇游览康定，还沉浸在当地红叶的美丽中时，偶然得知，原郑州小区经理宋青正在和海底捞大学的人员怄气。作为内部培训机构的海底捞大学，成立于2010年6月，请了不少博士，表现都让张勇满意。事情的起因是宋青负责当期在北京开展的领班培训的组织。恰逢北京天气变化，宋青发现有些人衣服带少了，就忙跟班主任说该给大家买厚衣服，可说了两次班主任没什么反应，于是宋青就直接让采购部长采购了20多件衣服给那些没带厚衣服的人分发下去，采购单也没填，之后被指责为违反流程。

20、“海大刚成立没多久，他们不知道一个老师还有权力买衣服，但略一解释他们就明白了。但宋青呢，就觉得受到打击了，我们要保护她。同时流程也要坚持，采购单在网上填，其实一分钟就可以了，没问题。”张勇说，“其实是大量的流程员工不习惯。完全按流程走，以前好的东西可能会消失，但这些好的东西同时又需要流程化和制度化才能固化下来，我们在试图做这个。”海底捞成立16年来，张勇一直不曾感受过有什么重大转折点，但当前的转折却可能是。包括在组织架构上，海底捞都在调整，以前店上面是小区，小区上面是大区，现在大区小区都取消，只有一个运营中心，为的是减少管理层级，让组织下沉。与此同时，海底捞仍在快速扩张，张勇当然知道风险有多大

21、。所以他也坚持不能急，“肯定是要改的，但是个逐步改善的过程。”他说。管理张勇心中的杜拉克五问我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？张勇：我是董事长，我的优势是让人家帮我干活，我的价值观是崇尚公平公正。我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？张勇：我在一个企业工作。我属于我的父母、儿子、太太，我的家人。是决策者和参与者。我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？张勇：我应该坚持正确的东西。如何工作？偶尔开会，平时主要是示范。没什么贡献。我在人际关系上承担什么责任？张勇：让更多吃火锅的人喜欢海底捞。我的后半生的目标和计划是什么？ 海底捞的服务利润链哈佛商业评论 黄林 2010-04-0

22、8 Tips：海底捞的服务让所有人印象深刻，但优质的服务就是海底捞的一切吗？海底捞究竟是如何将人性化服务与标准化管理相结合，并成功实现复制的？ 爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的，15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过3亿的火锅连锁，海底捞不可谓不独特。海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌，据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了，不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了”，结果几分钟后，气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。海底捞的服务让人印象深刻，它的内部管理也一样与众不同。在海底捞，员工可以享受一个特权：基层

23、服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元2000元不等的奖励。海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正规住宅小区，且都会配备空调，有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费50万元。海底捞在简阳当地赞助了一家学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。为了激励这

24、些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度，而这样一个“没人对营业额负责”的企业，2008年的收入却达到了3亿元。海底捞的“服务利润链”自从海底捞名声大噪以来，不少人士对它做过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第一手资料。2006年6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团（百胜餐饮集团是肯德基和必胜客的母公司）将上半年度“

25、（中国）区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行，全体参会人员200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。当然，与其他客人不同的是，他们这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务，提升管理水平”。为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务？1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位，初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。张勇说：“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇奇迹般地发现，即使明明口味不怎么样的麻辣烫，但在经过他热情服务过后，客户居然也会连连点头“味道不错”。此后在市场拓展的过程中，尤以海底

26、捞第一次扩张西安分店开设的经历让张勇再一次坚定了“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念。1999年，当西安分店刚开业时，因为成本高企，西安的合伙人对成本控制得非常严格，导致海底捞的很多特色完全丧失，接连亏损，形势十分不利。在危机时刻，张勇痛下决心，把西安方面合伙人的股份回购，完全由海底捞自己来运作，不到两个月，海底捞名声鹊起，扭亏为盈了。要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务,所以从一开始,善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。年轻时阅读过卢梭的社会契约论等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事

27、业来做。”用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”，这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好员工有干劲员工对客户好客户体验良好忠诚顾客再次消费和口碑推广企业获利”这样一个很简单的逻辑。其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”。服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组在构建“服务价值链”模型时提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一

28、条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利。 图1： 服务利润链图示从上述服务利润链图示可见，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成：分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。

29、以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。人性化和标准化的结合海底捞的人性化管理无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。我们来看看网上流传的一篇2009年发布的海底捞员工自述吧：本人是郑州海底捞某店员工，海底捞郑州片区的基本情况如下。1.吃饭：海底捞是包食宿，即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。早餐无限吃，中/晚饭每天菜都不同。值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。2.住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住。公司就近租的，条件也相当不错，三室一厅居多。每室配备空调一台，客

30、厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。3.工资：刚去不满一个月的每天33块。满一个月开始评级发工资，底薪1000，二级员工（是个人干上一个月都能评上）1100，一级员工1250+分红，优秀员工1400+分红。领班1700+分红，后堂大堂值班经理大概3000左右。店经理50007000看当月利润。不按时发工资和拖欠工资的情况不存在，大可放心。4.休假：每月4天带薪休假，还有12天年假，产假，丧假等。5.文化：会对新员工进行为期3天的培训和一周的实践。融入快餐式的火锅经营理念（三分钟上锅五分钟上菜，服务员下菜比较快），奖罚分明（天天发点小奖，十块二十块的，一月发上四五次不成问题）。6.管理：在海底

31、捞没有闲人，人人管事人人干活，当你闲着的时候你必须找活干。店经理会随时出现在任何岗位帮忙 (作为店里的老大随时都不闲着，传菜、接待客人，下菜，我们还有啥好说的呢）。员工的体验最真实，海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工薪水平，同时提供了良好的食宿条件，通过工资和福利实现了提高员工敬业度的基本因素，而更重要的是，海底捞给了员工足够的尊重（如年假、宿舍、创意命名权等），还给了每个员工足够的希望和发展的通道。海底捞的管理层都是从基层做起，所以更了解员工的真实需求，能站在员工的角度考虑问题。更重要的是，管理层的示范作用很有效，只要勤快肯干，每个人都有成为店长甚至地区经理的机会，就能享受每年12000

32、元的子女入学补助、每月400元的配偶随行补助，以及能够在高房价的北京买得起房子的收入等等，这不正是“用自己的双手改变命运”吗？回到服务利润链理论，通过上述几方面的举措，海底捞做好了员工满意度这个循环，自然而然地良性传导到了顾客满意度循环，客户是很满意海底捞服务的，于是下一个环节就到了企业盈利循环，企业获得了应有的收益，又会重新良性作用于员工满意度循环，如此环环相扣，便是海底捞服务取胜的秘密。当然，在这些人性化管理的背后，还是离不开标准化管理的影子。毕竟海底捞是一家连锁的餐饮服务企业，除了人的服务，还需要有实际的产品火锅。海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送，以及洗碗等一系列后厨工作都

33、已经标准化、流水线化和信息化。海底捞的后台生产，完全是按照量化管理来操作。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京的10家分店输送菜品，这样的标准化生产使得海底捞的各个门店后厨工作变得很简单，菜品送到门店后只需要按分量分装上桌即可。海底捞和麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司合作，在全国成立了四个类似这样的配送中心，支撑全国的门店供应。另外，海底捞的后厨配备了自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。所以，店堂里

34、的人性化管理和服务加上后厨的标准化生产和支撑，海底捞把人性化和标准化结合得很好，同时发挥各自优势，相互结合起来，就成了如今的“海底捞模式”，未来这种模式也必将是海底捞不断发展壮大的核心要素。“海底捞模式”能复制吗毋庸置疑的是，海底捞将人性化与标准化结合的模式是有其自己的特色的。那么，同行们又是如何做的呢？业界的巨无霸肯德基和麦当劳，其前堂后厨的标准化一直为大家所称道：麦当劳的标准化柜台服务、59秒快速服务，肯德基的服务七步曲以及后厨的一系列标准化操作流程等，一直是国内餐饮企业的参考学习对象。那么，在麦当劳、肯德基有人性化管理吗？答案是有的，麦当劳和肯德基都很重视员工的培训，同时这两家企业的中层

35、也大多是从一线成长起来的，企业也很注重与员工的沟通，有定期沟通机制，以及鼓励认同卡等制度，同时还有类似汉堡包大学等专门的培训机构，帮助员工的职业发展和职业化。当然，相比之下，海底捞对员工创造性的激发和激励做的更好，同时在员工物质福利方面投入较大,正向激励更多(当然这与海底捞员工全来自农村有一定关系)，这或许可以视为“海底捞特色的人性化”。所以，通过服务利润链这一理论的指引，只要服务企业真正愿意站在一个长期发展的角度来进行运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导,那么，只要我们做好了员工满意度这一环节，自然会带来客户满意和公司受益。当然，其他可以通过标准化提高效率、降低成本的地方也一定不能放过，那么海底捞模式的复制应该能够成为现实。