浅析ERP系统在企业中的应用——以南昌亚洲论文.doc

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1、目 录摘 要IAbstractII第一章ERP基本概念及相关理论11.1 ERP的基本概念11.2 ERP的发展历程11.3 ERP的主要功能模块2第二章ERP系统在企业中应用的现状分析52.1 ERP系统在企业中的应用现状52.2 ERP系统在企业中应用现状的宏观分析52.3 ERP系统在企业中应用现状的微观分析8第三章 成功应用ERP系统的经验总结113.1 宏观分析的经验总结113.2 微观分析的经验总结12第四章 案例分析164.1 企业简介164.2 ERP系统在企业中的应用现状及效果164.3 ERP系统在企业中成功应用的经验分析17结 论18参考文献（References）19致

2、 谢21浅析ERP系统在企业中的应用以南昌亚洲啤酒有限公司为例摘 要Gartner最初对ERP的定义：ERP是MRP（Manufacturing Resources Planning，制造资源计划）的下一代，它的内涵主要是“打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制造。”现在,面对市场竞争日益激烈的形势，实施ERP系统已成为提高企业管理水平的有力武器，成为实现竞争优势的同义语。然而ERP在企业的应用实施并非一帆风顺。就目前而言，ERP在企业中的应用遇到了诸多问题。本文简要介绍了ERP的基本概念及发展阶段，分析了ERP系统在企业中应用的问题及原因，并提出了解

3、决措施，为企业ERP应用提供了参考。关键词：ERP系统；问题；原因；措施Analysis of Enterprise ERP Applications-An Example of Nanchang Asia Brewery Co.LtdAbstractBy the initial ERPs definition: ERP is the next generation of MRP ( Manufacturing Planning, coordination of Manufacturing Resources plan), it basically is break the connotati

4、on of enterprise, the walls of the information integration was expanded to enterprises upstream and downstream, management of the entire supply chain, realize supply chain manufacture. Now, in the face of intense market competition forms, implement ERP system has become improving the management leve

5、l of enterprises, become the powerful weapon to achieve competitive advantage tautology appears. However ERP in enterprise application implementations sometimes go wrong. So far, ERP in enterprises application has encountered many problems. This paper briefly introduces the basic concept and develop

6、ing ERP stage, analyzes the ERP system in the enterprise application problems and causes, and advances some solving measures, for enterprise ERP applied to provide the reference.Keywords: ERP system; Problems; Causes; Measures第一章ERP基本概念及相关理论1.1 ERP的基本概念ERP的概念是由美国Gartner Group 公司（1990）在其发表的以ERP：下一代MR

7、P的远景设想为题，由L.Wylie 署名的研究报告中第一次提出的。Gartner Group 公司将ERP用于描述下一代制造业务系统和制造资源计划软件，其主要内涵是“打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制造”。 Wylie.ERP:A Vision of the Next-Generation MRPR.America: Gartner Group Inc, 1990. 1.2 ERP的发展历程随着企业信息化水平的不断提高，ERP的发展大体上经历了5个阶段：1.2.1 基本MRP（Material Requirements Planning）阶段基本M

8、RP（Material Requirements Planning）阶段，即物料需求计划阶段。20世纪40年代初期，西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗规律的研究，提出了订货点的方法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理中。然而由于其假设条件在现实中很难成立，“何时订货”这一库存管理中的核心问题仍然难以解决。20世纪60年代，计算机的商业化应用开始，物料需求计划（Material Requirements Planning,MRP）软件面世并应用于企业物料管理工作中。MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。MRP是解决“产供

9、销严重脱节”问题的信息化管理系统，它能解决的管理问题是做到“既不出现短缺，又不积压库存”。1.2.2 闭环MRP（Closed-loop MRP）阶段闭环MRP（Closed-loop MRP）阶段，即闭环物料需求计划阶段。20世纪70年代，人们在MRP基础上，把能力需求计划（Capacity Requirements Planning,CRP）、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP中，根据长期生产计划制定短期主生产计划，主生产计划必须经过生产能力负荷分析，判断是否可行，形成“计划实施评价反馈计划”的封闭循环的工作过程，即闭环MRP。闭环MRP在编制计划时，先不考虑能力约束而优先保证计划需求，

10、然后再进行能力计划，其基本目标是满足客户和市场的需求。1.2.3 MRP（Manufactory Resources Planning）阶段MRP（Manufactory Resources Planning）阶段，即制造资源计划阶段。20世纪80年代，企业管理者面临“财务数据和生产数据总是对不上号”的问题，财务报表在时间上严重滞后，不能及时地曝露经营生产中的问题。制造资源计划（Manufacturing Resource Planning,MRP）就是解决财务和业务脱节管理问题的信息化管理系统。MRP系统把生产、财务、销售和采购等子系统结合成一个一体化的系统，实现了计划与财务的集成，使企业的

11、经营管理更加合理完善。1.2.4 ERP(Enterprise Resources Planning)阶段ERP(Enterprise Resources Planning)阶段，即企业资源计划阶段。20世纪90年代，随着企业竞争空间与范围的进一步扩大，MRP主要面向企业内部资源计划管理的思想，逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想。ERP随之而生，它强调供应链的管理。除了传统MRP系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能，支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业

12、在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多非生产、公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。1.2.5 新一代ERPERP阶段在2000年，Gartner再一次提出了一个全新的概念ERP。Gartner给ERP的定义是：ERP是通过支持和优化企业内部和企业之间的协同运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。ERP与ERP的主要区别是它强调了协同商务的作用。协同商务（Collaborative Commerce或C-Commerce）,是指企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间

13、的电子化业务的交互过程。新一代ERP应当具备以下主要特点：高级计划排产（Advanced Planning and Scheduling,APS）；动态企业建模技术（DEM）；智能资源计划（IRP）；ERP与供应链的整合；ERP与信息管理技术、电子商务技术的集成。1.3 ERP的主要功能模块ERP软件模块大致可分为四个方面：财务管理模块、生产控制管理模块、物流管理模块和人力资源管理模块。财务管理模块包含两个方面：会计核算和财务管理。会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果，由总账模块、应收账模块、应付账模块、现金管理模块、固定资产核算模块、多币制模块、工资核算

14、模块和成本模块组成。总账模块的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表；应收账模块和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账；应付账模块和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作；现金管理模块主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算，它和应收账、应付账、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账；固定资产核算模块的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账，它和应付账、成本、总账模块集成；多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算，它和应收账、

15、应付账、总账、客户订单、采购等各模块都有接口，可自动生成所需数据；工资核算模块自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提，和总账、成本模块集成；成本模块依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测、管理和控制活动。它侧重于财务计划、财务分析和财务决策。财务计划根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等；财务分析提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估、账户分析等；财务决策的中心内容是做出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。生产控制

16、管理模块是ERP系统的核心所在，主要包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制和制造标准。主生产计划根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量；物料需求计划是在主生产计划决定生产多少最终产品后，根据物料清单把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，得到还需加工多少、采购多少的最终数量；能力需求计划是在得出初步的物料需求计划之后，确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划；车间控制是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控；制造标准是在编制计划中需要的基本信

17、息，包括零件代码、物料清单、工序和工作中心。物流管理模块包括分销管理、库存控制和采购管理。分销管理包括对于客户信息的管理和服务、对于销售订单的管理和对于销售的统计与分析；库存控制能够随时间变化动态地调整库存，精确地反映库存现状；采购管理用于确定合理的订货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备，能够随时提供订购、验收的信息，跟踪和催促外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。人力资源管理是作为一个独立的模块被加入到ERP系统中的，并与ERP系统中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工资核算、工时管理和差旅核算。人力资源规划的辅助

18、决策是指对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策，包括制定职务模型和进行人员成本分析；招聘管理包括进行招聘过程的管理、对招聘成本的科学管理和为选择聘用人员的岗位提供辅助信息；工资核算与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化，并通过和其他模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据；工时管理安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表，并且通过远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中；差旅核算系统能够自动控制从差旅申请、差旅批准到差旅报销整个流程，

19、并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中。以金蝶ERP-K/3( 版本号V11.X)为例，其主要包含生产数据管理、物料需求计划、采购管理、仓库管理、销售管理、应付款管理、存货核算、应收款管理、总账、固定资产、现金管理和工资管理模块。这些模块几乎覆盖了企业管理的各个方面。第二章ERP系统在企业中应用的现状分析2.1 ERP系统在企业中的应用现状在已经应用ERP系统的企业中，超过半数为大型企业，这意味着中小企业在其中所占的比例不到一半。而我国目前拥有15000家大中型企业，中小型企业的数量为1000万家。据不完全统计，我国特大型、大型工业骨干企业有5000多家，年营业收入在5000万元人民

20、币以上的企业有30多万家，这其中目前已经实施或准备实施ERP的特大型、大型骨干企业仅约1000家，而中小型企业约3000家。 陈佳.我国ERP应用现状、要点与误区J.2001.12.10可见在不远的将来，我国企业，特别是中小型企业，将对ERP软件有着强烈的需求。从应用ERP系统的企业类型来看，有外资参与的企业（包括外资企业和合资企业）更倾向于实施ERP系统，其次为国有及国有控股企业，国内民营企业中应用ERP系统的企业数量较少。从ERP系统在企业中应用的行业分布来看，在我国，ERP软件的应用主要集中在传统制造业领域中的机械、汽车、电子、制药、石化、食品以及物流与流通行业。在ERP系统各模块在实施

21、企业的应用比率方面，财务和预算控制占到了98.7%，采购管理为77.3%，物料管理为71.9%，人力资源管理为71.2%，客户关系管理为64.7%，销售和分销管理为61.2%，产品基础数据库管理为57.2%，生产计划管理为51.8%，数据仓库和OLAP为45.3%，生产管理为44.2%，供应链管理SCM为41.4%，质量管理为36.0%。 2009ITBUP调查：企业ERP系统建设分析.2010.01.16就ERP系统在我国企业的应用效果而言，并不十分理想。在成功率方面，只有10%20%的企业按期按预算成功实施ERP系统，实现系统集成；有30%40%的企业没有实现系统集成或实现部分集成；实施失

22、败的企业占了50%。并且，在实施成功的企业中，大多数为外资企业（王晶峰，2004）。2.2 ERP系统在企业中应用现状的宏观分析2.2.1 企业规模方面在应用ERP系统的企业规模来看，大型企业的确有先发优势。因为不同规模的企业其价值链的完整与复杂程度是完全不同的。而ERP系统的核心，也即实现“管理整个供需链”的必要条件，正是两个集成内部集成和外部集成：内部集成实现产品研发、核心业务和数据采集三方面的集成；外部集成实现企业与供需链上所有合作伙伴的集成。在ERP系统的应用上，企业价值链上的各类活动越完备整杂，整个价值链的运作越复杂，各职能之间业务数量与重要性越均衡，企业管理越复杂，ERP能够带来的

23、帮助就越大。大型企业正是具备能够利用ERP诸多特点和功能的规模、复杂性和全球化的实体，并且对包括企业自身信息资源以及供应链的整合有着更为迫切的需要，至此成为最积极的ERP系统选择者。中型企业应用ERP系统的很多原因都与大型企业相同，但最普遍的原因是为公司未来的发展搭建一个更好的平台，因为没有企业希望由于信息系统的匮乏而限制企业的发展进程。中型企业需要应用ERP系统来帮助企业实现更加规范化和专业化的管理，逐渐实现企业规模的扩展与壮大，在茫茫商海中赚取更多的绝对价值。小型企业应用ERP系统的原因也是因为需要更加规范的管理结构和程序以及更加专业的技能来迫使企业管理逐步进入规范化和专业化，提高企业经营

24、管理水平，降低成本，增强市场竞争力，帮助企业成长。然而，ERP系统在小型企业中的应用比例并不高，其主要原因为：ERP系统的应用是一项复杂的工程，需要投入大量的软件费用、硬件费用以及咨询服务费、培训费等，小型企业面临资金问题；此外真正的小企业一般不愿意为昂贵且耗费时间的ERP自寻烦恼或者可能确实没有应用ERP的需求。毕竟，典型的ERP应用需要有一定的规模才能运行，典型的ERP所能带来的价值需要有一定的规模才能体现。但倘若小企业已经有明确的扩展趋势，比如由于客户及供应商的增加，产品范围及销售区域的扩大，联系各部门间的单据多到手工统计汇总已无法满足公司管理需要等等，企业当然会需要应用ERP系统规范企

25、业的管理，提高企业经营水平。这也是中型企业以及大部分小型企业对ERP系统的应用需求增加的原因。2.2.2 企业类型方面在应用ERP系统的企业类型方面，曾经有人这样说过：“国有企业实施ERP是形象工程，民营企业实施ERP是问题工程，外资企业实施ERP是系统工程。”意思是说，只有外资企业，从管理基础到经营机制、企业文化、员工素质都非常适合实施ERP，只有他们才能系统地理解ERP思想和实施ERP的方法，也只有他们才能成功应用ERP系统；而很多国有企业实施ERP的目的只是使企业多一项“意识先进，管理规范”的光环而已，ERP系统的应用并没有真正给企业带来管理上的改进；而在很多民营企业，由于管理基础差，所

26、有权与经营权没有分离，导致一人说了算的决策机制难以改变，这些状况引发了ERP系统在应用过程中的种种问题。这些当然是在ERP刚刚走进中国企业的时候，然而不可否认，这也是国有企业和国内民营企业在ERP应用上落后于有外资参与的企业的原因之一。再者，ERP系统的概念是由国外的专家学者最先提出来的，ERP系统的软件也是由国外最先研究开发的，ERP系统在国外的应用与普及远远早于中国国内，这是客观事实。外资企业也因而比国内企业更早地接受ERP思想，从而在ERP系统的应用上领先一步。但是，我国的企业也是积极进取的，在汲取国外的先进管理思想之后，步入了应用ERP系统的轨道。而我国实施ERP系统的主要战略目的正是

27、为了在全球市场上同国际强手竞争，取得竞争优势。而就国有企业和国内民营企业比较而言，国有企业多为大型企业，无论是在资金及软、硬件方面，还是对ERP系统的需求方面，都正中ERP系统的应用条件，故比民营企业有着更明显的应用趋势。2.2.3 行业分布方面从应用ERP系统的行业分布方面看，ERP系统的应用主要分布在制造业中。这是由于ERP系统本来就源于制造业，是为制造业服务的。ERP系统体现的管理思想、管理方法及各模块功能的集成运用只有在制造业企业中才能体现的淋漓尽致。而ERP系统在物流与流通等其他行业中的应用大多只是通过销售、采购、库存及财务模块的应用完成财务业务的同步管理，而对于ERP系统的核心模块

28、MRP却几乎用不上，其他涉及生产方面的模块更是毫无用武之地。2.2.4 模块应用比例方面ERP系统各模块的应用比例的不同，从间接上反映了大多数企业采取的是分步实施的策略，逐步分阶段地应用各个模块的功能；或者只是使用企业有需求的模块，与企业经营无关的模块当然无需应用，此外，也反映了大多数企业ERP系统模块应用的共性：在应用ERP系统模块时，先实现财务业务同步管理，例如销售管理、物料管理、采购管理以及财务管理模块的应用比率均为60%以上，其次才是计划管理。2.2.5 应用效果方面ERP系统在我国企业的应用效果总体上是不容乐观的，但并不是没有应用成功的企业。这至少说明ERP系统在我企业的应用是有活路

29、可循的，并非“上ERP找死，不上ERP等死”。ERP系统在部分企业的应用失败定是有其原因的，只是导致失败的原因不尽相同罢了。既有成功应用的榜样在先，准备应用ERP系统或不幸遭遇了失败的企业完全不必自乱阵脚，通过吸收经验、总结教训，执行贯彻，定会使自身企业走上成功应用的道路。已经按期按预算成功实施ERP系统并实现系统集成的企业将会体会到更多ERP系统应用给企业带来的绩效提升；而目前尚未实现系统集成或实现部分集成的企业通过发现问题，解决问题的过程定会实现ERP系统在企业的应用集成，进而成功应用ERP系统为企业保驾护航；而暂时失败的企业在ERP系统的应用道路上更是大有可为的空间，逐步走上成功应用的轨

30、道。2.3 ERP系统在企业中应用现状的微观分析ERP系统在企业中应用的成功率不高，造成这一现状的原因定是由于ERP系统在诸多企业中的应用出现了各种问题。正是由于出现在ERP系统应用中的各种问题影响了企业ERP系统应用进程。ERP系统在企业应用中表现出来的问题大致有以下几个方面：2.3.1 实施目标不明确相当多的企业在实施ERP项目上说不出自己的目标，可能是因为看见别人实施ERP后取得了某些效果后自己也心生向往，故也想通过实施ERP系统达到那些效果。这些企业只知道ERP系统好，不知其为什么好，不加分析，不考虑客观条件，因而在实施目标上带有相当大的盲动性。而有的企业把目标定在诸如：“提高管理水平

31、”、“规范管理流程”、“管理上一个台阶”、“提高企业的竞争力”等无法衡量和评议的抽象口号上，这些目标太大、太不确定。更有一些企业，由于缺乏对ERP系统的正确理解，故对ERP系统赋予了极高的期望，认为上了ERP系统就能解决管理中的所有问题，就能够一劳永逸，这也是对实施目标的误解。2.3.2 在选型时步入误区ERP选型是一件非常重要又细致的工作，选型是否得当，直接关系到项目的成败。在选型班子上，有的企业将ERP选型工作交由一个部门负责，殊不知这样会使得其他部门在选型工作中很难有实质性的参与，或即便是参加了很可能也只是名义上的参与。ERP系统是一个由多个部门共同应用的系统，这样选型决策的结果很可能不

32、能满足各个部门的实际需求，使各个部门无法相互配合完成ERP系统的实施，大大增加实施的困难。在供应商的选择上，有的企业采用招标方式，使得众多ERP供应商蜂拥而至。这样看似增加了企业的选择，实际上增加了企业选型的复杂性以及延长了选型时间。此外，过多的供应商调研，也会大量增加企业业务部门的工作量。刚开始业务部门或许会积极配合，提供准确的数据、资料，如果一次又一次的调研，肯定会影响到各部门的正常工作。在做最后决策上，有的企业仅凭ERP供应商的演示就做出选型决策。演示终究是ERP供应商对自己产品的宣传，且演示人的风度和口才也很容易影响人们对产品的真实认知。此外，演示的软件可能是一个为了演示专门设计的版本

33、，同出售的版本可能会存在不一致。2.3.3 培训工作不到位很多企业在全员的培训上存在着贯彻不到位的问题。领导的培训存在的问题尤大，思想没有完全转变，从而在以后的实施中不能很好的配合ERP系统实施决策；员工积极性高，可是仍然存在着培训面不广、没有持续扩大培训的问题；在开发商方面，也压缩了培训的时间和培训量。 当前ERP在企业应用中存在的问题,.2009.04.202.3.4 缺乏统一规划ERP可以实现数据的全局共享，前提是必须在规范化的数据基础上运行，所以，在实施ERP时，需要花费大量时间准备基础数据。ERP系统只有在对合乎要求的数据进行处理的基础上，才能提供企业所需的管理数据供决策参考。“三分

34、技术，七分管理，十二分数据”强调的就是数据的重要性。但是目前绝大多数企业的信息化建设还处于起步阶段，缺乏从整体CIMS和ERP系统出发的统一规划，系统各自为政，数据共享差。各部门均针对各自的需求设计和开发应用系统，没有从总体上考虑整个系统对各部门在信息上的需求，所提供的信息不能满足各个部门的需求，导致信息的不完整性，同时由于各个部门对信息存储的孤立性，造成同一信息在不同部门存储的数据异构，直接影响信息的集成。多数企业缺乏科学的数据标准化体系，基础数据的缺乏、不准确、不合要求等，使企业失去了实施ERP的前提条件。2.3.5 存货编码不合理存货包括企业的各种原材料、包装物、低值易耗品、产成品、半成

35、品等。现代企业生产过程复杂，产品种类繁多，企业在整个生产过程要消耗大量的物料而且许多物料并非一次性消耗，而是能多次回收重复使用的，这就要求企业在实施和运用ERP系统的时候对各类物料合理编码，以加强物料的统一调配和管理。但是在传统手工作业管理方式下，企业的存货管理工作任务繁重，物料编码不成体系，导致物料编码方案不科学、不合理，甚至出现重复编码的现象。同时企业产成品的编码工作往往也不够规范，导致对产品质量的追溯较困难，无法第一时间反馈给客户，影响企业的质量管理工作。这说明企业成功实施和运用ERP体系的前提就是：要全面统计企业的存货种类和数量，根据企业存货的特点，科学编制企业的存货编码方案，为各部门

36、之间的数据共享打下坚实的基础。2.3.6 不能实现传统业务流程的有效再造我国企业实施和运用ERP体系面临的最大问题就是管理薄弱，缺乏战略观念和系统观念，普遍存在业务流程再造难的问题。而ERP系统的运用成功必须以规范化、标准化的业务流程为前提。流程再造思想的引入，是ERP系统区别于以往传统的管理信息系统的重要特征。流程再造是实施ERP的基础和前提，只有从管理上理顺业务过程，ERP才能从技术上提高流程的效率，在合理的业务流程基础上实现对企业整体资源的优化配置。而多数企业由于长期缺乏先进管理理念，企业的业务流程不合理，不符合ERP体系的基本运行要求，这就势必无法实施基于先进管理理论的ERP系统。第三

37、章 成功应用ERP系统的经验总结3.1 宏观分析的经验总结在了解ERP系统的宏观应用现状后，企业通过将自身情况与宏观应用现状进行对比,可以更加明确自身ERP系统的应用策略。首先，企业可以根据自身的规模,分析判断是否需要实施ERP系统。若企业具有中等及以上规模，通过实施ERP系统可以更好地实现企业自身资源以及供应链的整合；小型企业若有明显的扩展趋势，实施ERP系统会是明智之选；有的小型企业没有应用ERP系统的必要可以不实施ERP系统。其次，根据不同企业类型应用ERP系统的现状，国有企业和民营企业通过与外资企业的对比学习，可以提高应用ERP系统的水平。比如，通过培训和学习改变人员素质和管理水平不高

38、的状况；通过深化改革和健全规章制度改善数据信息不真实、不规范的现象。此外，在学习总结的过程中，我们也可以发现更符合我们自身特点的实施方法。再而，通过对ERP系统的行业分布以及应用特点的了解，企业可以更加明确自身需要什么样的ERP系统。例如，离散行业的ERP应用特征为：可以用物料清单（BOM）来准确描述产品构成，从而用MRP作为企业的计划方法。属于离散行业的典型行业有机械制造业、汽车制造业、家电制造业等。这类企业也是在整个企业总数中占比例最大的企业。MRP这个经典的计划方法就是从这类企业的信息化管理实践中诞生的，由MRP发展成的ERP同样是从这类企业的应用中产生的。而流通行业的ERP应用特征为：

39、不管什么形态的企业，都可以通过将销售、采购、库存管理业务中的各种原始单据实时生成记账凭证,传到财务中，进行财务业务同步管理，一般没有必要应用MRP。属于流通行业的企业形态有物流公司、批发贸易公司、连锁零售公司等。此外，根据行业内ERP系统各模块的应用比例的状况，企业可以在分析自身条件的基础上决策各模块的应用步骤。例如，在应用ERP系统时企业可以先实施销售管理、库存管理、采购管理以及财务管理模块，实现财务对业务的同步管理，再实施计划管理。最后，在应用效果上，企业可以通过向实施成功的企业学习经验，以及通过实施顾问的帮助，逐步成功实施ERP系统。3.2 微观分析的经验总结通过对ERP系统在企业中应用

40、的微观分析可以看出，对于一个具体的企业而言，要成功应用ERP系统，必须从以下几个方面进行考虑：3.2.1 确定实施目标方面就具体企业而言，没有确定、可衡量的实施目标，就无法对ERP系统的应用效果进行考核与评价。不进行考核和评价，就不知道企业ERP应用走到了哪一步，更谈不上成功不成功。企业在确定实施目标方面，首先要将企业置身于竞争的环境中，在应对竞争的管理需求上制定企业的经营战略规划，然后在此基础上制定ERP应用的长远规划，使企业成长与ERP应用相辅相成。其次，在企业的长远规划基础上，要制定出阶段性的可行计划，这要求企业根据自身的实际情况，从现实出发，分清楚目标的主次，明确应先实施什么，达到什么

41、效果，然后再实施什么，又达到什么效果，使战略目标分步实现。再而，企业所制定的目标必须要可衡量，即要制定量化目标，同时，还要明确规定计算量化值的方法。通过对量化指标的计算，进行实施前后的对比，检验ERP应用的目标是否实现。此外，在ERP系统实施中，必须做到企业上下目标一致，齐心协力。目标应先由能够纵观全局的最高管理层提出，在广泛征求意见和充分讨论的基础上制定。目标在制定后，要为全体员工所知晓和接受，从而在企业中，从高层到普通员工做到目标一致，齐心协力。3.2.2选型方面确定了ERP系统在企业中的实施目标后，接下来就可以进行ERP的选型工作了。在选型这个关键阶段，人的因素尤其重要。在选型班子上，应

42、由业务人员和IT人员组成。业务人员负责考察ERP产品满足业务流程需求的适用性和易用性。IT人员负责考核应用技术，尤其要关注ERP与其他应用系统的集成、灵活性、可扩展性和安全性。在进行选型工作时，企业应当首先对行业应用情况有一个总体上的了解。企业可以通过参观学习的方式，或向行业协会、咨询公司咨询，了解同行业企业所采用的ERP系统、供应商的实施服务情况、实施周期以及投入人力状况，从而在自身企业实施时做到心中有数。其次，企业应当根据厂商对本企业所属行业的熟悉程度，筛选出5家左右行业定位相近的ERP公司，有重点地进行初访。第三，企业一定要观看软件演示，从而对具体的ERP产品有一个直观的认识。在观摩演示

43、前，企业应先把问题提交给ERP公司做准备，然后在演示时观察ERP产品是如何解决这些问题的，并注意其合理性和可操作性。此外，在观摩时，要注意ERP产品而不是演示人，并且要注意演示所用的版本同出售的版本是否完全一致。第四，企业在观摩演示后，对比较有意向的ERP公司，可以请他们推荐行业或生产性质相近的企业用户进行访问，学习其经验和教训。第五，在访问同行业用户有困难的情况下，企业可以请咨询公司参谋，但要注意控制咨询费用的支出，并留意其正规性及背景。第六，企业对最后筛选下来的2-3家ERP公司，可用企业的实际数据，借用ERP公司的条件实际操练，作为最后定案的判断。第七，通过专家评审或内部开会讨论等方式最

44、后定案。最后，企业最高管理层与选定的ERP产品供应商和实施顾问单位洽谈、签约。至此，选型工作正式结束。3.2.3人员培训方面在选型工作结束后，要成功实施ERP，必须重视培训。在培训的时间上，应从项目的实施开始到后期，贯穿始终。在培训的人员上，要分批次、分层次对各级员工进行培训。对于中高层领导，可以侧重于ERP的理念、原理、管理思想及运用ERP平台提高分析与决策能力的培训；对于业务骨干及一线员工，可以主要侧重于ERP操作技能的培训。通过培训，使企业管理层理解ERP的深刻内涵，认识到ERP的应用需要信息技术人员和管理人员的共同合作，认识到决策者在实施过程中的重要作用，为成功实施ERP系统奠定良好的

45、思想基础，并使员工理解ERP的运作体系，从而在自己的工作岗位上能够灵活运用ERP系统。在培训方式上，企业可以采用分块分级，按树形模式进行的方式。例如，企业可以先对重要岗位上的人员、各部门的骨干人员进行培训，然后这部分人员可对同部门的其他人员进行再培训。如此按树状培训，不仅速度快，效果显著，而且不会耽误企业日常的工作，浪费太多的人力和物力，同时使企业从上到下所有相关人员都进行过培训，有利于ERP在企业的全面推广。3.2.4数据共享方面实施ERP系统要注意数据的共享问题。ERP系统是一个严密的管理系统，该系统性能的稳定性，以及数据处理的准确性、及时性和可靠性是以各业务环节数据完整和准确为基础的。基

46、础数据对ERP系统至关重要，它是ERP系统各模块运行的基础，系统的大多数业务处理都是依赖于它们，如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统的运行将寸步难行。企业应充分认识到数据的重要性，组织大量人员整理数据，利用CAD、PDM、PROE等各种辅助开发软件及管理软件完成产品设计和工艺设计，建立各种技术文档如产品结构清单、设备、加工工艺、工装、材料定额、工时定额等，进入数据库，通过相应的接口将信息直接输出至数据库系统。该数据库主要包括：（1）产品数据。产品的结构关系、层次关系、零部件的有关数据，确定关键配套件的供货方等。（2）工艺数据。零部件的材料和规格尺寸，工艺路线、工艺装备等。（3）技术资料更改数

47、据。技术中心对当期生产的和以后生产的产品的更改资料，以保证生产的正确性；售后服务的存档备查。（4）定额数据。材料定额，辅料定额，工时定额等。（5）价格数据。零部件成本价格，外购件、外协件价格等。（6）库存数据。成品库存，自制零部件、外购件库存的现有量和价格等。（7）设备、人力资源数据。是生产能力平衡和车间生产调度工作的重要数据。这些数据对ERP的实施起着举足轻重的作用，建立完整的数据库将极大提高ERP在企业实施的成功率。3.2.5物料编码方面物料编码是ERP系统的基础编码，物料编码体系是否科学是整个ERP系统能否成功实施、是否具备可用性和易用性的关键。对于现代生产企业来说，其物料消耗种类复杂、

48、规格繁多，因此按照一定的原则，设计科学的物料编码方案，是实现ERP信息集成的一个关键技术。一个好的编码体系应该具有以下特征：（1）编码体现科学化、标准化、规范化、合理化；（2）参照国家标准中有关分类标准体系；（3）保证编码的唯一性、可扩展性和方便性。现代企业物资品种规格繁多，企业物资可以按照国家物资分类标准进行分类和编码，物资编码长度设计为15位，前2位代表物资的类别，38位表示物资的品种，品种分为大、中、小三类，各占两位，910位表示物料的材质，最后5位表示物资的具体规格。同级类别之间是并列关系，大、中、小品种之间是包含关系。根据具体情况，在实施过程中还必须重视代码的直观性、实用性和继承性。由于企业经常存在有些新物资到库，而编码没有确定的情况，为保证编码的唯一性，又不影响基层单位业务，在物资编码中可以引入临时编码的概念。新物资到库时，基层单位可按照编码规则编制临时编码下账，物资即可进入流通，数据上传后再由专业编码人员审核形成唯一的标准编码。3.2.