毕业设计（论文）采购成本管理模式的研究.doc

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1、J I A N G S U U N I V E R S I T Y 本 科 毕 业 论 文 采购成本管理模式的研究The Research on Purchase Cost Management Mode学院名称： 专业班级： 学 号： 学生姓名： 指导教师姓名： 指导教师职称： 二零一二年五月摘 要 企业为了提高核心竞争力，越来越多地专注于核心技术，对于一些低附加值的零件或是非核心组件多从其它企业采购，采购成本在总成本中所占的比例日益增大。如何降低采购成本在总成本中所占的比例，加强采购成本控制，是企业成本管理中面临的重要问题。因此，研究供应链TCO管理模式下的采购成本控制具有重要的现实意义。

2、本文首先阐述了传统的采购成本管理模式存在的问题，创新性地提出了新的采购成本管理模式，即供应链TCO采购成本管理模式，并对新模式下采购成本的内涵进行重新界定:采购成本不再简单的等同于企业采购过程中发生的费用，还应包括采购产品的使用成本、后期维护成本等。其次在供应链基础上运用TCO模式的采购成本分析方法对采购项目的总体采购成本进行分析，探讨了供应链TCO采购成本管理模式的实施方法，同时选取江苏格林电器有限公司配套设备的采购项目进行实证分析，选择出TCO最低的供应商，并与之建立战略合作伙伴关系。关键字：采购成本 所有权总成本 供应链ABSTRACTEnterprises pay more and m

3、ore attention to the core technology in order to enhance their own core competence. They purchase some low value attachments or non-core components from other enterprises, therefore the cost of purchases proportion in the total cost increases day by day. the important issues that enterprises facing

4、with in cost management are how to decrease the proportion and strengthen the purchase cost control. Therefore, the study of the control of purchase cost under the supply chain TCO management has important practical significance. Firstly this paper has described the existing problems of the traditio

5、nal management model of the purchast cost, and bringed out a new procurement cost management model creatively , namely the supply chain TCO purchase cost management model, and then it has redefined the meaning of purchase cost under the new mode: purchase cost no longer simple equals to the cost hap

6、pened in the enterprises procurement process, it should also include the cost of using , post-maintenance cost . Secondly analyzing the total cost of purchase with the TCO method that based on the supply chain, and then it has discussed how to implement the supply chain TCO purchase cost management

7、mode. At last the matching pieces of equipment purchases project of the Jiangsu Gelin Electric Appliance Co., Ltd. is analyzed, and the lowest TCO suppliers is chosen with the establishment of strategic cooperative partnership.Key words： the cost of purchase total cost of ownership supply chain目 录前言

8、- 1 -1 传统的采购成本管理模式- 2 -1.1 传统的采购成本管理模式概述- 2 -1.2 传统的采购成本管理模式的特点- 2 -1.2.1 典型的非信息对称博弈过程- 2 -1.2.2 供需关系是临时性的买卖关系- 3 -1.2.3 有效控制质量和交货期一般采用事后把关的办法- 3 -1.2.4 响应用户需求能力迟钝- 3 -1.3 传统的采购成本管理模式的局限性- 3 -1.3.1 缺乏采购成本管理整体效益观念- 4 -1.3.2 采购成本管理缺乏全员成本意识- 4 -1.3.3 上下游企业未能形成战略联盟关系- 4 -1.3.4 未对供应商关系进行科学管理- 4 -2 采购成本管理

9、模式的创新供应链TCO采购成本管理模式- 4 -2.1 供应链TCO采购成本管理模式概述- 4 -2.2 供应链TCO采购成本管理模式的特点- 7 -2.2.1 从为库存而采购到为订单而采购的转变- 7 -2.2.2 从一般采购管理向外部资源管理转变- 7 -2.2.3 从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变- 7 -2.3 供应链TCO采购成本管理模式的优势- 8 -2.3.1 供需双方建立战略合作伙伴关系达到了双赢- 8 -2.3.2 可以将采购活动渗透到供应商的产品设计和质量控制中- 8 -2.3.3 总成本和采购风险得到了有效的降低- 9 -2.3.4 能选择出最优的供应商合作伙伴- 9

10、 -3 供应链TCO采购成本管理模式的实施- 9 -3.1 实施供应链TCO采购成本管理模式的前提条件- 10 -3.1.1 采购成本观念要发生转变- 10 -3.1.2 计算机信息技术的运用是实施新模式的前提和基础- 10 -3.1.3 供应链TCO模式的运用要遵循成本效益原则- 10 -3.2 供应链TCO采购成本管理模式的实施思路- 10 -3.3 供应链TCO采购成本管理模式的实施要点- 11 -3.3.1 注重与企业内外部的协同- 11 -3.3.2 加强与供应商合作关系的管理- 12 -3.3.3 健全采购绩效评估体系- 12 -3.3.4 实行合理的采购流程管理- 12 -4 案

11、例分析- 12 -4.1 公司概况- 12 -4.2 格林电器供应链关系管理- 13 -4.3 运用供应链TCO的采购决策分析- 14 -结束语- 20 -参考文献- 21 -后记- 22 - 前 言经济全球化的形成、信息技术的不断进步、消费者需求的多样化要求每个企业都能对这些变化做出及时快速的反应。为了能获得最佳的产品质量、最低的成本和快速的顾客响应，越来越多的企业把重点放在增强核心竞争力上，越来越多地专注于核心技术，对于一些低附加值的零部件或是非核心组件逐渐由自制转为外购，这种改变使得企业的材料采购管理对于企业总成本的降低、产品质量及交货期的保证就有了越来越重要的意义。据统计资料显示，在绝

12、大多数组织中，外购的料件和服务在整个产品的总成本中占了较高的比例。其中，制造业采购成本平均占组织总成本的63%，批发业占86%，零售业占78%，公共事业领域占86%。即使在服务业，采购成本也占到25%。1因而，降低采购成本，对提高企业的管理水平、加速企业的资金周转、降低产品成本、增大价格优势、提高产品的市场竞争能力、增加企业经济效益有重要意义。在目前买方市场的大环境下，企业面对着原材料和服务价格的不断上涨、产品销售市场低迷，生存和发展问题变得尤为突出。2大多数企业在日趋严峻的竞争压力下，为了保住利润，便纷纷通过降低成本、提高劳动生产率、开辟新市场、改进生产工艺流程、开发新产品、调整产品结构等方

13、法来增强自己的市场竞争力。但较之其他方法而言，通过降低成本这个方法显得更为迅速和直接。因为降低成本的方法是从自身寻找非增值作业作为出发点的，所以相对容易把握和操作。而如果通过其他方法来提高市场竞争力，大多是从企业外部环境出发，必须做大量的市场调研和分析，同时外部市场环境本身又具有很多不确定性，所以相对难以把握和操作。故在市场情况不变的条件下，以降低采购成本来增强企业的竞争力无疑是首选之策。企业采购实行科学的成本管理法，能够有效降低成本，使采购部门成为企业的利润中心，并使管理的重点落在作业的管理上，因此能够更加精确地计算采购成本，为决策提供更加有力的依据和支持；将成本管理的重点放在每一作业的完成

14、及其资源消耗上，可以极大地增强成本意识，有利于了解成本何时何地如何产生，能够寻找增值作业和非增值作业，有利于改进采购流程设计，有效地进行采购成本控制。综上所述，加强对采购成本管理模式的研究很有必要。1 传统的采购成本管理模式1.1 传统的采购成本管理模式概述在讨论采购成本管理模式这个问题时，我们首先必须明确采购成本的内涵。采购成本是指企业经营过程中因采购物料而发生的费用，也就是在采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、储存等环节所支出的人力、物力、财力的总和。3它往往受到市场因素和企业管理因素等方面的影响。一般而言，采购成本由三部分组成，可用下式表示:采购成本=物料成本+采购管理成本+储存成本

15、其中：物 料 成 本 =单价数量+运费+相关手续费、税金等采购管理成本=人力成本+办公费用+差旅费用+信息传递费用储 存 成 本 =仓库保管费用+存货损坏费用+其他4采购成本管理的目标：在需要的时间和地点，向需要的部门，提供符合要求的物料，并以最合理的价格获得上述物料，物料的来源应该是稳定可靠的，尽量缩短采购周期和降低库存，尽量利用供应商的存储空间，以减少本企业物料的存储成本，尽量建立稳定长期的供货关系，尽量寻找质量更好、价格更低和供货更及时稳定的物料来源和渠道，尽量收集、掌握、分析与采购有关的信息和资料，预测未来市场。5传统的采购成本管理模式重点放在如何与各个供应商进行交易的活动上，特点是比

16、较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但传统的采购方式，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格谈判上。因此供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等反复谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择其中价格最低的供应商签订合同，订单才定下来。61.2 传统的采购成本管理模式的特点7中国企业的采购现已基本实现市场化运作，传统采购模式下，企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。1.2.1 典型的非信息对称博弈过程在采购过程中

17、，采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为如果给供应商提供的这类信息越多，供应商的讨价还价的能力就越强，这样的做法对企业的采购不利。因此，采购方会尽量保留私有信息，而供应商也在和其他供应商的竞争中隐瞒自己的信息。因而，采购、供应双方都无法进行有效的信息沟通，形成非信息对称的采购博弈过程。1.2.2 供需关系是临时性的买卖关系在传统的采购模式中，竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间来做长期性预测与计划工作，供需之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性，从而增加了采购难

18、度，相应地加大了采购成本。1.2.3 有效控制质量和交货期一般采用事后把关的办法质量与交货期是采购方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。因此需要通过各种有关标准如国际标准ISO9001等，进行检查验收。缺乏合作质量控制，会增加采购部门采购物品质量控制的难度，也增加了采购物品的质量成本。1.2.4 响应用户需求能力迟钝由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时地信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，因此采购方在需求减少时，

19、出现库存增加，而需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力，企业内部的协调及临时增加的外部沟通也相应增加了采购成本。1.3 传统的采购成本管理模式的局限性8企业传统的成本控制方法局限于对企业内部各种资源成本的控制，认为成本控制就是控制产品的生产成本。企业的成本控制范围仅限于企业中作业链上生产耗费的活动，没有结合供应链上下游企业的情况进行成本控制，而且传统的成本控制开始太晚，而结束太早，一般从材料采购开始到产品销售之前，材料采购之前的成本和产品销售之后的成本很少控制。因此传统的成本控制观念使得管理者们忽略了采购成本控制的重

20、要性，只是简单的把采购成本作为企业成本控制的一个子项内容，而采购成本在量上就简单的等同于材料的价格，而忽略了采购过程中发生的一些其他的成本，一味的降低采购价格的成本控制方法使得供应链上的各个企业固步自封，大大削弱了供应链的竞争力。1.3.1 缺乏采购成本管理整体效益观念长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评采购业绩的重要依据，片面追求成本降低而忽略提高采购产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品质量缺陷，不能实现产品价值。1.3.2 采购成本管理缺乏全员成本意识采购成本管理只是采购部门的职责，缺乏全员成本意识，由于企

21、业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者，成本管理与控制不单是采购部门的工作，供应链上的每一家企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。1.3.3 上下游企业未能形成战略联盟关系缺乏主动出击市场的动力和积极性，外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系，不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作，我们应该把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可

22、以看作自己资源的扩展。1.3.4 未对供应商关系进行科学管理当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作。与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系的培养。供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。2 采购成本管理模式的创新供应链TCO采购成本管理模式2.1 供应链TCO采购成本管理模式概述我们首先明确一下所有权总成本和供应链的概念，再具体阐述供应链TCO采购成本管理模式。TCO（Total Cost of Ownership）：即所有权总成本。TCO出现于1987年，当时是为了评估拥有PC（Personal Computer）的可见成本和隐性成本。后来

23、发展成为一组完整的方法、模型和工具，用来帮助企业更好地衡量和管理投资所产生的价值及其全部成本。这些评估工具，还可以帮助企业理解成本的完整构成，并帮助企业通过成本优化改善组织绩效 9。首先，采购的意义已经不再只是一次性的采购行为，我们需要考虑采购系统的整个生命周期。其次，采购的标准已经不再只是价格，也不是原来我们熟悉的“性能价格比”，我们需要综合考虑采购所构成的资源、技术、处理流程和人力方面的所有成本之后的总体财务衡量指标。1993年TCO被Ellram作为一个完整的概念提出，其定义为与采购商品或服务相关的所有活动流及这些活动发生所带来的成本10。TCO具体内容见下图2-111：交易前的成本组成

24、1.生产线残余2.在销售前查出不合格品并拒收3.现场损毁4.现场维护/更换5.客户信誉/企业声誉6.维修配件7.维护和维修1.价格2.下订单/准备工作3.交货/运输4.关税/税率5.账单/付款6.入库检验7.退货8.追踪并改正1.确定需求成本2.调查来源3.确定来源4.供应商选择和评估/将供应纳入内部系统5.供应商及公司员工培训TCO所有权总成本交易中的成本组成交易后的成本组成图2-1供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式

25、。12供应链管理就是在产品供给的链条中，企业间在产品流通过程中发生的各种管理活动，加强相互间的合作，形成战略联盟，通过信息的共有化、需求预测的共有化，来实现物流的分担，实现产品流通全过程的效率最大化。供应链管理也是一种创新的管理策略，它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成。它把不同企业的目标集成起来，以增加整个供应链的效率。有效的供应链管理不仅可以降低成本，还可以提高整个生产和销售过程的有效性，同时还可以给客户增值。13针对传统采购成本管理的缺陷，又由于供应链和战略管理思想的出现，我参考国内外文献，在前人研究成果的基础上，提出了供应链TCO采购成本管理模式。具体阐述如下：此模式首先是一种理

26、念，然后才是一种工具。14之所以说此模式是一种理念，是因为它要求企业管理者在进行采购决策时有一个观念的转变，即从价格导向的观念转变为所有权总成本导向的观念，并把供应商也纳入整个供应链生产体系。从字面上理解，这种方法要求企业管理者在进行采购决策时，要考虑与所采购物品或服务相关的所有成本，不仅要考虑采购时所发生的支出，还要考虑采购前和采购后所发生的各种与之相关的支出，并把供应商从外部物料提供者纳入内部生产体系中，与供应商相互参与各自的生产和开发，建立长期的战略性合作伙伴关系。之所以说此模式是一种工具，是因为该模式聚焦于采购的所有权总成本，通过分析比较TCO，帮助采购者制定决策，并可指导相关各方对相

27、关成本持续地进行降低、改进、管理。它聚焦于采购方和供货方流程的持续改进，以实现用最少的总成本获得高质量的产出。与其它聚焦于确认采购组织是否得到一笔价格公平的交易不同，它的目标是在维持或提高有效性的同时，通过改进效率降低整个供应链的总成本，因而该模式是一种战略性的采购成本管理方法。供应链TCO模式下总成本的计算公式：TCO=交易前的总成本+交易中的总成本+交易后的总成本=购买成本+使用成本+处置费用公式中，对于不同的采购对象，购买成本、使用成本的具体构成内容是不同的。以下仅列举固定资产采购及物料采购以作参考。固定资产采购：购买成本=单价数量+运费+附加配套设施成本+采购准备成本+供应商选择评估成

28、本+相关手续费、税金等使用成本=产品机会成本+交货机会成本+安装调试成本+培训费用+运行成本+保修成本+其他物料采购：购买成本=单价数量+运费+采购准备成本+供应商选择评估成本+入库质检成本+相关手续费、税金等使用成本=产品机会成本+交货机会成本+仓库保管费用+缺货成本+存货损坏费用+其他2.2 供应链TCO采购成本管理模式的特点在供应链TCO管理模式下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些特点主要体现在如下几个方面：2.2.1 从为库存而采购到为订单而采购的转变在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产

29、品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在新的模式下，采购活动是以定单驱动为方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得到以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。7例如，海尔集团实行准时化采购，每年可以为公司节约上亿元。从为满足库存而采购到为满足产品订单而采购，充分运用第三方物流资源，减少重复库存的浪费，降低物流成本，提高供货响应速度是供应链TCO模式的重要内容，也是采购成本管理中供需双方取得效益的主要途径之一。2.

30、2.2 从一般采购管理向外部资源管理转变从一般采购管理向外部资源管理转变，这是将事后把关转变为事中控制的有效途径。外部资源管理是供应链企业从内部走向外部的重要一步，要实现有效的外部资源管理，供应链企业必须实现同步化运作，也就是制造商企业参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准，增强公司内部及业务合作伙伴之间信息交流的顺畅，进一步增强合作效率。因此，采购物资的质量控制从入库检验把关，改进为供应链的全面质量管理，实现免检入库，减少了不增值的检验过程造成的劣质成本，同时实现了采购系统对用户需求的准时响应。2.2.3 从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变任何一个企业都不可能在所有业

31、务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力，与供应商、销售商建立最佳合作伙伴关系，形成长期的战略联盟，结成利益共同体，从而让供应链中的每个企业都比竞争对手有更强的竞争实力，是供应链TCO模式的理论基石。因此，选择供应商，与最杰出的或最适合的企业建立起长期合作的战略伙伴关系，共求生存、共同发展，才是处理企业同供应商关系的准则。为此，企业应改变传统的自利的商业观念和思维方式，而以共赢为指导与供应商进行交易。企业间只有共担风险与成本，共享成果与收益，坚持诚信经营，才能建立长久的信任关系。2.3 供应链TCO采购成本管理模式的优势与传统的采购成本模式相比供应链TCO模式具有以下优势

32、：2.3.1 供需双方建立战略合作伙伴关系达到了双赢新的采购成本管理模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。全球闻名的戴尔计算机公司之所以能够在供应链管理体系上独树一帜，与它一直致力于建立与供应商之间长期的双赢战略合作关系是分不开的。戴尔在挑选供应商时

33、极其苛刻，只有具备很强的研发能力、制造能力、财务能力以及品质、成本控制能力，并能足够灵活地配合戴尔快速节奏的公司才有可能成为戴尔的供应商。此外，戴尔不会要求供应厂商每年报价，一看哪边便宜就买哪边的配件，而是用长远的眼光希望建立长期的互利合作关系15。2.3.2 可以将采购活动渗透到供应商的产品设计和质量控制中供应链TCO模式，主要表现在制造商与供应商在物料设计、物料质量控制等业务上的合作，不过还包括业务流程的一定程度的整合，即将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程中去。在日本将此方式称为“指值方式”，指值方式即由制造商制定采购物品的价格(称为“指值”)，供应商按“指值”约定生产交货

34、，在双方达成“指值”协议后，制造商往往向供应商企业长期派驻专业技术人员和管理人员与供应商通力合作，进行实时监管，既保证了材料供应，又控制了成本。1949年Nipondenso公司成为丰田公司最重要的电子元件供应商，丰田工程师直接加人Nipondenso公司，开启了供应商早期参与研发的先河。20世纪80年代日本汽车制造业开始在美国设厂生产，施乐公司开始导入该措施，成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业。20世纪80年代末，克莱斯勒成为美国汽车厂中首次开展此项措施的企业，20世纪90年代，便在欧美等地的各行各业中蓬勃地发展起来，16并逐渐成熟。 2.3.3 总成本和采购风险得到了有效的降低在传

35、统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链TCO管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用风险、产品质量风险等。通过合作伙伴关系还可以为双方共同解决问题提供便利的条件，双方还可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，

36、信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。2.3.4 能选择出最优的供应商合作伙伴当供应链TCO模型被用来分析如何选择合适的供应商时，与其他的分析模型相比，具有更全面、适用范围更广的特点。总的来说，供应链TCO模型有以下几方面的优点：能够提供一个连续的供应商评估工具，通过与其他供应商的不断比较来变动特定供应商的评估数据；帮助企业设计出令企业和供应商都满意的特定供应商榜样；能够观察到什么情况下供应商的表现是最好的，并且把握机会为企业节约成本；能够使企业更好地了解供应商的经营情况和成本结构，为企业与供应商谈判提供必要而准确的数据；有利于企业节约成本和提高产品质量，从而为企业带来更多的利润；

37、可以不再像过去那样对价格予以过多的关注，能够为企业提供一个长期的采购决策导向。3 供应链TCO采购成本管理模式的实施3.1 实施供应链TCO采购成本管理模式的前提条件新模式的实施要有一定的条件，它在我国的实施是不能一蹴而就的。3.1.1 转变采购成本观念观念上的转变不仅仅涉及采购部门和采购人员，还需要得到企业高层管理人员和其他部门及人员的支持与配合。19因为，供应链TCO采购成本管理模式的运用，关键在于调整好单纯的采购成本与所有权总成本之间的比例。以往采购部门在采购过程中，考虑到的成本项目可能不会涉及到其他部门的运作，但实施新模式之后，所有权总成本的概念会渗透到企业的其他部门，这就必须要让其他

38、的职能部门一同参与到采购部门的采购决策中。3.1.2 计算机信息技术的运用是实施新模式的前提和基础首先，计算机信息技术的发展把会计人员从烦琐的计算中解放出来；其次，利用网络还可以直接进行网上采购，大大节约了交易前费用，并打破了采购的地域限制，把采购的范围扩大到了全球；最后，利用ERP系统把物资的需求量及消耗量等主要信息集成起来形成采购计划，提高了采购效率，将采购指导价格输入ERP系统，作为采购价格的控制上限，18可以防止擅自突破采购指导价的业务在ERP系统上通过。可以说，供应链TCO采购成本管理模式，要在我国企业运用，就必须先解决好这个基础性问题。3.1.3 供应链TCO模式的运用要遵循成本效

39、益原则 20由于企业在运用供应链TCO采购成本管理模式时的成本较大，因而只需选择重大的采购项目进行TCO分析。一般而言，供应链TCO分析模型尤其适用于需要重复采购的物资，这是因为，上一次采购的所有权总成本能够较容易地被企业获得， 从而为下一次的采购提供了决策分析的数据，这样便于做出合理的采购决策。3.2 供应链TCO采购成本管理模式的实施思路首先，当采购一项物资（或服务）需要选择最优供应商或供应商组合时，将备选供应商所提供的商品建立起相关的TCO模型，一个供应商对应一个TCO模型。然后，对这些模型进行比较、分析，从而确定出最优供应商或供应商组合。其次，当需要对选择的供应商进行后续考评，以确定是

40、否建立战略合作和战略联盟关系时，将该供应商的TCO 模型与其他供应商的TCO模型进行比较、分析，来观察其是否拥有其他供应商无法比拟的优势，从而确定是否与该供应商建立合作和联盟关系。接下来，就将该供应商连续若干次所提供商品的TCO模型进行比较、分析，观察其是否存在改进供货流程的空间，以确定在什么时候与该供应商建立合作和联盟关系。最后，把该供应商的TCO模型的各个作业中心或作业层次上的成本数据进行综合比较、分析，找出该供应商在哪些作业中心或作业层次上存在不足，以帮助供应商改进供货流程，从而更好地满足自身需要。再次，当需要改进采购业务流程时，可以将改进之后的TCO模型与改进前的TCO模型进行比较、分

41、析，观察采购业务流程的改进是否具有成本节约的空间，在未来的时期究竟能节约多少成本。然后，将改进后连续几次采购的TCO模型进行比较、分析，找出哪些作业中心或哪些作业层次还存在着成本的浪费，加强这部分工作的改进，使采购业务流程朝着目标采购模式不断地完善。最后，当计算生产物资和经营物资的所有权总成本时，由于这些物资往往能被企业使用很多年，其所耗费的成本是随着时间的推移而逐步累积起来的，不同时点发生的成本在经济上不具可比性。因此，为使计算出来的所有权总成本具有可比性，有必要通过合理的折现率把它们统一换算为现值，形成一种共同的可比基础。3.3 供应链TCO采购成本管理模式的实施要点新模式的实施，可以提高

42、采购效率，降低采购成本，使采购的过程公开化，促进采购管理定量化、科学化，实现企业从为库存而采购到为订单而采购的转变，实现采购管理从内部资源管理向外部资源管理的转变。在新模式下应注意与企业内外部的协同、与供应商关系管理、健全采购绩效评估体系以及采购流程合理管理等问题。3.3.1 注重与企业内外部的协同企业的采购要实现高效就需要企业各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、财务部门等，加强采购流程在企业内部的沟通和协调，充分发挥采购职能。采购作业不仅需要与企业内部协同，而且需要与外部供应商协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享以便及时调整采购计划及执行过程，更重要的

43、是与供应商的全程协同。从产品开发和改进入手，加强与供应商的战略合作，充分利用和平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，关注延伸供应链上相关行业前景，选择有能力的供应商建立长期战略合作伙伴关系，推进供应链管理进程，利用供应商技能增强自身的市场竞争力。为此，可以举办多种专项物资的技术交流活动，使供需双方技术、工艺人员进行面对面的交流，了解企业需求，针对性地开发适合的配套产品。3.3.2 加强与供应商合作关系的管理集中采购、全球采购等现代采购模式，一方面促使供应商向专业化的方向发展；另一方面使我们在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能。在全球供应链的环境下，采购方和供应方协同合作的难度不断增加

44、，任何一方的失误都会造成供应链效率和利润的低下。可见，切实加强与供应商合作关系的管理在采购模式的优化过程中尤为重要。我们加强了对供应商的选择与评估，建立并协调与供应商战略合作关系，拟定产品共同开发计划，将采购作业与供应商的工作流程进行衔接。3.3.3 健全采购绩效评估体系通过健全采购绩效评估体系，并持续进行评估，可以及时有效地发现采购作业中的问题，制订改善措施和解决方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。对于绩效评估体系的健全，建立包括采购（计划完成及时率）、物料质量（来料合格率）、采购成本（价格差额比率）、采购周期、供应（供应准确率）、库存（库存周转率）、服务满意度等指标的体系来评估。3.3.

45、4 实行合理的采购流程管理在流程管理方面，充分关注企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购计划之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升。4 案例分析4.1 公司概况江苏格林电器有限公司（以下简称格林电器）是一家专业生产制冷产品的江苏省高新技术企业，公司坐落在常熟市虞山高新技术开发区，占地面积100多亩，拥有6万多平方米的生产车间及完备的生产设施，员工560多名，其中工程技术人员50多名。公司主要产品有格林系列

46、展示柜、冷冻冷藏箱、商用制冰机系列等产品。本公司严格按照国家技术标准组织生产，企业建立了IS09001质量管理体系，进行产品生产过程有效的质量监控。冷冻冷藏柜、食品展示柜产品均获国家强制性产品的“CCC”认证，制冰机获“CE”认证，500升以上制冷产品获国家生产许可证，格林系列产品获江苏名牌产品称号。近年来，公司依靠科技创新，加大技改投入，扩大生产规模，开发出外形新颖美观、节能环保的新产品，不断满足国内外用户需求，产品遍及全国各地并出口到世界30多个国家和地区，企业取得持续、稳步发展。2007年实现销售收入达4亿多元，出口创汇超500万美元，在国内外市场具有一定知名度。2007年格林商标荣获中

47、国驰名商标称号，冷柜系列获国家免检产品称号。在进入新一轮市场竞争中，格林电器将继续实施持续、稳步、快速的发展战略，以市场为导向，以满足客户需求为宗旨，一如既往加强与各供应商和经销商的合作，共同努力，互利双赢。4.2 格林电器供应链关系管理格林电器70%的成本都用于从外部供应商处购买零部件，即每年在供应商处的购买额达2.7亿元，也就是说，公司560名员工所生产的只占每台制冷设备的30%，他们认为:供应商的状况如何对格林电器的赢利至关重要，好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务，因此必须与供应商建立长期合作伙伴关系。格林电器实施采购成本管理的一项重要举措是“最佳伙伴”项目，十分重视与供应链上供应商关系的管理。首先，格林电器与供应商的关系是一种“长久关系”。一旦与某家供应商签约，就希望这种关系能够长久保持。但同时也不放松对供应商的日常管理，格林电器通过每季度末评估供应商当季度交货、质量、价格、服务反应等四个方面(总分100分，每方面最高25分)的服务。对供应商分别给予绿、黄、红灯的管理。其中对评估分数超过80分的供应商给予绿灯，并在新品开发中优先考虑该供应商供货；对65-80分之间的供应商给予黄灯，并对其薄弱面提出进一步改进的