毕业论文家电行业营销方式创新性研究.doc

《毕业论文家电行业营销方式创新性研究.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《毕业论文家电行业营销方式创新性研究.doc（27页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、近日，据记者了解，从格兰仕耗资10亿建专卖店到志高低碳体验馆，从TCL空调与黑电合作探索新型专卖店到长虹美菱空调与冰洗的联合建专卖店，行业又掀起一股新的专卖店浪潮。在空调行业成熟后期，产业政策发生变动的新形势下，各个品牌为掘金市场、扩大市场占有率，都在积极探索行业成熟后期更加行之有效的专卖店模式。今年4月以来，格兰仕通过空调、冰箱、洗衣机三大产业全面整合，大力提升了格兰仕空冰洗在品牌、技术、产品、管理、营销、渠道、服务等多方面的有效融合，从而为格兰仕“空冰洗”联合促销奠定坚实的基础。6月格兰仕再次放出重磅消息，首期将投入10亿元启动家电专卖店工程。今年将在全国建2000家专卖店，年内实现“一县

2、一店”，目标直指国内三四级市场，以期实现渠道下沉。其中，佛山地区将建30家品牌旗舰店。家电行业流行专卖店模式 以此拓展市场志高方面则宣称今年年内志高会在全国范围内开5000家低碳生活馆，北京是志高的首发站，37家“志高低碳家电生活馆”已经在北京建成并营业。去年6月，长虹和美菱联合专卖店首先在安徽和四川全面试点，并对外表示2010年内就要开店700家。时下，各个品牌专卖店的开设已经不满足于单一产品的销售，而是结合集团各个家电产业，综合性专卖店成为新型专卖店的重要特征。最早大规模掀起多品类集合的专卖店的品牌是美的。2007年7月，由于美的集团董事局主席何享健认为“以事业部为经营主体开展营销工作”已

3、不适应市场，目前美的集团营销资源浪费严重，美的集团勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店。空调企业开设专卖店最早可以追溯到上世纪1997年，春兰开设的星威专卖店，虽然在今天难觅其踪影，但开创了空调厂家渗透至产品销售环节的先河;而将专卖店推向高潮的是格力，2002年开始格力的专卖店建设风声水起，虽然其原因是否是缘起于与大连锁叫板无确切答案，但切实成为格力销售的主力军，时至今日仍是空调企业的借鉴。据空调商情2010年国内空调市场报告统计：2010年度专卖店零售量比2009年度增长33.73%，比整体市场零售增速还高，增幅高于家电连锁，仅次于商超和专业店。数据证明，专卖店在零售市场还是有着广泛的影响

4、力，是不可或缺的终端零售模式之一。产品外延，延伸专卖店产品的范围今年再次兴起得专卖店浪潮与之前相比，最大的区别则是延伸了专卖店产品的范围，不在局限于空调，在白电多元化的前提下冰箱、洗衣机等产品也被囊括进来;更有甚者依托集团优势产品，空调加入专卖店阵营，如TCL。在家电下乡、以旧换新等政策的刺激下，近两年可谓是家电企业最好过的时期。空调企业纷纷选择冰洗产品来扩大白电这个同心圆的覆盖范围。空调企业多元化战略一方面是由于冰洗行业不存在明显的技术壁垒，并与空调行业存在一定相通性，另一方面，从家电下乡情况来看，冰箱洗衣机可拓空间巨大。目前家电行业内以集团为背景，大多数品牌都实现了在白电领域的多元化发展。

5、美的自不用说，资本运作、营销整合等组合拳出击，已经成为白电多元化发展成功的典范;海信科龙空调、冰箱、洗衣机多品牌化运作也越来越娴熟;长虹将美菱收入囊中后触角成功延伸至冰箱领域;格兰仕、志高等也大举进军冰洗行业。新型的综合类专卖店的前景被这些品牌重视，且开店数日益增加最重要背景条件是品牌白电多元化的发展思路，各个品牌也借此扩大销售规模、拓展白电版图。四大优势趋利避害首先，综合型专卖店实现了多方资源的有效整合在专卖店十年的历史中，专卖店建设无论成败却是为空调企业强化市场话语权作出了贡献，也为销售业绩创造了辉煌;同时，空调制造企业每一次对专卖店的探索都是对整个行业渠道格局的逐步完善。乃至今天一次次成

6、熟的专卖店仍有现实意义。传统以空调为核心甚至是单一产品的专卖店销售规模有限，空调销售季节、天气限制因素很大，加入冰箱、洗衣机以及小家电等产品补充，最直观的是扩大了专卖店的销售规模，打破了专卖店以往因季节因素而销售差异明显的限制。尤其是洗衣机与空调、冰箱销售淡旺互补。通过开建综合类专卖店，各个品类的营销团队、销售架构、经销代理商体系等各方面资源都合并在一起，资源利用率大大提高。其次，强化渠道控制权家电连锁发展至今，一些大的家电连锁的话语权越来越大，进场费、促销费、选址费等用一直被家电企业所诟病，这种一方得利一方失利的厂商“不正常”关系导致整个产业的利益天平失衡。家电企业也直通过自建渠道来掌握市场

7、的主动权。厂家无论以何种形式建专卖店，目的之一是加强对渠道的控制。厂商合作开设专卖店店关键一点就是渠道自主，降低对家连锁的依赖，利润得以合理重新分配。再次，牢固厂商利益共同体而与原有空调经销商共同出资合作开建专卖店相比，不同于以往的吸纳渠道资源这么简单，由于产品线的延伸，对这部分产品的销售渠道纵深至原有的经销商队伍，相比于重新开拓经销商更为简单。借助专卖店的建设，重构经销商合作关系，吸收更多社会资源，牢固经销商与工厂之间的利益共同体，通过利益团抱赋予经销商强大背景时巩固了其对品牌的忠诚度。最后，深入三四级市场随着家电下乡的深入，国内家电市场的重心开始向农村市场转移。相比于饱和度日益增高的一二是

8、市场，三四级市场需求不断被激发。随着农民收入水平的进一步提高，以及家电下乡政策的刺激，农村消费者的购买需求和购买能力进一步加强。这点在近两年不断放大的家电下乡销售数据就得到验证。这也使得三四级市场越来越成为厂家争夺的宝地。而这部分市场是国美苏宁尚未且短时间无法普及的地区，各个品牌的综合类专卖店瞄准商机进军农村，在家电连锁之前抢占农村市场。新型专卖店的兴起并不是偶然，自建渠道一直是工厂与家电连锁博弈的重要手段，综合型的专卖店就是厂家对销售渠道新的探索，行业渠道构成也决定了专卖店这一销售模式仍将长时间存在，甚至成为三四级市场的主销销售网络。俗话说“远亲不如近邻”，邻里之间那种和睦相处、相互帮助的感

9、情，让人们津津乐道。不过现在，“邻居”一词又被赋予了新的释义。它不再仅仅指生活在我们身边的家庭，更是为我们提供种种方便的卖场。日前，海尔集团在全国一、二线城市社区门口开设的5000多家专卖店，被社区居民们纷纷亲切称为“好邻居”。能够获得社区居民的盛赞，海尔究竟有何过人之处?带着种种疑问，我们深入社区一探究竟。海尔成就社区“好邻居”走进海尔位于北京某社区中的专卖店，我们首先感受到了其中供销两旺的氛围。刚刚为家里添置了一整套家电产品的王大爷欣喜地介绍说，住了十几年的房子要重新装修，家里的几台古董家电也得更新换代了，腿脚不太灵便的他不愿前往几公里外的电器商城中采购，现在方便了，海尔直接将专卖店开到了

10、家门口。不仅如此，海尔服务人员亲自送货上门、安装，并免费的对房间进行了甲醛测试，让王大爷享受了一次全方位的售后服务。“最方便的是可以上网订购，海尔就能送货到家，像我这种平时没时间逛商场的上班族来说可解决了大问题。”在一家外企工作的徐小姐如是说。由于工作压力较大，如今的都市白领已经习惯了网络购物这种模式。而海尔推出了网上商城业务，正是迎合了他们的需求，将互联网与专卖店结合起来，线上线下联动，不出家门就能逛遍家电卖场，因而颇受年轻人的青睐。不仅如此，为了解决消费者的后顾之忧，海尔还将整套家电的售后服务延保最长达到10年。同时，海尔专卖店的服务人员每年至少还提供一次家电深度清洁保养的服务，让家电一直

11、保持在优秀的工作状态。正是因为如此，消费者体验到了海尔成套精致服务的魅力，家住社区即可享受到涵盖售前、售中和售后全方位服务，使得前往海尔专卖店选购家电已经成为了社区居民生活的新风尚，难怪消费者会亲切地称海尔专卖店是“好邻居”。渠道创新树立行业新标杆快节奏的生活方式，加之日益繁重的生活压力，让人们开始追求化繁为简的生活方式，希望以社区为圆心，在最近的距离内解决生活中的一切所需。为了满足消费者对于便捷的需求，所以海尔把专卖店开到了一、二线城市的各大社区，让社区居民可以安心消费，为提高生活品质做出了加法。纵观海尔此次推出的成套精致服务，无疑源于海尔在多年服务消费者过程中的悉心观察，以及对市场发展敏锐

12、的洞察力。一直以来，渠道建设都是家电企业发展的重中之重。但传统以家电卖场为主的模式显然已经难以满足如今的市场，面对消费者需求的逐渐变化，海尔以整套家电一次轻松采购的形式，缩减了家电购买环节中的繁琐。再加上海尔设计师的一对一专业选购建议，对于消费者购买家电过程中的一系列问题，海尔都给出了解决方案。另一方面，以互联网为首的新兴渠道方兴未艾，也促使家电企业尽早转型。所以海尔才在线下社区专卖店广覆盖的同时，又充分利用线上资源，开设了网上商城。正是这种线上线下联动的方式，才让贴心服务得以随时随地都随心可享商家 专卖店要入乡随俗专卖店的经营理念正对上了消费者的口味,但在县镇开店却受到各地风俗、文化因素的影

13、响,专卖店想经营成功恐怕不是将一套连锁模式不断复制就能奏效,还有赖于商家因地制宜的经营。南方农村报记者走访多地县镇专卖店发现,不少商家都有其独到的待客和服务之道。在不少县镇专卖店里,除了统一的门面、精致的装修外,一张茶几、几张椅子成了必备之物。顾客看久了,店员便招呼其坐下,再奉上一杯茶,操着家乡话攀谈起来。清新禾云镇的甘先生两夫妻今年开始尝试涉足专卖,最大的转变是财务管理更加规范,而招待顾客,两夫妻仍然延续了此前热情、周到的服务态度。在采访过程中,刚好碰到一位顾客要求尽快修理好脱水机,甘先生随即表示尽量在当天修好,不行就送一台周转机过去让顾客临时用着。龙门县城一专卖店也在用自己的方式践行厂家的

14、服务至上的理念。负责销售的谭经理告诉记者,去年县里头发过一次大水,县城路口地势低洼的楼房和商铺被水淹了,谭经理便组织起售后人员对受损商户的电器进行免费清洗、修理。“通俗地讲,老板首先要会做人。”洪仕斌认为,经营乡镇市场是一种关系营销。专卖店固然对店铺形象有提升作用,但消费者是否买专卖店的产品更看老板的个人魅力和人际关系。有商家向记者表示,在乡镇卖家电,口碑很重要。货物出门,发生故障,不少消费者第一个想到的是找商家,认为是商家的问题甚于产品的问题。乡镇经营除了要做好服务,更需要入乡随俗的活动。洪仕斌表示,商家可以借赶集、过节等时机举行抽奖、玩游戏等活动,聚集人气,采取农村消费者喜闻乐见的促销方式

15、也是销售成功的关键。链接 国美商品价格贵过专卖店在经历了被央视3.15曝光以旧换新骗补、五一前夕被发改委批评价格欺诈后,近日,国美再次被推到舆论的风口浪尖。国美前董事局主席陈晓透露,国美在商品价格实际上已经成为了各种销售渠道中最高的,同时对于供应商来说费用也是最高的,这样的渠道必然会被淘汰,而陈晓本人也称很快会卖掉国美的股票。这次事件再次揭示了一个存在已久的事实,即家电连锁和上游生产厂家之间不和谐的“零供”关系。因此,近年不少生产厂家自建渠道,在连锁卖场尚未覆盖的三四级市场开设专卖店,此举被业内认为是摆脱大连锁制约的反击。从白色家电专卖店建设浪潮看产业未来苏力军 和君咨询集团事业部合伙人家电行

16、业的事件为什么有着值得普遍长期关注？其一，是由于与百姓个人和家庭的生活最为密切，顾客购买时的关注度和参与度通常都很高，消费者想看也有内容好看；其二，是由于这是一个整体体量足够大、生存环境最为市场化、创新速度超级快速的商业生态圈，身处其中的物种进化具有标本意义。基于这两点考虑，笔者作为一位曾经超过十年以上大型家电企业的行业经验人士，将以管理顾问的专业视角进入，尝试着从历史和解剖学的手法，透彻的阐述家电行业的历史和未来。白色家电行业的终端专卖店计划：2007年7月，由于美的集团董事局主席何享健认为：以事业部为经营主体开展营销工作已不适应市场，美的集团营销资源浪费严重，集团勒令旗下12大事业部不得擅

17、自开设专卖店。何享健对目前各个事业部独立开设专卖店的现状很不满意。他表示，今后要尽可能地开设美的“大综合专卖店”，丰富专卖店的产品系列，单一产品的专卖店缺乏足够的竞争力。随后，美的开展了轰轰烈烈地产品资源整合，涵盖了空调、冰箱、洗衣机等产品的4S在全国各地涌现。据称，美的在全国的制冷专卖店将突破15000家，专卖店以“专卖+优质产品+星级服务”的模式受到市场的青睐和认可。今年4月以来，格兰仕通过空调、冰箱、洗衣机三大产业全面整合，大力提升了格兰仕空冰洗在品牌、技术、产品、管理、营销、渠道、服务等多方面的有效融合，从而为格兰仕“空冰洗”联合促销奠定坚实的基础。6月格兰仕再次放出重磅消息，首期将投

18、入10亿元启动家电专卖店工程。今年将在全国建2000家专卖店，年内实现“一县一店”，目标直指国内三四级市场，以期实现渠道下沉。 志高空调宣称今年年内志高会在全国范围内开5000家低碳生活馆，37家“志高低碳家电生活馆”已经在北京建成并营业。去年6月，长虹和美菱联合专卖店首先在安徽和四川全面试点，并对外表示2010年内就要开店700家。据空调商情2010年国内空调市场报告统计：2010年度专卖店零售量比2009年度增长33.73%，比整体市场零售增速还高，增幅高于家电连锁，仅次于商超和专业店。数据证明，专卖店在零售市场还是有着广泛的影响力，是不可或缺的终端零售模式之一。这是否已经表明：在空调行业

19、成熟后期，产业政策发生变动的新形势下，各个品牌为掘金市场、扩大市场占有率，都在积极探索以专卖店模式的突围之路？没有脱离品牌推广的本质，同时夹杂着产业转移开设专卖店，从企业角度来思考，有着多个方面的好处和优势，例如： 1、购买后对产品使用、维护、保养指导更加贴心，能够轻松享受厂家的产品。2、直供价格实惠，可优先享受厂家直供价，保证价格一步到位。3、密集的专卖店网点，无论你在哪个地方，都能第一时间满足需要，更方便、更快捷。4、同时提供空调、冰箱、洗衣机等整套家电产品，一站式购买服务，省心又省时。5、享受免费送货上门和提前预约安装等优质服务，放心无忧。售后服务，专业及时6、免费提供移机、定期检测、定

20、期保养、添加制冷剂（空调）等增值服务，体验“一次购买，终身服务”等。但是假如我们稍微尝试从顾客的角度考虑，就会发现以上好处有着明显的品牌推广意图，例如：1、消费者在决策购买某种家电之时，第一反应总是第一时间想到选择这个品类的第一品牌。在产品异常丰盛的年代，谁会一定死乞白咧的认准“一个屋子一定要全是一个牌子”的死理呢？2、专卖店的销售和体验就算再精彩，每个购买者都会想要看看其他品牌的情况，这符合老百姓买东西“货比三家”的思想意识，依靠导购、促销、优惠强行控制和拦截客户，这意味着客户将有可能会产生购买之后的后悔情绪和面子危机。3、产业竞争的规律在于专业化分工带来生产效率的提升，如果企业在某一个品类

21、的竞争出现失败，它的组织都将面临是否会被砍掉的可能，谈什么持续周到的服务呢？当我们把以上企业角度（由内而外）的思考和顾客角度（由外而内）的思考相对比之后会发现，白家电行业建设专卖店体验的主要目的最终只能实现品牌推广的功能，并不能够达到取代渠道销售的可能。当然，也有一些在制造过程和产品品牌推广都已经觉得吃力和落败的企业，逐渐的看到产业价值转移的趋势，从做靠做一个产品品牌赚钱转向做品牌家电的销售赚钱，这不失为一种企业产业定位转型的做法。至于是否可以从此转型成功，那就要看它在进入流通环节之后的竞争对手预留了什么样的竞争空间机会，不过选准一个企业在流通领域生存的战略定位，恐怕远远不是一个开专卖店、体验

22、店、旗舰店就能够解决的问题。值得关注的家电产业未来模式：一、产品品牌之战：格力和美的也许有人会觉得，产品品牌已经是最为古老的竞争方式，看起来已经落伍，甚至都不值得一提，然而，这毕竟是长久不衰的模式之一，中国企业要想参透其中的规律，还有很长一段路要走。第一个先要明白的原理就是：谁是真正的竞争单元。也许大部分人会同意“企业品牌 + 产品品牌”的答案，但这已经是过去式的竞争观念。在产业化年代，产品的稀缺、政府的资源、消费者认知不足导致了企业品牌的简单规模化思考还有生存的余地，然而，现实正在改变。在产品过剩、传播过度的认知年代，你是否成为某一个品类中的第一领先品牌是产品竞争的首要问题。过去一个篮子不保

23、险，东方不亮西方亮的思维观念正在需要改变，未来的观念应该是，抢市场的人多了，如果你一个篮子都保不住，你凭什么保护好几个篮子呢？其次，我们集中资源聚焦与什么样的定位？定位来自顾客心智认知中的机会，而机会来源于竞争对手的优势程度。就像百事可乐的定位机会是来自于可口可乐的优势领域，从而找到“年青人新一代选择”的定位机会；就像宝马的定位是根据奔驰在市场上的优势领域来决定的，宝马汽车从奔驰的大而舒适豪华车定位找到自己的“享受驾驶乐趣”的机会；就像霸王洗发水从宝洁的柔顺头发有飘柔、营养头发有潘婷、去屑止痒有海飞丝、美发师推荐沙宣、植物精华伊卡璐等等这样严密的攻势中找到竞争弱点“中药世家”的定位机会等等。中

24、国企业家对于“多品牌的本质是单一定位”的理解还仍然处于刚开始尝试理解的阶段，过去太长时间我们用产业者由内而外战略规划的思维惯性和路径依赖十分的严重，令得企业制定自己产品品牌定位策略的时候常常不知所云，错上加错。二、卖场转型之战：苏宁和国美尽管互联网越来越发达，但传统卖场的形式和卖场的电子商务化仍然是未来创新的主流形式。传统物理卖场的功能正在互联网的发展下产生着巨大的变化，服务功能、感官功能、娱乐功能、展示功能、体验功能等等已经成为现代卖场的主要职能，而物流、订单、结算、服务等方面的职能都将通过横向分工的专业机构来完成，面对网购的潮流，过去“单位面积产出率”的考量指标将被重新定义。卖场如何进行商

25、业模式的创新与转型已经成为迫在眉睫的重要课题。至于家电企业是否存在向流通专业卖场转型的机会，我们需要看看未来是否会产生“买电器到国美苏宁，买白家电到某某某”的认知习惯呢？如果会出现，会是什么时候呢？如果过分超前，客流有限而投资不足，企业投资本想喝上头啖汤，却有可能一不小心成了先烈。回想早2000年时，家电行业面对全行业亏损和索尼盈利的局面，同时戴尔、沃尔玛、欧倍德、华联、苏果、联想神州数码分拆等等一系列的产业价值转移案例，仍在任职的笔者在曾经给TCL高管层提出的新世纪的回响建议白皮书中就已经宣告流通资本时代的到来。不过很遗憾，TCL的实践方向却在跌跌撞撞中误入了“幸福树电器”的茫茫沼泽中，明明

26、应该在主流一二线城市的跑马圈地，却走向了农村非主流市场，明明需要倾注公司重要的人力物力财力全力以赴的战略投入，却采取了走走看看、停停干干的方式，明明需要建立全新治理结构的方式，却狭隘的采取了自己控股。这一系列的错误决定直接导致了市场机会留给了国美、苏宁和当时的永乐、大中，倘若能够以TCL的资本杠杆和人力资源，直接采取并购当年深圳本土成型卖场顺电（SUNDAN）的方式，一步之内的企业转型和惊险跨越将会写下历史意义的精彩一笔。未来的趋势将会怎样？毕竟已经时过境迁，当局者需要根据眼前的形势，重新设计制定企业的战略转型之路。任何简单的狂言和盲目的投资都将迷失在“方向错误”和“方法错误”的两大陷阱黑洞之

27、中。三、电子商务之战：京东商城2010年1月27日，国内最大的B2C企业京东商城宣布获得第三轮超过1.5亿美元融资，这也是金融危机以来中国互联网市场金额最大的一笔融资。此前，京东商城还分别于2007年8月和2009年1月获得1000万美元和2100万美元融资。在短短一年的时间里，京东商城第三轮融资的估值比第二轮融资时增长了四倍。2009年京东商城的销售额接近40亿元，2010年的销售超过80亿元。中国家电市场相对比较分散，国美、苏宁的市场份额很高，但也只有30%左右，而一些成熟的国家，比如说美国、日本，几大连锁家电商占了80%的市场份额。不过在未来5年，中国家电市场将从分散走向集中，会有部分渠

28、道商被收购或者淡出，最后会剩下三大品牌，京东商城将会有望成为其中之一。电子商务发展到一定规模，传统店铺与电子商务公司的战争将不可避免，而这场战争明年就将打响。在相当长的时间内，电子商务绝对不可能把传统零售商灭掉。电子商务能够满足那些愿意把他的生活放到网上的年轻人的需要，传统渠道零售商将被定位为主要满足中老年人的购物需要。四、区域卖场之战：汇银家电2010年3月9日，作为区域家电连锁代表的扬州汇银家电（1290.HK）在香港开始了上市前的路演，其计划按照每股1.29港元至1.69港元的发行价发售3.198亿新股，预测募集资金4.13亿-5.4亿港元。3月25日，汇银正式在港交所挂牌交易，全日以2

29、.44港元收盘，较1.69港元的招股价上涨44.38%，当日成交5.17亿股，成交额约12.6亿港元。此次IPO，汇银家电的公开招股获得598.4倍的超额认购。汇银家电在农村及三四线市场属于先行者，有将近20年的市场经营，目前证明其模式在农村是可行的，同行即使并购，也较难在短期内适应这个市场。汇银家电的“四轮驱动模式”值得称道：在县城开直营店，然后由本土化的加盟商在周边农村市场开加盟店，在辐射不到的地方向其它第三方代理分销，再加上维修服务。目前，汇银家电的直营店铺只有30家，剩下的220家均为加盟店。目前，在全国的售后服务网络有126个网点，其中7间是直营，119家为加盟店，大致比例为1个服务

30、网点服务2个门店。以价值转移的视野看待产业变迁，以顾客由外而内的视角开展定位竞争。对新经济游戏规则的认识，西方管理界很重要的思想认为：规则不断的在发生变化，而且变得捉摸不定，企业只有更新观念，熟悉并熟练运用新规则，才能在未来的市场竞争中立于不败之地。爱德理安.J.斯莱沃斯基（毕业于哈佛商学院和哈佛法学院，现在担任美智管理咨询公司副总裁）在1996年、1998年、1999年分别出版了为西方商界争相阅读的三本书：价值转移、发现利润区、利润模式。这三本书有一个主要的观点贯穿始终：企业经营策略必须与顾客需求保持动态适应的关系，只有给顾客带来价值增加的企业或产品才有存在和生产的价值。为了适应新的竞争环境

31、，企业必须经常地审视并回答以下问题从而不断调整自己的经营策略：1、应在哪些方面追求速度？2、赢利的领域在哪儿？3、行业价值存在何处？4、需要什么样新的核心能力？5、应该具备何种专长？6、采取哪些措施才能抓住下一轮价值增长的机会？一旦我们选定了产业方向和盈利领域，接下来需要重点考虑的就是公司的“战略定位”了。而定位的根本应该来源于顾客的心理认知，在顾客心目中，你采取什么什么样的方式能够最快完成品牌的“三度修炼”：第一不提示知名度、指名选择购买率、重复推荐率。如果顾客对你的认知是糊涂的，你便会为你的战略定位花费更大而不得收获。如果顾客对你的认知与他的经验领域是冲突的，你的战略性投资就会打水漂。只有

32、顾客能够第一时间对你的战略定位表示接受和赞扬，你才会在顾客心目中完成真正的产权注册，从而在竞争中出于不败之地。从日本零售业看中国家电零售模式之争谈到中国家电业的渠道之争，就不能不提格力与国美的渠道话语权之争。格力专卖店不是单个现象，海尔、美的以及很多的厨卫电器品牌等都在做着与格力相似的事情，即自建渠道。那么我们看一下与中国市场比较相似的日本市场几十年来的家电零售之争，可以从中得到一些经验。 二战结束后，日本家电市场长期由卖方所主导。以松下为代表的制造商和以大荣为代表的零售商之间的市场争夺，是这一时期的主旋律。 二十世纪五十年代，松下作为日本代表性的电器厂，拥有着巨大的工厂和数以万计的连锁店，号

33、称是“天下的松下”。二十世纪五十年代中期开始，日本经济发展迅速，日立、三菱、东芝等大厂商进入家电行业后，家电制造业快速成长。随后的30年间，日本家电市场长期处于制造业与零售业相对峙的时期。大型厂商由于早先得到影响政界的实力，气势显得更加咄咄逼人。 然而由于缺乏发达的大型零售渠道，巨大的生产能力和广阔的消费市场之间只能由一条细长的销售渠道相连接。为了打破这种“瓶颈状态”，大型厂商纷纷对中小零售企业进行“系列化”的专有流通体系建设。借助这种方式，松下在上世纪60年代中期将所有“代理店”全部收编整理为地区销售公司。 后来家电连锁企业大荣迅速发展，和松下开始了渠道竞争。当时的松下给零售业者的减价销售限

34、度是厂商定价的15%，但是大荣却屡次破坏这个限度，以低于厂商定价的20%的价格销售电器，遭到了松下电器的报复。松下于1964年10月宣布对将松下商品低价销售的大荣采取制裁措施，停止供给大荣松下供货。松下停止对大荣供货以后，松下的创业者松下幸之助曾经约见大荣的创业者中内功，试图说服他放弃自己的做法。然而，两人并没有找出问题的解决办法。大荣最终选择了隐秘地通过其他批发商和典当品转卖店继续进货，松下则通过在商品包装上贴上批号的方式找出这些批发商中止对他们提供商品的方式制裁，双方展开了激烈的角逐，也展开了长达30年的斗争。 结果，从八十年代开始，大型电器零售店的销售份额迅速上升，厂商系列店的销售份额逐

35、渐减少，势力的对比开始发生变化。在八十年代和九十年代初，松下曾数次对自己的系列零售店进行“优化”处理。为了在大型店的攻势下维持生存，很多松下的连锁店对于厂商的价格指定和品种限制采取阳奉阴违的态度，厂商为了维持销售网的存在，也不得不放宽对于连锁店的品种和售价的限制。 而日本的公正贸易委员会对大型的家电厂商的市场垄断行为进行的一系列干预，令家电零售业获益匪浅。上世纪六十年代末，著名的“彩电双重价格”之争爆发。当时日本彩电市场的价格受六大家电厂商暗中影响，始终维持着10万日元左右的标准价格。1968年，美国电机工业协会（EIA）起诉日本电视机厂商倾销的事件后，人们才知道日本的电视机在海外市场出售的价

36、格十分低廉。随后日本全国地区妇女团体联络协议会对彩电双重价格问题展开了调查，并开展“抵制购买彩电一年”的活动，要求厂商降低彩电价格。 由于消费者不再信任厂商的定价，在家电商品竞争加剧的同时，以“价格破坏”为号召的大型零售业的迅速成长，家电商品销售中“实际售价”低于“标准价格”20%以上的情况不断出现。 此时，大荣完成了在日本西部的战略部署之后，开始向东部延伸，构筑全国性网络。1969年6月，大荣在东京外围的町田开设了第一家店。以关东为根据地的西友集团、伊藤洋华堂随即与大荣展开了激战。这场百货与超市间的竞争直到二十世纪八十年代中期才结束。 通过竞争，连锁超市业态迅速成长起来。大型综合超市最早挑起

37、了家电市场价格战之火，但真正对电器厂家构成威胁的却是1973年后大规模兴起的电器专营店。其中有些来自1966年兴起的YodobashiCamera、BicCamera等照相机专营店，有些是游离于厂商系列零售店之外的大型电器专营店，也有些是直接从厂商系列店中脱落的直销店。1972年，部分大型电器专业门店发起成立了家电大型专业店协会活动。起初，79家成员公司全部的销售额还不到2000亿日元，但在消费者组织的支持下，到1985年，全年合计销售额达到1兆日元。 目前，以山田电机和小岛电器为首的专业店占有日本家电80%的市场份额，家电专业连锁店的价廉物美、品种丰富、服务优良，使得日本的自营店和综合商场市

38、场份额下降。 小岛电器1955年创业，是日立的连锁店。从创业开始就坚持廉价销售，后遭到日立的抗议和发货限制，于1967年脱离日立而独立，至1997年左右销售额跃居家电零售商第一。 Ks电器1947年创业，后加入松下连锁店，1969年脱离松下连锁独立。山田电机1973年作为松下的连锁店创业，1983年独立经营后迅速成长，以经营效率著称，2002年的销售额、利润额均超过上年第一位的小岛电器，成为日本最大的大型家电零售商。 与厂家自身渠道相反的发展方向令专业电器零售商在二十世纪七十年代至八十年代迅速成长起来。从八十年代开始，大型电器零售店的销售份额迅速上升，厂商连锁店的销售份额逐渐减少，势力的对比开

39、始发生变化。为了对抗大型零售店的扩张，在二十世纪八十年代和九十年代初，松下曾数次对自己的连锁店进行“优化”“瘦身”，松下最多时有2.7万家系列店，至1990年减少到2.4万家，进入90年代进一步缩小，至2001年只剩下2万家左右。 山田电机和小岛电器利用大型专业连锁店服务优良、品种齐全的优势，在销售、进货、服务、组织管理、运输、员工教育等各个方面有了长足的进步。随着销售份额的增加，大型电器专业连锁店在进货方面与厂商的价格交涉能力也逐渐增强。尤其是上世纪九十年代后，随着商品生命周期的缩短、电器商品品种迅速增加，厂家的利润幅度急剧减小。能够大量销售、大量订货的大型电器专营店不仅迫使厂商以“公开价格

40、”批发给自己商品，还要求和厂商的系列店一样享受回扣等待遇。 1992年3月，日本公正交易委员会认为松下、索尼、东芝、日立涉嫌控制连锁店价格，对其进行了搜查，并于次年发表通告要求改正。这令厂商的势力进一步被压缩。而随着大店法限制的缓和与禁垄断法对于厂商垄断价格行为管制的加强，小岛电器和山田电机两公司的市场份额和利润迅速增大。其他大型专卖店的地盘受到了威胁，与此同时，家电销售额整体上开始处于停滞不前的状态。其他的大型电器专卖店和照相机专卖店也开始了反击，电器零售业的大竞争迅速兴起。 从以上家电零售业的发展历史来看，日本家电销售无论是直营专卖店，还是综合百货店，最终都被家电专业连锁零售商所淘汰。 而

41、中国市场专业的家电连锁出现之后，制造业与零售业的竞争一直不绝于耳。其实，专业零售连锁将制造厂家从沉重的销售渠道中解放出来，使制造业专心于产品升级与技术革新，从而专心实现产品的核心竞争力，并通过专业连锁的强大网络迅速将产品直接送到消费者手中，从而为制造业省去中间环节以实现高利润。从欧美及日本的家电零售业发展来看，家电连锁发展有三个阶段： 第一阶段是各制造商自建“小而全”的商业连锁的“小农经济时代”，这是制造与零售不分离的低级阶段，直接导致数十条细小的流通管道面对消费者,厂家的渠道成本与人力物力都很高,制造业无法专心于制造技术的提高。 第二阶段是过渡阶段，即加盟店和综合店阶段，制造厂家在保持第一阶

42、段的自营店的同时，开始发展加盟商来合作建渠道，同时也进入综合卖场的家电柜台，虽然制造厂家不再是完全的“小而全”经济，但由于没有专业的家电连锁，价格居高不下，消费者选择家电时也很迷茫，家电渠道的效率低，规模小，不可能实现大流通与大销售，中间环节多直接导致产品售价居高不下且渠道效率低； 第三阶段：专业的家电连锁阶段。专业连锁的优势就是直接做零售，将所有中间环节全部省去，直接提高了厂家的出货量，为消费者降低了价格，也提高了厂家对市场的反应速度，真正为消费者提供了“多快好省”的服务，制造厂家也终于可以有条件放手渠道的管理，全心全意地集中精力搞产品开发与创新，厂家可以进入完全的“创新制胜”时期，制造业在

43、流通业的强大压力下，也终于步于真正的“专注于制造”或“专业制造”的时期。 目前，中国家电连锁在大型城市似乎已经走入了第三阶段。然而，在三四级市场中，专卖店和加盟店仍然兴旺。当中国家电连锁在大型城市的发展模式与日本市场越来越相似的时候，中国广大的城乡未开发市场与日本等发达市场呈现出较大的差异，因此，连锁的模式差异也就在于此。家电连锁能否在未来发展过程中一统城乡市场天下，厂家城乡市场专卖店网络能否独立于一二级城市的大型连锁，才是未来家电零售业竞争的关键。标题：三大家电巨头谋变营销模式中国家电巨头们开始集体行动：格力继续执著于自建渠道，海尔与国美进行大规模深度合作，格兰仕则直接面对海外市场开启了M2

44、C全球直销模式家电巨头的集体探索与模式谋变，能否为中国制造带来新的发展机遇？渠道暗战 2010年6月23日，一直处于舆论旋涡中心的家电巨头格力电器再掀波澜，向家电连锁卖场苏宁电器发起战书。当天，格力电器在安徽省内的5家主流媒体同时刊登与苏宁电器安徽区域终止合作的声明，此声明也遭到了苏宁电器的强烈反击。就在格力刊登声明的第二天，苏宁电器也在安徽主流媒体上刊登大幅广告，宣布联手15家空调厂家提前启动夏季旺季销售，而在这15家空调厂家中，主流品牌除格力外悉数上榜。 在格力与苏宁交恶的一个星期后，家电行业另一巨头海尔集团却宣布，与另一连锁卖场巨头国美电器正式签署“3年实现500亿销售规模”的战略合作协

45、议。按照协议条款，双方将在需求预测、研发、生产、销售、售后及双方优质资源互补等方面进行全面的供需链合作。而作为家电行业的搅局者，被称为“价格屠夫”的格兰仕，在饱受低利润之困后，于近日启动了“M2C战略”，准备绕开零售渠道，直接面向终端消费者，以提升利润率，掌握定价话语权。 在渠道战和价格战的背后，是中国家电企业集体的伤痛。经过20多年的市场发展，目前中国家电行业是竞争最激烈也是利润率最低的行业之一。曾经的家电行业风起云涌，云谲波诡，如今，曾经的家电巨子科龙、春兰、乐华等已经淡出人们的视野，TCL、创维、康佳、长虹等现在也失去了往日的风光。目前除格力、美的、海尔等主流品牌外，其余品牌大多度日不易

46、。 部分家电企业开始困中求变，以应对不断变化的市场和日益差异化的消费者需求。著名经济学家郎咸平曾提出“M2C模式”，力荐处于产业链末端的生产制造企业绕开强势的渠道零售商，直接面向终端市场，提升面向终端市场的定价权，摆脱产业链末端的困扰，得到了包括家电业在内的中国生产制造型企业的关注。海尔、格力、格兰仕等家电行业巨头开始针对自身的市场实际，在营销模式上进行创新，并探求适合自身产品特性和消费需求的高价值营销模式。 家电业主流营销模式 总的来说，面对国际和国内两个市场，家电行业普遍的营销模式有以下几种： 1.格兰仕：低价营销模式 在国际市场，格兰仕一直以来都是充当生产车间的角色。目前，格兰仕是全球最

47、大的微波炉生产基地，每年生产的微波炉接近2000万台。刚进入家电行业时，为实现“家电产业品牌”的战略计划，缺乏自主核心技术的格兰仕提供了OEM生产和贴牌加工，以便在跨国公司的产业升级中寻找机遇，实现自已企业的优势与跨国公司扩张目标的对接，寻求自身的产业升级和规模化代工发展。而产业链的大部分价值都被委托加工的跨国公司赚走，这也成为了格兰仕的难言之痛。 在国内市场，格兰仕素有“价格杀手”的称号。通过降价，格兰仕不断抢占竞争对手的市场。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手产生强大的威慑力，最终成就了它在世界微波炉市场上的霸主地位。菲利浦科特勒在营销管理中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价两分钱不能抵消的品牌忠诚”，足见低价格对消费者的吸引力。从微波炉领域到空调领域，格兰仕始终擎起价格战大旗在冲锋陷阵。然而价格战导致的整个行业的低利润率也给企业的持续发展带来了困难，其低价营销模式也饱受行业诟病。 2.海尔：自建渠道营销模式 海尔渠道模式最大的特点在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司海尔工贸公司。海尔工贸公司不仅作为海尔的销售分公司，同时也是相对独立的分销平台，承担一个省的销售、分销、收款以及信息反馈，相当于海尔的中转站。同时，不论在省会城市还是县级城市海尔都建设了自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直