格兰仕微波炉的竞争策略分析毕业论文.doc

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1、毕业论文中文摘要格兰仕微波炉的竞争策略分析摘要：本文以格兰仕微波炉有限公司为研究对象，首先对市场营销的相关理论，如市场竞争理论、市场三大一般性竞争理论、竞争性市场营销战略等进行综述，然后通过收集资料和各大零售市场的调查对格兰仕微波炉有限公司的发展状况进行分析，包括格兰仕微波炉的市场竞争情况和发展中存在的问题，接着针对格兰仕微波炉有限公司的现状，根据格兰仕微波炉在市场中的竞争策略，对格兰仕微波炉的市场挑战者、市场追随者和利基者进行战略分析，并运用市场营销中的竞争理论结合收集的资料，提出一些应对竞争者的营销策略。关键词： 竞争性市场 营销 营销策略毕业论文外文摘要Title Competitive

2、 strategy analysis GalanzAbstractIn this paper, as the research object Galanz Co., first the theory of marketing, such as market competition theory, market competition, the three general theory of competitive marketing strategies are reviewed, and then through the collection of information and major

3、 retail Market Survey Co., Ltd. for the development of Galanz analysis, including market competition Galanz and development problems, and then for the status of Galanz Co., according to Glanz microwave oven in the market The competition strategy, the market challenger Galanz, followers and niche mar

4、kets are a strategic analysis, and competition in the use of marketing theory with the data collected, some respond to competitors marketing strategy.Keywords： Competitive market Marketing Marketing Strategy目 次 1 引言11.1 写作背景11.2 写作思路12 理论综述22.1 竞争战略的基本理论22.2 三大一般性竞争策略概述32.3 竞争性市场营销战略43 格兰仕微波炉有限公司概况4

5、3.1 格兰仕微波炉有限公司简介43.2 格兰仕微波炉有限公司的成长经历54 格兰仕微波炉竞争现状分析54.1 公司目前的竞争策略现状54.2 格兰仕微波炉在竞争性市场中面临的问题75 格兰仕微波炉在竞争性市场中的营销建议95.1 识别竞争者95.2 格兰仕要对几家竞争者进行竞争力分析105.3 格兰仕作为市场领导者的营销建议125.4 对不同的市场竞争者给予相应营销建议14结 论17参 考 文 献18致 谢191 引言由于市场经济的发展，人们的工作生活变得日益繁忙，被世界誉为现代化厨房革命的标志产品微波炉以环保、健康、省时省、力、方便、卫生、安全的特点以及多种烹调方式迅速走入寻常百姓的家庭。

6、人们日益体会到了微波炉烹饪带来的高效和便利，微波炉在大城市的家庭保有率不断的提升。随着这种形式的出现以及经济的全球化、信息技术的广泛应用以及知识经济的到来，微波炉市场渐渐地发展随即出现了市场竞争。1.1 写作背景竞争是市场经济的基本特征。市场竞争所形成的优胜劣汰，是推动市场经济运行的强制力量，它迫使企业不断研究市场，开发新产品，改进生产技术，更新设备，降低经营成本，提高经营效率和管理水平，获取最佳效益并推动社会进步。企业的竞争不仅变得越来越激烈，而且呈现出系统性、全面性、纵深性的特点，在深度、广度和时间跨度上都达到了前所未有的水平，这就要求企业必须认真研究竞争者的优势和劣势、竞争者的战略和策略

7、，明确自己在竞争中的地位，有的放矢地制定竞争战略，并且通过竞争战略的事实确立企业的竞争优势和市场地位。2007年中国微波炉市场悄然发生巨变，三星、LG微波炉相继退出市场，海尔宣布关闭微波炉生产线，美的后来居上，成为微波炉市场的另一巨头。据我搜集查阅的国务院发展研究中心市场经济研究所家电课题组的调查数据得知，目前，微波炉在我国一线城市的普及率已达到80以上，微波炉行业遭遇到了发展瓶颈。“一家独大”的格兰仕如何应对“双雄争霸”的局面，行业领头羊如何打破市场总量的天花板，这些问题使得重新定位格兰仕的市场战略成为当务之急。本文就是基于微波炉市场分析和主要竞争对手分析，提出格兰仕微波炉的营销策划。1.2

8、 写作思路本文通过对查阅大量资料和市场调查处，对格兰仕微波炉有限公司在竞争性市场中的营销策略进行分析，找出问题关键所在，运用所学的市场营销学、营销调研等理论知识在营销策略上给予建议。写作思路如图1市场调查选定论文题目搜集相关资料和数据理论综述初步分析格兰仕微波炉的竞争策略调研资料综合整理综合分析公司现状面临的问题及原因解决以上问题的个人建议进行营销策划结论图1 写作思路2 理论综述2.1 竞争战略的基本理论竞争战略（Competitive Strategy），“竞争战略之父”迈克尔波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已

9、经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的经济学人杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔波特1。企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。 战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。谋略的本

10、质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。2.2 三大一般性竞争策略概述竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。 每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总

11、成本领先战略、差异化战略及专一化战略。 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。 “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成

12、本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 “专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。 竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须做出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势

13、。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言3。2.3 竞争性市场营销战略2.3.1 市场领导者战略市场领导者指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其它公司也起着领导作用的公司。2.3.2 市场挑战者战略市场挑战者这在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位。2.3.3 市场追随着战略市场追随者指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。2.3.4 市场利基者战略市场利基者战略指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提

14、供产品和服务4。3 格兰仕微波炉有限公司概况3.1 格兰仕微波炉有限公司简介格兰仕微波炉电器有限公司是广东格兰仕集团旗下的一家独立经营的子公司，公司成立于1992年，是世界上最大的微波炉生产基地，主要生产12L至62L之间不同容积大小的微波炉产品，具有烧烤、光波、蒸汽、热风对流等多种功能，设计独特新颖，深受海内外广大用户的青睐。目前公司拥有员工8000多人，具备年产2500万台配套的微波炉产能。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉 1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升

15、为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。3.2 格兰仕微波炉有限公司的成长经历格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉 1万台；1995年，以25.1%的市

16、场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。4 格兰仕微波炉竞争现状分析4.1 公司目前的竞争策略现状 4.1.1 格兰仕微波炉的成本领先战略著名战略大师迈克.波特指出，企业持续成功盈利的战略有二：低成本战略和差异化战略；企业在经营中一般会采用三种基本策略来达成以上两种战略：总成本领先、差异化、集中化；格兰仕

17、选择了“总成本领先战略”，化“比较优势”为“低成本竞争优势”，建立了具有国际水准的核心竞争力，那就是“低成本制造观念+知识和能力”。成本领先来源于两个方面：如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本领先企业将获得更高扩利润率，将成本优势转化为财务优势；如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击市场、渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩张，从而对竞争者设置规模门槛（也是一种投资门槛），规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛。格兰仕采用的是后一种。在定价上，格兰仕的规模每上一个台阶。就大幅下调价格。当其规模达到300万台时，将出厂价下调到规模为200万台

18、的企业成本线以下，使规模低于200万台、且无明显技术或营销差异的企业陷入亏本的泥淖，余此类推。格兰仕在制定价格时主要受两方面因素的影响，一是定价目标，二是产品成本。所谓定价在国内微波炉市场上曾占有70%左右的市场份额。俞尧昌副总将这种建立行业进入壁垒、打压竞争者和威慑潜在进人者的战略称之为“刚性营销战略”。这种刚性营销战略最适台于行业霸主，市场挑战者和跟随者在实力弱小时为求自保。大多奉行“柔道战略”，隐蔽自已的火力，实施侧翼进攻。目标，“格兰仕”格兰仕是通过降低价格来刺激需求，增加销量，达到提高市场占有率的目标。所谓陈品成本，是值提高销量形成规模经济效应后，单位成本显著下降，使降价的损失得到补

19、偿，企业还能够赢得可观的利润，并为进一步降价扩大销售规模提供了条件和空间。如此循环往复，不但大幅度让利于消费者，自己也增加了利润，还沉重打击了竞争对手，使自己在国内微波炉市场上曾占有70%左右的市场份额。俞尧昌副总将这种建立行业进入壁垒、打压竞争者和威慑潜在进人者的战略称之为“刚性营销战略”。这种刚性营销战略最适台于行业霸主，市场挑战者和跟随者在实力弱小时为求自保。大多奉行“柔道战略”，隐蔽自已的火力，实施侧翼进攻。4.1.2 格兰仕微波炉的差异化战略据我在人民网上收集资料得知，2008年4月15日起，每一台在中国市场实现销售的格兰仕“中国红”系列全能型光波微波炉都将为“中国红行动”慈善项目捐

20、出一元钱。据保守预计，作为格兰仕微波炉目前最畅销的产品，“中国红”2008年至少将在中国实现100万台的销售。在销售终端，格兰仕高端产品光波炉极力推广的宣传口号是“购物也慈善、我为中国红”。格兰仕祭出的“中国红”，同时被赋予了一种奇幻色彩。“中国红”随即成了格兰仕微波炉的特有标志。企划功能强大、长于新闻策划，会讲故事的格兰仕人如此讲述关于“中国红”的“传奇”“中国红”是被陶瓷界人士誉为“神品”的一种瓷器。由于浇窑过程中“窑变”因素的不可控制，大红颜料都不耐高温，当温度升至800以上，大红色就会全部褪去。近百年来，德国、法国、日本和中国的陶瓷专家们都在倾尽全力研制能耐高温的大红陶瓷釉料，但均未成

21、功。2002年5月11日，中国的陶瓷专家们采用高科技手段，经过上千次实验，终于从几千个配方中筛选出了能耐1 2001 300高温的陶瓷釉配方，在高温下烧制出了颜色鲜艳、发色均匀、光泽度高，色相与国徽、国旗一致的大红色瓷器。它填补了国际陶瓷史上的空白，被命名为“中国红”。彰显了格兰仕微波炉在特有技术上领先其他品牌。中国制造的样板与榜样格兰仕要实现从“世界工厂”向“世界品牌”的跃进，赫然祭出“新中国制造时代”的概念与口号。由此来看，格兰仕在此次运用差异化战略营销时，“中国红”已经不单单是一次公益营销，或者说是微波炉产品的升级换代，对格兰仕而言它更意味着完成了新一轮利润增长重任的结构调整。4.2 格

22、兰仕微波炉在竞争性市场中面临的问题4.2.1 市场追随者和利基者争夺市场份额多年来，格兰仕对微波炉事业可以说是投入了无限激情，曾经创下过微波炉市场占有率70%以上的佳绩。虽然格兰仕微波炉已经站到了业界公认的“领导者”位子上，但竞争依旧存在，格兰仕还不能算是“高枕无忧”。 “攻”、“守”之间：谈到国内外的竞争对手，格兰仕相关负责人表示，一些来自洋品牌(LG、松下等）的竞争压力已经引起了格兰仕领导的重视。近年来，部分洋品牌（LG、松下等）的微波炉产品纷纷采取低价策略来争夺市场份额。在微波炉市场上，根据我搜集得市场信息得知，部分松下微波炉仅卖300多元，LG、松下也有不少350元以下的机型。很显然，

23、良好的品牌形象、雄厚的资金实力和出色的产品设计能力，是这些洋品牌“较劲”微波炉市场的资本，从而也导致了格兰仕的市场占有率由70%下降到了51.6%。市场竞争日趋激烈 尽管日前微波炉市场存在格兰仕、LG、松下等实力强大的竞争对手且行业平均利润率很低，但出于对微波炉市场前景的看好，国内众多的著名家电制造商仍纷纷进入，如海尔、小天鹅、荣仕达等企业。不过，对于目前的“领导者”地位，格兰仕集团上上下下还是十分乐观，一位格兰仕地区销售经理得意地说：“现在，微波炉市场上的方向基本是跟着格兰仕走的，不但产品功能、外型、名称有人学习、借用，就连赠品的内容都在和我们保持一致。”4.2.2 市售产品数量落后于市场挑

24、战者05年之前，格兰仕在俞尧昌领导下频频发动价格革命，虽然使大部分品牌退出了微波炉市场，实现了格兰仕微波炉的一家独大，但是也使微波炉市场利润趋零。于是格兰仕试图谋求变革，俞尧昌黯淡下台预示着格兰仕从“价格战”转为“价值战”。却不料，05年之后韩伟领导下的格兰仕市场表现一直低迷，而在此期间，美的凭借技术、渠道优势和品牌号召力奋起直追，抢占了部分市场，上升势头强劲。出现这种局面，大多数人将其归咎于格兰仕谋变失败以及俞尧昌等人的离开。终于07年底，俞尧昌等老兵高调回归。这不禁让人猜想，格兰仕重新启用俞尧昌究竟是想重走“价格战”道路还是因为美的的上升势头令其陷入了恐慌？虽然美的近两年一路高歌猛进，但是

25、格兰仕毕竟是称霸多年的微波炉霸主，其在微波炉行业的地位一直以来无人撼动。美的锋芒太盛，终究是时机未到。自此，我们大致能看出两个寡头如此针锋相对的端倪。美的微波炉发展态势强劲，已经威胁到格兰仕核心市场，格兰仕势必全力打压美的。虽然格兰仕采用的反击手段不够冷静和恰当，但效果却很明显，大挫美的锐气。到2010年，中国微波炉市场中格兰仕品牌在售产品数量为107款，而美的在售产品数量高达129款。美的微波炉的新品推出速度相当快，产品定位也非常丰富。既有仅具备最简单功能的机械式入门微波炉，也有采用变频技术的“蒸立方”高端产品。2010年中国微波炉市场格兰仕市售产品数量落后于美的。（如图2）图2 市售产品数

26、量比4.2.3 美的微波炉向霸主进军威胁到格兰仕的领导者地位美的与格兰仕的争斗其实由来已久。据广告报道得知，集中国跳水队冠军运动员的号召力、大国美系统的渠道优势、央视的品牌传播优势、以及中国营养学会的专业性权威性，此次活动将使美的微波炉更深入人心；并联系到美的微波炉去年制订的“蒸标准”、品质标准微波炉行业首个国家出口免验资格，美的微波炉作为行业新领袖的地位更加凸显。到现在为止，美的微波炉的诉求直白而坚定：冠军、中国。与格兰仕相比，美的进入微波炉制造业整整晚了7年时间。1999年，美的开始制造微波炉，短短3-4年时间就登上了行业亚军的宝座。2003年3月，美的喊出了成为“全球最优秀的微波炉供应商

27、”的口号，并推出紫微光微波炉，颇有后来者居上的咄咄逼人之势。事实上，从2000年左右开始，美的和LG就开始在微波炉市场上崛起，这让格兰仕感到前所未有的竞争压力。美的后来居上，成为微波炉市场的另一巨头。在收集怡康监测数据中显示，9月、10月，美的微波炉市场份额已经从年初的29飙升至40。与此相对应的是，格兰仕国内的市场份额近年来呈下降趋势，从2000年的近90到2006年的60，再到2007年初的53，一直降到年末的46。市场份额的变化还不足以说明格兰仕面临的问题，据国务院发展研究中心市场经济研究所家电课题组的调查数据显示，目前，微波炉在我国一线城市的普及率已达到80以上，微波炉行业遭遇到了发展

28、瓶颈。作为领导者的格兰仕如何应对“双雄争霸”的局面，行业领导者如何打破市场总量的天花板，这些问题使得重新定位格兰仕的市场战略成为当务之急。 “能当冠军，为什么不争取？在我收集几家的新闻通稿里都有一句话美的微波炉、行业新领袖，目的就是要通过媒体的传播平台，宣扬美的的追求与目标。这让格兰仕感受到市场竞争的压力。”5 格兰仕微波炉在竞争性市场中的营销建议“知己知彼，百战不殆”。企业要制定正确的竞争战略和策略，就要深入地了解竞争者，需要了解的主要方面有：谁是我们的竞争者，他们的战略和目标是什么，他们的优势与劣势是什么，他们的反应模式是什么，我们应当攻击谁、回避谁。5.1 识别竞争者格兰仕微波炉在制定竞

29、争性市场营销战略前，首先了解市场行情，谁是我们的竞争者。2010年，微波炉内销市场的品牌格局变化不大。我通过查阅中怡康对全国561个市县5129家门店的零售监测数据得知，2010年111月，格兰仕的市场品牌关注率为51.6%，美的为37.2%（如图3），同样格兰仕的市场零售份额为51.12%，美的为43.03%，两个品牌依然占据着高达94.15%的市场份额。排在第三至第五位的品牌分别是松下、三洋和海尔，零售量份额分别为2.36%、2.31%和0.75%。图3 中国微波炉品牌关注比例5.2 格兰仕要对几家竞争者进行竞争力分析5.2.1 分析市场追随者和利基者各方面实力作为微波炉市场的追随者LG和

30、松下目前具有一定的规模和购买力，并且能够在微波炉行业营业的同时也具备很大的发展潜力，据资料了解松下和LG在目前的微波炉市场上被关注率为6.9%、2.4%，同时这两家企业具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力，但是格兰仕微波炉对松下、LG这两家的市场并不是很感兴趣，唯一感兴趣的是在微波炉行业中占据第二位的美的，他是一个具有实力的市场挑战者。 5.2.2 分析市场挑战者-美的微波炉的竞争力1）强大的资产实力支撑美的集团是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。在“2006年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值跃升到31

31、1.90亿元，位居全国最有价值品牌第七位，这足以说明美的是一家极具实力的家电集团。美的微波炉正是有了这样强大的资产实力支撑，才有了2007年的腾飞。2）经营能力“共享价值链”营销创新则通过打破原有利润分配模式，将美的微波炉销售利润与经销商、代理商、导购人员以及终端消费者挂钩，激励各级人员开创性地展开工作。美的微波炉在2007年有着傲人的销售表现，“共享价值链”创新销售模式是其成功的主要原因之一。美的微波炉在央视的亮相和体育营销大手笔为其赢得了很强的品牌认知度。这些都表明，美的在微波炉市场表现出很强的经营能力。3）技术的创新2004年，美的创新产品食神神霸赋予微波炉“蒸”的功能，其采用了全球首创

32、的“营养+快速”专利设计、自截回流防水垢系统、一键智能操控等科技成果，使微波炉的“蒸”功能更趋完美实现蒸食物“又好又快”，最大限度地保留食物营养，又节省了蒸食物的时间。由于该产品提升了应用价值，产品销量稳步增长。2007年4月，中国标准化协会携手美的出台“蒸标准”，“蒸”标准的推广从根本上改变消费者对微波炉产品功能的固定认知，微波炉将向新型应用方向快速发展。业内人士分析，美的“蒸”标准的出台将改变行业长久以来的“价格战”格局，统领众企业进入技术创新为主导的竞合阶段。从某种程度上讲，美的“蒸”标准的颁布预示着整个行业将进入全面价值回归。但对于格兰仕来讲，美的出台“蒸标准”就意味着美的在技术创新中

33、占得先机，是对格兰仕的巨大威胁。4）竞争力比较如下图4产品其它格兰仕美的产品产品线完整，覆盖了各个价位、各种类型相对狭窄，主要是中高端产品价格极具成本优势相对没有成本优势技术标准技术成熟具有技术创新优势，出台“蒸标准”营销渠道成熟的营销渠道创新的营销模式促销和国美联手举办“微波炉节”，有很强的促销能力现场促销能力较强品牌具有很强的品牌认知度和美誉度品牌知名度较高资产实力占全球50的市场份额，近期筹备上市，有资金保证集团实力强大图4 竞争力比较分析5.3 格兰仕作为市场领导者的营销建议在新的市场环境下，随着格兰仕的快速成长，格兰仕还能永远的打下去吗？格兰仕还能仅仅靠价格战清理国内的微波炉市场吗？

34、纵观格兰仕的成长历程，我觉得格兰仕作为市场领导者应当在坚持成本领先战略的同时还应当：1）通过开发微波炉的新用户、寻找微波炉的新用途、产品优化设计、新材料的运用和增加顾客的使用量这几种途径来扩大格兰仕微波炉的总需求。格兰仕通过严格控制生产成本和不断完善内部管理，使微波炉的平均售价低到了600多元，最便宜的达到300多元，连一个刚参加工作的年轻人也能轻松的购买，而不存在任何经济问题。这种低价、高品质的优势是格兰仕积极开头农村市场最有利的保证。中国农村居民的收入有很大一部分不是直接来自土地。根据中国农村劳动力资源开发研究会在38个县和国家发展计划委员会的调查，农村非农业就业劳动力占农村劳动力的43.

35、7%，随中国乡镇企业的快速发展和城市化进程的加快，将有更多的农村劳动力会进入乡镇企业，进入城乡结合地带的企业和成立工商企业，这就是说，在半数以上的农村家庭是有能力购买价值在300-600元之间的小家电。这里我们要特别指出，位于城乡结合地带的居民是其中最具购买力的消费群体，他们不但有很多机会进城工作，需要与现代都市生活工作节奏相一致而且很容易就能接受现代生活的快节奏和生活方式的改变。因此要积极开阔农村市场。2）格兰仕微波炉在力图扩大市场总需求的同时，还必须时刻注意保护自己的现有市场份额。最好的办法就是对竞争者发动最有效的进攻创新，从而相继扩大市场份额。格兰仕拳头产品有三大类，第一是格兰仕推出了世

36、界上面第一台圆形微波炉，叫做 UOVO，这标志着微波炉行业走入圆形的时代，在行业史上是里程碑式的作品。早在30年前，日本企业就开始梦想能否研制出向上开启的上开门式微波炉，并试图改变传统的方形设计，但一直无法攻克结构设计上的难题。30年后，格兰仕作为全球微波炉行业龙头，通过持续自主创新和强大的核心自我配套能力，迎来微波炉向上开启的“圆”时代。独一无二的向上开启设计，让格兰仕UOVO拥有了一个自由烹饪的无限空间味来舱。这个结构革命让UOVO充满烹饪魔力，她不仅能像明火烹饪一样炖、烤、煮、蒸，还可以让用户在烹饪过程中自由翻炒食物，并且其天幕独有立体蜂窝形冲孔，能有效防止微波泄漏，一台UOVO的安全系

37、数相当于一部手机的6倍！作为中国家电业的“低碳先锋”，格兰仕在UOVO身上也创造出了更多的能效奇迹，采用独创的U8磁控管，应用球体三维聚能设计，让UOVO具有超国家一级能效标准的表现。格兰仕几十年来的创新追求，掀起的一系列微波炉革命，使之成为中国家电企业转型升级的领军者。3）知识营销与市场培育作为市场领导者 尤其是取得垄断地位的市场领导者培育市场、扩大市场总需求是其营销战略的第一要务。目前，微波炉购买者对微波炉的使用率严重偏低 有的家庭甚至当作摆设，有的家庭只是用来热热剩饭剩菜。这样的使用状况从长期来看是不利于微波炉市场总需求扩大的。从客观的角度给我分析了一目前使用状况形成的原因我国食品工业的

38、半成品化比例很低，妨碍了微波炉功能的发挥。但从主观上来讲，厂家如何有效引导厨房革命，进行消者教育，灌输意识和法，提供更具使用性的品，可能更为重要。格仕在还远没有达到今的市场地位的时候就经开始这方面的工作我们可以将它称之为“知识营销”。“知识营销”将成为格兰仕今后培育市场的主要手段。此前，格兰仕已经用低价培育了基础市场，但是，单一价格战容易造成过度竞争市场过度催化，形成“泡沫需求”，进而出现市场早熟现象。由低价培育市场转向依靠“知识营销”培育市场，将是格兰仕的一项战略转变。格兰仕的广告宣传策略也将由品牌及产品宣传向消费者教育倾斜。早在20世纪90年代中期，格兰仕就以“知识普及者”的身份在全国各地

39、率先开展大规模的消费者教育活动，在100多家媒体上开设“微波炉使用指南”，“专家谈微波炉”等栏目，介绍微波炉的功能、选择、使用和保养知识。格兰现在开设了微波美食家网站，推出格兰仕微波美食书作为菜谱操作指南。我建议格兰仕成立微波美食协会，组织专卖店开展菜谱操作大比赛这样的店前演示活动。5.4 对不同的市场竞争者给予相应营销建议5.4.1 格兰仕应对市场追随者和市场利基者的价格战略新年将至，一场由龙头品牌格兰仕领军的微波炉降价风暴正在袭来。据发现，以格兰仕“领袖系列”为主的近20款一级能效微波炉产品均出现了不同幅度的降价，单品最高降幅达800元。如此“给力降价”是近几年来格兰仕少有的举动。 跟据调

40、差和分析得知，格兰仕在进入微波炉行业之初曾经发起过9次规模空前的降价活动，将微波炉普及到千家万户，成为名副其实的行业寡头。通过价格战，建立了格兰仕自己以及微波炉行业的生存屏障，制定了以格兰仕为中心的游戏规则，并使那些有实力和格兰仕较量的洋品牌（LG、松下等）被迫退出了中国市场的竞争，留下了一块供格兰仕品牌独享的巨大市场。同时，使另一些想通过多元化经营以谋取更大利润的国内实力型企业对进入微波炉行业望而却步；还避免与其它同样拥有中国廉价劳动力资源和生产要素资源的加工制造型企业进行同业竞争。此外，通过价格战，在获得行业垄断地位的过程中实现品牌经营。 这背后是国内微波炉市场品牌格局的悄然演变。11年前

41、，格兰仕以低价策略杀入微波炉市场，将微波炉价格拉至千元以下；2000年以后，受中国市场的诱惑，许多国外内企业加入到微波炉战团，包括美的、三星、松下等知名品牌，价格战从此成为国内微波炉市场的主旋律；几轮大战下来，三星、惠而浦、三洋等众多品牌选择退出，形成格兰仕、美的、LG三足格局；2006年6月，由于在中国市场连年亏损严重，LG决定全面收缩战线，国内微波炉市场变成格兰仕、美的对垒10。5.4.2 格兰仕在竞争性市场中应对市场挑战者战略1)进军别的家电领域格兰仕微波炉现在在国内,国际市场上的占有率已达到了饱和状态。一个企业,如果在一个行业中想达到长期的国际霸占，是很困难的,因为当一个企业失 去了竞

42、争对手后,就会失去了一种自身的压力,往往会导致企业因为产品质量的下滑而失败,这是有许多的案例的。可口可乐公司曾经有机会可以收购自已的竞争对手百事可乐公司,但公司高层深深明白一个公司在没有竞争对手的情况下很容易败在自已的手下。格兰仕应该利用自已现有的技术优势,进军家电行业中别的领域,如在中国竞争相对平静的米色家电行业。每一个产品,总有一定的生命周期,虽然格兰仕微波炉非常清醒地认识到新产品开发的重要性,但一个公司在一个产品上发展到一定的程度后,需要有一个新的增长点来带动企业的发展。好像格兰仕现在在微波炉行业中已达到了一个高峰,就应该进军另外的行业,利用现在企业的技术,资金和建立起的销售网络,还有已

43、有的企业效应,一定可以在新的行业中成功。不过要避免重复一些企业把摊子铺得太大的先例。2)加强现在产品的质量管理和服务工作此服务工作不仅仅是售后服务,还要包括对市场的了解等各个方面。海尔集团就是在当前各个公司都加强了产品的质量管理后,通过加强服务工作而取得成功的。虽然格兰仕通过扩大规模,大大降低成本了,但在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%，利用价格提升了市场占有率，可是现在市场上各个微波炉生产厂家的技术水平相差无机,因而生产成本也十分接近,这种降价行为, 然导致企业的利润的严重下滑,是否还可以通过降价保持竞争力?价格战并不是一个很好的战胜对手

44、的手段。现在的消费者,已形成了一种感性消费概念,价格已经不再是唯一打动他们的,虽然这个是一个重要的因素。像海尔集团的产品在同类产品价格总是要高一点,但仍受到消费者的喜爱,原因就是海尔重视产品质和服务。任何一个国际性的企业，要想得到远的发展，确保产品的质量始终具有优于对手的产品质量，是世界名牌久盛不衰的首要秘诀10。3)推进电子政务所谓电子政务，主要包括两方面：公司内部的信息化和公司对外的信息化。公司内部的信息化对加强公司沟通、提高公司效率会起到很大的推进作用。而公司外部的信息化对提高对加强公司与客户、合作伙伴的联系，缩短渠道长度，增加公司利润率也有很重要的作用。 a）ERP项目 ERP项目主要

45、用来理顺公司内部的关系，如沟通问题，进行业务流程重组等，从而提高公司办事效率。其中最主要的，我个人认为是：审批制度、信息共享和办公自动化。格兰仕公司在条件成熟（公司内部业务流程基本理顺）的时候可以考虑上马ERP系统。 b)电子商务 电子商务主要解决公司的外部沟通问题，在电子商务平台上，公司要解决采购和招标、订购和定制，可以尝试进行网上支付等。目前国内的大环境是BToC还不成熟，建议公司将主要精力放在BtoB上，主要解决上游供应商和下游销售商的问题。电子商务对格兰仕公司来说，可以降低采购成本，提高供货及时率，对整个公司效率的提高有极大的促进作用，是公司考虑尽快上马的项目。 结 论格兰仕微波炉有限

46、公司能够作为企业发展，能够走上一个跟国际接轨的企业，从制度和体系，都能够完善的企业。作为企业的经营者、所有者能够变为员工化、社会化，每一个员工能够根据自己的理想、发自内心的很自然去工作，去创造价值，我感觉到那个是非常重要的。 所以作为格兰仕未来发展，不能够样样都靠经营者、老板，而且要靠制度、大家，所以我感觉到如果真正通过体系、制度、流程和制定营销策略，能够打造出一种最核心竞争力，是非常关键的。 最后我希望未来的格兰仕，它能够“无懈可击、无限扩展”。从竞争策略上，希望坚持它的差异化策略，成本领先战略，和他的领导者战略等，通过格兰仕人的努力，能够生产出独特的产品，所以希望未来的格兰仕，不管从成本上

47、、在技术上、营销上、在整个经营理念上，都能够做到“无懈可击”，所以我想未来的格兰仕，用幸福来去给大家展示一下未来的格兰仕。参 考 文 献1 迈克尔.波特.竞争优势.华夏出版社，20072 于建原.营销管理.西南财经大学出版社，2003 3 菲利普科特勒，加里阿姆斯特朗.营销学导论.俞利军，北京：华夏出版社，1996 4 郭国庆等市场营销理论北京：中国人民大学出版社，19995 周文杰,刘敏,周艳玲.市场营销策略的变革与创新,“辽宁经济”，20046 菲利普科特勒、洪瑞云、梁绍明、陈振忠.市场营销管理.亚洲版（下册），中译本，郭国庆等译北京，中国人民大学出版社，19977 Don E.Schultz，William A.Robinson，Lisa A.PetrisonSsles Promotion EssentialsHarvard Business School Press2007.88 范明明市场营销与策划.北京：化学工业出版社，2003.79 王志荣，张秀莲.如何运用价格策略，200210 杨汉东，邱红彬营销调研武汉：武汉大学出版社，200411