第六讲信息系统的规划课件.ppt

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1、第六讲 信息系统的规划,现代软件工程,第二部分 企业战略与实施,第二部分的主要参考书目：MBA核心课程经营战略市场营销新产品开发中国国际广播出版社可交付软件产品管理（美）John W.Rittinghouse著罗强一、张红旭译电子工业出版社2004软件产品线-实践与模式（美）Paul Clements/Linda Northrop著张莉/王雷译清华大学出版社2004产品经理手册郭义峰编著企业管理出版社2003,第二部分 企业战略与实施,企业战略与组织-1市场营销与销售经理的职责-2产品管理与产品经理的职责-3开发管理与研发经理的职责-4案例分析-5,第二部分 企业战略与实施,第一章 企业战略与

2、组织企业战略与战略管理-1.1行业与竞争对手分析-1.2发现企业核心竞争力-1.3企业战略与组织结构-1.4,第二部分 企业战略与实施,为什么要从战略讲起？要做好一件事情，作为智者，他应该知道：为什么要做这件事应该怎么去做这件事如何才叫做好了这件事培养一种大局观给自己的定位：不是一个盲目的执行者,新产品研制,软件项目的来源,1.1 企业战略与战略管理,大局观的案例,技术出身的销售人员的优势一般销售只会背公司事前准备好的材料更多的是保持与客户的个人关系深入沟通的时候就需要技术工程师的支持自己不懂技术，因此不能通过细节，抓住更多的信息、获得更多的机会以及更多的话题 技术销售可以深入地交流用户印象是

3、正面的不怕谈产品的缺点能做出正确的判断，抓住真正的机会差别：知识面：局部和全局沟通深度：信息更多、方法更多结果：机会更多,大局观的案例,一个软件项目在选择和决策一些具体的技术方案时，可能并不单纯都是纯技术性问题：产品的前景与开发规划公司的主导方向？公司的核心资源？长线产品还是短线产品？核心产品还是策略产品？占领市场还是获得利润？当前的主要目标市场领先还是技术领先？产品第一还是用户第一？技术路线与开发策略采用什么技术路线（跟踪、超越、稳健、超前）具体平台、工具、手段和方法,战略的定义,战略的定义：明茨伯格（H.Mintzberg）:著名的加拿大管理学家、长期在麦吉尔大学任教，现为该校管理学教授，

4、并担任战略管理、管理研究、一般管理、经济和工业民主、行政管理、企业战备等杂志的编委，加拿大皇家学会会员。明茨伯格指出，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格提出了企业战略是由五种规范的定义阐述的，即：计划（Plan）计策（Ploy）模式（Pattern）定位（Position）观念（Perspective）构成了企业战略的5P,这五个定义是从不同角度对战略这一概念加以阐述的。,战略的定义,战略是一种计划战略是一种有意识的有预计的行动，一种处理某种局势的方针。战略具有两个本质属性：一是有预谋的：

5、战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；二是有计划的：战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的，只为少数人了解的企业战略。正因为战略具有主观能动性、因此，从随波逐流、跟着感觉走，到主动的战略计划，需要相当的过程战略是一种计策这是指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。它体现为一种“应对方略”。战略是一种模式 无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略，战略体现为企业的一种“生存之道”。,战略是一种定位 战略应是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业讲，就是确定自己在市场中的位置。战略就是要把企业的重要资源

6、集中到相应的地方，形成一个产品和市场的“生长圈”。战略是一种观念 战略是一种观念的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。企业战略回答：我们这个企业是干什么的例如：联想我们是为中国用户提供PC产品和相应服务的企业欣网视讯我们是电信应用软件和解决方案供应商所以，当我们打算不再开发电信软件的时候，我们叫做企业战略的重大转变,战略的定义,什么是企业的经营战略,企业经营战略的内容：1、企业现在和将来经营成效的衡量标准、既战略要达到的 目标2、企业的外部环境、既企业开发什么产品和技术，它在何 处销售、卖给谁、企业具有什么样的优势3

7、、企业的内部环境，既企业的内部运作机制和运营策略4、企业指导日常经营活动的过程和规则企业经营战略的特征：1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观 点出发。特征：全局性、长远性、抗争性、纲领性,企业战略的例子联想集团的企业战略变化,联想集团已经21岁了，目前的规模是年销售额130亿美元，全球两万多员工。它的发展过程非常清楚，经历了3个主要发展阶段：第一个阶段是1984年创业做联想汉卡开始，到93年创立自有PC品牌联想，此时，群雄逐鹿，联想处于国际和国内各厂家的包围之中。第二个阶段是

8、1994年到2000年，随着中国PC行业的发展、市场分额的扩大，联想PC异军突起，成为国内无人撼动的绝对老大，其特点是不犯或少犯错误。第三个阶段是2005年开始，收购了IBM的全球PC业务，开始跨入国际企业，是凶是吉，不确定。,企业战略的例子联想集团的企业战略变化,联想是每三年一个战略期，2001年是第一个战略，2004年是第二个战略。2000年，联想成为国内唯一老大，增长乏力，开始考虑战略问题，2001年拿出第一个三年战略，但实施的情况并不是很理想。第一个战略最主要的出发点是多元化发展，解决持续增长问题。因为PC已经很饱和了，因此，联想要进入IT服务业（服务外包），要进入互联网（FM365）

9、。但是隔行如隔山（？），联想的第一个战略期基本上是失败了。2004年的第二个战略：回归PC、做大、做强、走向国际整个公司的最高层进入反思：整个多元化发展还要同时考虑资源是不是够，核心竞争力是什么？核心竞争力之间会不会有关联的作用，在这些方面发现存在大问题。于是，从03年底做第二个战略，就是04年战略。,战略目标的内容,1、赢利能力2、市场3、生产率4、产品5、资金6、生产7、研究与开发8、组织9、人力资源10、社会责任,战略管理层次,生产,营销,财务,研发,人事,公司层战略,业务层战略,职能层战略,公司,事业部1,事业部2,事业部3,战略管理层次,公司战略研究的对象是一个有一些相对独立的业务组

10、合成的企业整体。强调两个方面：我们应该做什么业务：确定公司的性质和宗旨，确定公司活动的范围和重点。我们怎样去发展这些业务：确定资源分配的先后次序，确定那一项业务应该优先得到这些资源，怎样最大限度的利用这些资源。,业务层战略是在总公司的战略指导下，经营管理某一个特定的战略业务单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。它讨论在选定的业务范围内和特定的市场上，事业部应怎样来进行竞争，取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源利用效率最大。,战略管理层次,战略规划,正确理解“战略规划”的含义决

11、策战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。风险规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，承诺应对战略风险的代价，并作为一项风险投资。其结果是提高对风险的承受能力。决策执行衡量这是一个决策-执行-衡量的循环往复的过程；高层人员及时回顾总结；及时转化为日常行动；人人理解的方向和目标。,战略规划的框架结构,公司级,业务级,执行级,方向和目标,约束和政策,计划与指标,战略管理过程,战略形成,业务层战略,竞争原动力,公司层战略,国际化战略,合作战略,购并与重组战略,战略实施,公司治理,组织结

12、构和控制,战略领导,公司创业和 创业能力,反馈,战略意图,战略使命,外部环境,内部环境,战略形成的基本模式,战略的形成,外在环境分析：确定潜在机会与威胁,内在环境分析：确定企业竞争优势与劣势,个人价值,战略,社会与利益团体,组织结构,控制系统,策略的执行,最高层：总体的感觉、把握和决策（眼光和判断力）业务层：详尽的信息收集和科学的分析（敏锐、细致）执行层：忠实地执行和反馈（纪律）,1.2 外部环境分析：机会、威胁、行业竞争和竞争对手,企业生活在市场的环境中，任何行为，都不能离开市场这个大环境。因此，分析企业的外部环境，主要是分析企业所处在的市场环境。外面的世界很精彩、外面的世界也很无奈,总体（

13、宏观）环境构成要素分析,如何看一个企业的外部生存状态？（在这个圈子里是处于什么样的地位？）,PC机产品的生物链：第一层：INTEL/AMD：CPU/主要控制芯片生产商（2-3家）第二层：华硕、精英等：主板生产厂家以及众多配套厂商（10多家）第三层：IBM、HP、DELL等国际整机厂商联想、北大方正、清华同方、TCL等全国性整机生产厂家宏图三胞、福中、新华海等南京本地厂家（合计：上百家）第四层：更多兼容机厂家、代理商（不计其数）生存环境考察的意义,行业应用软件的生物链（纯软件考虑）,软件可以按照其功能分为三大类：第一类：系统平台软件，例如操作系统、数据库、中间件等；这一类软件基本被大型跨国软件公

14、司占有，例如IBM公司的主机操作系统，微软公司的Windows系统，甲骨文公司的数据库系统。第二类：各种应用软件包，例如ERP软件包、CRM软件包等 第二类应用软件上，国内软件商与国际跨国软件厂商竞争，例如在ERP软件包方面，SAP和甲骨文的ERP产品占据高端市场，国产ERP软件中龙头用友公司和金蝶公司主要面向中低端市场，另外还有众多ERP软件厂商在不同行业，做细分的市场，满足行业客户的需要。第三类：客户定制开发的应用软件。第三类应用软件，更是八仙过海，各显神通，根据客户的需求，进行定制开发。其中有实力的公司，则是根据本公司在行业内的经验和公司以完成类似软件项目的基础上，提炼出相关应用软件系统

15、的架构和基本模块，能够为客户快速设计应用解决方案，并快速实施该解决方案。,行业应用软件的生物链（行业应用软件）,第一层为企业的战略层：能为企业指明企业的发展方向和重大业务路线的，由用户最高层确定的企业业务流程、管理模式，并由此决定了信息系统的模式。这一层主要体现为经营方向和管理模式，而像麦肯锡、IBM等，可提供全面的经营管理服务的企业，可参与此过程。第二层是企业的业务流程 规定了企业开展业务的过程和方法；这一般由用户的业务层决定；这一层主要体现为业务规范。第三层是支撑其业务流程的应用系统 即应用软件系统，实现业务过程的自动化，提高效率；这才由行业软件开发企业承担第四层是IT系统的基础设施 例如

16、网络、服务器和系统软件，支撑企业的应用系统。由企业和行业应用软件开发商决定采用什么平台、什么系统软件企业的战略决定了企业的业务流程，业务流程决定了应用系统，应用系统决定IT系统的基础设施。,经营战略基础1行业结构/市场环境分析,相同生物层生存状态的分析波特的五种竞争力量模型,波特的五种竞争力量模型,新进入者的威胁,预计的报复行为,进入新领域的诱惑：新的领域带来新的生产力获得更高的市场占有率取得新的利润增长点降低企业的总成本多样化经营降低企业的风险,联想：电脑-手机、IT服务海尔：黑色家电-白色家电海信：电视-电脑春兰：空调-汽车另类：长虹：只做彩电（现在也变了，要与盛大网络合作了）,1、规模经

17、济：某项产品的单位成本随绝对产量的增长而下降，新进入者具有天然的规模经济劣势。对于新进入者，它需要冒或者大规模进入引发和现有厂商的激烈对抗或小规模进入而面临成本劣势的风险。规模经济是计算机主机生产领域的主要进入门槛，而在整机组装生产环节中，部件采购的规模成本与组装生产成本则前者是主要的。2、产品差异：已立足厂商拥有受到确认的品牌和客户的忠诚认可度，这产生于多年的广告投入、客户服务、产品质量和实际效果的积淀创品牌的风险特别大，因为品牌失败，所投入的成本没有任何可再利用价值（负面的品牌知名度是“恶名”）化妆品、药品等对知名品牌的认可度，影响比较大3、资本要求：进入新市场除需要研发产品、市场宣传、生

18、产组织需要大量资金外，还需要客户赊帐、存货、生产亏损等风险资金的准备以设备租赁为公司业务的企业，对资金的要求就非常大,新进入者的威胁,4、转换成本：为满足买家更换新的供应商而需要进行的投入为了取得成功案例，获得以后用户对新系统开发商的认可，可能第一个用户是免费的，对以后的用户，也可能给予特别长的免费维护和升级优惠行业软件企业的用户认可度，是非常宝贵的5、进入分销渠道：与已有厂商争夺分销渠道的成本最常用的方法是新厂家首先挑起“价格战”新厂家在各方面与原有竞争者相比，具有更不利的位置，因此，价格战对新进入者，风险更大联想与台湾网络设备制造商D-LINK的合作过程6、不受规模支配的成本：专利、低成本

19、的原料来源、有利的市场位置、经验曲线等7、政府政策 8、原有竞争对手的反抗案例分析：北大方正：从电子出版，到电脑生产制造销售新的产业结构：IT-医药-金融-钢铁制造,新进入者的威胁,案例分析：方正医药,1、规模经济：方正有庞大的临床基地，其中北大旗下就有6家国家一流的医院。另外，方正还将在北京征地1000亩，新建国际医药，共规划有2300-2500张床位，堪称中国最大医院，有这七大医院做后盾，几乎不用太大的流通成本就能消化自产的药品，这当然是方正得天独厚的优势。2、产品差异：方正通过收购西南合成制药有限公司（上市公司，简称“西南合成”）付出了3亿元的代价。此次并购行为，清晰地凸显出了方正的医药

20、战略：通过并购，打造区域性医药“航母”，并巩固自己在原料药领域的龙头地位。西南合成是全国重要的原料药生产基地和西南地区重要的出口创汇企业，它拥有4个获美国FDA批准的产品，每年有2000万元的出口，这均是难得的资源。收购前，ST合成(000788)一直被认为是糟糕透顶的上市公司，2003年底已经资不抵债，2003年6月该公司每股净资产只有0.09元，资产负债率高达91%；流动负债达到6.5亿，对应的流动资产只有4.1亿。但重组后，目前ST合成10月份的生产已经创下了历史新高。方正集团高层认为，ST合成今年将基本实现赢利，明年预计产生6000万左右的利润。,波特的五种竞争力量模型,供应商讨价还价

21、能力,供应商在以下情况时更有讨价还价能力,案例分析南瑞销售政策30条,作为一个硬件设备供应商，如何提高自己的竞争力？通过以下四个方面：市场、服务、响应、支持要求做到，让用户：只能通过我绕不开我你必须找我你找别人还不如找我我有足够的资源阻止你去找别人找我是你最好的选择实习课题5：（1）以下措施属于上述策略的哪条或哪几条，为什么？（2）请你补充，或提出优化建议,一、特别的市场销售政策：（1）价格：国瑞是Compaq、SUN的行业分销，是Cisco的高级认证代理。因此，在相关产品价格上，国瑞的政策是，一定将把这种价格优势，与南瑞用户分享，以帮助南瑞用户，在市场上，取得更大的竞争优势。国瑞会将针对南瑞

22、的价格，定期通报有关人员，接受查询，当发现有不合理情况时，及时调整。（2）供货周期：针对南瑞常用的机型，国瑞保持一定的库存。因此，可以提供非常及时的供货。（3）价格变化：面对市场和原厂家的价格调整或价格节律变化，国瑞会在第一时间通知南瑞的有关人员，使他们能根据原厂家的价格变动，利用时间差，合理地调整自己的价格策略，获得最大的利益。（4）价格保护：对分销的产品，利用原厂家价格保护政策，为南瑞用户提供特别的价格保护。（5）市场信息：定期通报主要产品市场价格情报，帮助南瑞在项目销售中，比较准确地把握市场行情，从产品价格策略方面，获得最大的利润空间。,南瑞销售政策30条,（6）配置策略：提供产品配置建

23、议，为南瑞用户构建系统时，在保证性能、满足用户需求的前提下，从产品构成方面，获得最大的利润空间。（7）样机支持：对原厂家推出的新机型，为南瑞提供特别样机并提供特别样机价格，支持南瑞采用最新系统，提升技术领先度，同时获得领先者应有的利润空间。（8）捆绑软件：利用国瑞的优势，积极配合南瑞选择与相关硬件设备配套的最佳软件系统，包括应用解决方案，以利于发挥原有硬件本身卓越的性能，提高系统总体的应用能力和水平，提升南瑞产品面向用户时的技术层次和含量，创造丰富的利润扩展空间。（9）市场宣传：根据具体情况，针对某些用户和区域，可以与南瑞一起进行市场宣传、产品展示、技术讲座等市场活动。双方可突出不同的侧面，共

24、同进行市场的开拓。针对特定市场和特定用户群，国瑞也可以从广告支持、样机支持、资料支持等方面，为南瑞提供更多的帮助。（10）市场培训：为南瑞的市场人员、产品经理提供与产品市场有关的产品卖点培训、市场情况介绍、产品发展趋势介绍、原厂家的市场活动计划介绍等。（11）合作与配合：根据市场和双方的需要，提供全面的服务、合作与灵活的商务配合。,南瑞销售政策30条,二、特别的技术支持政策：（12）测试支持：为支持南瑞项目和用户选型，国瑞公司利用原厂商的产品测试实验室或测试环境，免费为南瑞新选型的样机进行测试鉴定。（13）资料提供：定期提供原厂家的产品技术资料。（14）方案支持：根据南瑞项目的技术和市场要求，

25、积极提供可行的方案支持。（15）培训支持：积极为南瑞有关技术人员安排参加原厂家的技术培训、资格认证。定期对南瑞技术人员或有关用户进行技术培训和交流。（16）资源共享：在一定的范围内，国瑞公司将与南瑞一起共享原厂商给予国瑞的技术支持热线、技术支持网址等技术资源。（17）服务分享：与南瑞分享由国瑞购买的原厂家的有偿产品服务支持。（18）机会把握：定期提供国瑞获得的国内外知名公司的产品信息，特别是可能对南瑞用户有帮助的应用软件系统信息、测试软件、DEMO系统等。,南瑞销售政策30条,三、特别的服务响应政策：（19）开放库存：向南瑞有关部门或人员通报国瑞库存信息，方便南瑞相关人员制定调货计划。（20）

26、特别商务：与南瑞用户签定针对南瑞特殊情况的商务管理办法，在保证双方无风险的前提下，简化操作手续、提高响应速度。（21）特别机构：在院内设置由销售、技术、服务人员组成的专门部门。负责从售前支持、合同承接、设备安装调试、售后服务等一条龙的服务工作。（22）特别响应：院内商务咨询、技术服务1小时以内作出响应。对于外地南瑞用户的服务请求（或经南瑞提出的请求），在有偿服务的原则下，协商解决。（23）院内热线：院内支持热线：3429900-2348、2349，外线：3404828、3404829。（24）专业服务：国瑞科技将开通网上服务支持和公司Call Center（客户服务）系统，为南瑞用户提供更专业

27、、更周到的服务。,南瑞销售政策30条,四、特别的体制保障措施：（25）客户经理：为了随时了解南瑞用户的需求，保证对南瑞的市场销售支持，保持密切的业务联系，设立南瑞专职大客户经理。（26）项目经理：为了保障在南瑞重点项目、重点工程中，对国瑞产品、服务支持的力度，设立大项目支持经理。（27）产品经理：为了对南瑞所需要的产品进行全方位的支持，按产品线设立以产品技术支持和产品方案支持为主的产品经理。（28）南瑞团队：以上团队，由专人负责热线电话和投诉的直接承接和响应，由专人负责总协调和监督执行责任。（29）接受监督：国瑞公司欢迎南瑞用户对国瑞的工作，进行全面的监督。特别是对与南瑞直接联系的人员和工作，

28、欢迎从响应及时性、工作责任心、事件成功率、用户满意度等多方面，进行监督。公司还会定期收集南瑞用户对上述人员工作的意见，作为考核的依据。公司投诉电话：3605999-101。（30）整体战略：国瑞公司实行整体面向南瑞的战略方针。公司所有部门，都应该从各自的角度，高度认识、切实做好为南瑞服务的工作。不论南瑞的请求到达哪个部门，即使不是直接服务部门，也要认真记录，并实行首接责任制，督促有关部门解决问题。,南瑞销售政策30条,波特的五种力量竞争模型,买方讨价还价能力,买方在以下情况时更有讨价还价能力：,Threat of New Entrants,1、新进入者的确威胁,3、买方的讨价还价能力,2、供应

29、商讨价还价能力,波特的五种竞争力量模型,替代品的威胁,评价替代产品的要点：,经营战略基础1行业结构/市场环境分析,现有竞争者之间的竞争,激烈的竞争更加可能会发生，如果：,现有竞争者之间的竞争,当退出障碍过高时，导致企业仍然留在行业内，这些失败的企业也不轻易认输，相反，他们要通过各种手段生存下去。而且，由于他们的弱点，他们必定采取极端的、有时甚至是卑劣的手段，进行竞争。这使得其他企业也很难获利，也只能生存在低水平状态（我活不好，你也别想舒服）。,现有竞争者之间的竞争,行业进入者和退出者对行业利润的影响,进入障碍,退出障碍,高,低,高,低,低、稳定的收益,进入障碍,退出障碍,高,低,高,低,行业进

30、入者和退出者对行业利润的影响,高、稳定的收益（理想）,进入障碍,退出障碍,高,低,高,低,行业进入者和退出者对行业利润的影响,低、稳定的收益（卖菜）,低、有风险的收入（毒品走私、最坏）,进入障碍,退出障碍,高,低,高,低,行业进入者和退出者对行业利润的影响,高、稳定的收益,低、稳定的收益,高、有风险的收入（卖字画）,低、有风险的收入,进入障碍,退出障碍,高,低,高,低,高、稳定的收益,低、稳定的收益,行业进入者和退出者对行业利润的影响,竞争对手分析对所有的行业都很重要。竞争对手分析应该包括与企业直接竞争的每一个公司，也包括潜在对手。,经营战略基础2竞争对手分析,竞争对手分析,是什么东西驱动着竞

31、争对手？我们的市场行为，会引来竞争对手什么样的反映？,竞争对手分析,如何从公开的渠道，获得对手的信息？公开的财务报告（上市公司）公开的媒体宣传公开招标、产品与价格发布、市场活动的表现典型的方法：分析对手的媒体选择、媒体投放量、媒体宣传的内容,内部信息的收集：内部指标、计划、要求内部组织机构和人员配置内部奖励和惩罚情况过去的惯例最高决策者的个人风格、习惯用户的反映等,竞争对手正在做什么，能够做什么？,现行战略长期目标：管理层目标现行战略：企业当前如何竞争关于自己以及产业的假设潜在能力、优势和弱点,竞争对手分析,竞争对手反击概略分析竞争对手是否满意目前的位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的

32、脆弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？,竞争对手对自己和行业怎么看？,竞争对手分析,辨别竞争对手的想法根据竞争对手的陈述、管理和销售人员的言论及其他迹象竞争对手对特定产品或策略的持续做法什么是影响竞争对手的重大事件或关键点,竞争对手的能力如何？,竞争对手分析,竞争对手的能力核心潜力增长能力迅速反映能力适应变化能力持久耐力,反应,竞争对手未来会做什么？,我们比竞争对手在哪些方面有优势？,他会怎样改变我们与竞争对手的关系？,竞争对手分析,案例分析：电信应用领域竞争对手分析（欣网视讯与联创）,一、1999年与2001年的经营数据：注册资金 员工人数 总资产 年销售额 年

33、利润 人均销售 人均利润 资产负债率 联创：1999 2466 180 5694 8898 913 49.4 5.1 45%2001 3200 380 20326 48565 2581 127.8 6.8 75%欣网：1999 500 100 2063 2664 539 26.6 5.4 45%2001 4081 280 7574 10005 1362 35.7 4.86 41%二、股权结构：联创：1999年为2066万元，2002年增资为3200.2745万元。增资部分为二家风险投资公司投入。同时，调整股东结构，南京高新、国有资产、软件中心退出，虹飞减持。1999年：2002年5月：南京高新

34、技术开发股份有限公司 17%Techlink Investent Pet Ltd 22.78%南京市国有资产经营公司 16%Intel Capital Co.7.59%南京虹飞实业有限公司 15%南京虹飞实业有限公司 5.14%孙立斌 8.95%孙立斌 8.95%南京市计算机软件中心 12%江苏万联 1.71%南京联创职工持股会 40%南京联创职工持股会 46.97%江苏通信开发责任有限公司 无实投 江苏通信开发责任有限公司 6.86%,案例分析：电信应用领域竞争对手分析（欣网视讯与联创）,欣网：1999年（江苏贝尔500万）2002年4月（欣网视讯4081.5万）上海富欣 55%上海富欣 3

35、8.9833%南京大学 9.5553%中广有线 11.0254%中信信息 9.5553%南京贝豪 12.0164%周易 6.2881%马运山 6.2881%马运山 6.2881%葛蓬蓬 15%葛蓬蓬 6.2881%祝建刚 15%三、高管层：联创：1999年的高管层：总裁孙立斌，副总裁庞海东、曹正祥、杨映南、孙玉志、黄锡伟2002年的高管层：总裁孙立斌，副总裁庞海东、曹正祥、杨映南、孙玉志、黄锡伟、刘国祥欣网：1999年的高管层：葛蓬蓬、马运山、祝建刚2002年的高管层：周易、马运山、连城2003年的高管层：周易、张良、张斌,案例分析：电信应用领域竞争对手分析（欣网视讯与联创）,四、产品与市场：

36、（从成果申报分析）联创：1999年：电信、税务、金融、房产2001年：电信核心产品：移动计费、移动客服、网间计费结算、Internet计费与业务管理其他产品（电信）：移动本地网管、移动客户管理、电信本地长话计费、九七、交换/传输网管监控、电信本地帐务等市场占有：移动计费占江苏、云南、新疆等省，并被移动、联通全国推荐。移动计费和网间结算占全国市场第一。无形资产：国家级重点、基金、推广产品12项，省市级15项，已经软件著作认定13项欣网：1999年：电信2002年：电信、广电、烟草、政府、公安核心产品：电信集团客户管理、电信本地资源网管理其他产品：虚拟网、光分拣、电信本地计费、联机集中采集、电信计

37、划建设、宽带流媒体业务管理等市场占有：电信本地资源网入围电总12家，集团客户入围联通试点单位无形资产：市级1项，已经软件著作认定9项、专利1项,案例分析：电信应用领域竞争对手分析（欣网视讯与联创）,五、几点提示：（1）从双方的经营数据看，联创的发展速度更快，2年时间，年销售增长540%，年利润增长280%，人均利润率增长130%，不是“虚胖”。而同比欣网则只分别为375%、252%和-90%（2）从股权结构和资本运作上，联创成功地完成了“借机发展”的过程，解决了企业发展初期阶段的市场开拓问题，2002年开始，转投到更国际化、专业化的“风险投资的VC”怀抱，解决新的资金问题。（3）联创通过其内部

38、股份制度，保证了公司成长期超稳定发展，是公司中高层变动非常小的根本原因。（4）从市场上看，联创是从广而杂，走向专一（专注电信）。（5）从电信业务产品上看，联创主要是“生产工具”，而不是“管理工具”，用户的依赖性、技术的稳定性、产品的收益率都比较好。以上分析做于2003年,案例分析：某标案的特定竞争对手分析与我方的策略选择,分析要点：（1）我公司与对手公司在行业内知名度、实力水平比较我方：上海贝尔（中国电信与法国阿尔卡特合资企业）对方：国信朗讯（中国电信与美国朗讯合资企业）（2）我公司与对手公司竞争产品在总部的入围几名次我方：第2名，对方：第1名（3）用户对我公司与对手公司在该项目上成功案例的认

39、可程度我方：江苏（只有一个省），对方：上海等（多个省市）（4）用户对我公司和对手公司技术方案的关注点和认可程度已经到江苏和上海都去看过，对我方的认可是：一体化、综合性比较好、实用，对对方的感觉是：与总部规范要求符合（5）用户的价格底线以及价格因素的影响度系统在500-800万（软件）之间，但价格不是决定因素（6）用户高层对方案的倾向性由于用户业务和组织也在变革中，估计可能不会立即建设一个完整的系统，可能会采取逐步建设的思路，因此，对我们的方案不利（7）用户关键决策人对双方的倾向性不明确（8）我公司和对手公司对用户关键人的影响能力我方：某处、某经理等，侧重技术和实际应用层，对高层关系不深对方：某

40、局、某总等，侧重高层，对技术不熟悉,案例分析：某标案的特定竞争对手分析与我方的策略选择,（9）双方对此标的态度我方：这是试点省（江苏）之外的第一个省投标，因此，关系到我们是否能走出江苏，走向全国，因此，一定要争取拿下对方：仅仅是增加了一个省，不一定非要拿到。但该省在该片具有影响作用，投入也比较多，也希望争取能拿到判断与策略选择：判断：此标我方中标的概率在50%以下，但也要积极争取策略：突出我们的优势，尽可能弥补我们的劣势，以技术和实用性取胜工作：巩固优势：应该做的工作都要做，并且要做到位。包括：标书、方案、演 示、邀请到实地参观、测试资料等。重点突出符合总部最新的、在苏州试点的ERP流程重组弥

41、补劣势：上层工作（总部某某、某某，评委某某，省局某某，有影响的 关系人某某，必要时，请某某出面，施加影响）。巩固技术和 使用层（具体工作）价格策略：保证在底线附近，并略低于底线。在报价中，突出实施和后期 维护、系统升级扩展的成本优势招标要领：做事、做人、最后才是价格如案例所示，此时的竞争的双方，决不仅仅是双方Sales个人,案例分析：某标案的特定竞争对手分析与我方的策略选择,问题分析：最后这个标由国信朗讯中标问题：（1）总部的系统统一（决策）方面的考虑（2）总部的关系方面（3）评委的关系方面（4）用户意见：我们的试点单位少，用户不太放心招标要领：做事、做人、最后才是价格如案例所示，此时的竞争的

42、双方，决不仅仅是双方Sales个人,经营战略的基础3市场分析,市场分析的基本要素,成本领导,产品差异化,成本领导,市场/产品范 围,竞争优势,成长方向,综 效,以下策略的目的在于增加IBM长期的市场竞争力：1、提前宣布新产品的推出（先入为主、阻止用户购买别人产品）2、捆绑策略（更优惠、配合和服务更好）3、主机价格高,周边设备价格低4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的IBM主机5、免费训练使用者6、进行价格倾斜，对于教育机构，价格比较低7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM拒绝展延它的服务合同8、IBM利用本身的购买能力要求供应商也要用IBM的主机9、垂直整合，要进入电脑租赁业1

43、0、IBM 为了鼓励买主用租赁而不用购买的方法，采取了以下措施：（1）IBM常常改变主机的机型（2）购买的价格比租赁的价格高（3）IBM给旧机型折价非常低（4）如果消费者用购买的方式用电脑的话，IBM的维护费就增加了很多。,案例分析：IBM 利用本身优势增强市场竞争能力的手法,1999年底，南京同创集团经国家经委批准，决定上马投资1.94亿元的“天地环网”项目所谓“天地环网”是利用卫星通信网络技术与地面通信技术相结合，针对用户海量信息快速下载的需要而设计的成熟商业产品，其中，“天网”采用VAST基于IP的数据卫星通讯技术，“地网”利用现有电信公网，天网与地网配合构成环状体系，又称“天地环网”。

44、下行由卫星高速地向用户提供其所需服务，带宽可高达232M。1999年12月21日北京智诚友邦信息咨询公司与同创集团签定了市场调查项目合同，1999年12月22日2000年1月14日基本完成了基础数据的收集和实地访问任务。北京地区的25个深度访谈任务是友邦公司和同创集团共同完成的，400份定量调查是由友邦公司独立完成的。市场调查的内容包括：宏观市场环境研究：包括国家信息化产业的发展政策、Internet市场发展、主要网络接入方式的技术与发展及市场竞争状况等。项目市场需求评价：分别对天地环网在行业用户、企业用户及个人用户中的可能应用的市场需求空间及可能存在的市场及技术障碍进行评价。项目战略与策略研

45、究：根据实际调查结果提出项目的发展战略，同时确定天地环网产品定位(包括技术定位)、市场定位、价格定位及主要的营销策略等。调查报告,市场调查案例,1.3 内部环境分析：资源、能力和核心竞争力,只有知己知彼，才能百战百胜,外部环境,公司有什么可做,内部环境,公司能够做什么,发掘核心竞争力,发掘核心能力,*,*,*,*,发现核心竞争力,有形资源,财务资源：企业的借款能力 企业产生内部资金的能力（资金周转能力）组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和 协调系统实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度 获取原材料的能力人力资源：知识、信任、管理能力,一、资源,资源,技术资源：技术的含量，如专

46、利、商标、版权和商业机密创新资源：创意、科技能力、创新能力声誉资源：客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解供应商声誉 有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和 交往方式,无形资源,发现核心竞争力,能力：,企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态,二、能力,能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久性的优势”。为获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工之间交流信息与知识的基础上。,在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上，这

47、些知识积累是竞争优势非常重要的来源。许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且，经常是建立在他们某方面的专长上。,能力,员工技能和知识,有形和无形资源,生产,市场,市场营销,研发,其他,企业能力的例子,职能领域,能力,企业例子,配送 有效的利用物流管理技术 沃尔玛,人力资源 激励、授权以及留住雇员 AEROJET,管理信息系统 通过搜集定点采购数据，有效 沃尔玛 益和有效率地控制存货,市场营销 有效的推广品牌产品 吉列,管理 有效的执行管理任务 惠普,生产 生产高技术含量的汽车发动机 马自达,研究与开发 对卤化银的精深知识 柯达,什么是市场？就是想把你的产品或服务卖进去的地方什么是市场能

48、力？（商业软件与行业软件是二个不同的市场）了解并理解用户需求、有快速的适应市场需要的产品开发能力、有有效的市场推广和销售渠道和方法 了解市场需求的能力就是一个典型的长期知识积累的过程,案例分析：一个市场能力的例子,通过行业外部其他渠道和关系了解的市场信息,市场,通过业务处室技术人员、使用人员了解的要求,通过省局高层了解到的业务需求,从总部主管部门获得的需求,参与总部级业务规划和标准制订,企业规划的案例企业职责界定的案例项目计划的案例,发掘核心竞争力,发掘核心竞争力,核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。,三、核心竞争力,市场和渠道网络/人际关系行业知识经验/专家级

49、人物特定的业务/经营/技术模式已经投入积累多年的技术特定的专利、品牌和商标.,核心竞争力,有价值的,稀少的,难以模仿的,其他公司不容易开发的能力，通常是由于独特的历史原因，糊性因素或者是社会复杂性,不被他人拥有,帮助企业减少威胁及利用机会,核心竞争力,不可替代的,不具有战略对等的资源,使核心竞争力难以模仿的条件,独特的历史条件,模糊性因素,社会复杂性,竞争能力的原因和应用不清楚,经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊,独特而有价值的组织文化和品牌,核心竞争力必须满足,不可替代的能力,指那些不具有战略对等资源的能力,核心竞争力标准,有价值的能力,稀有能力,难以模仿的能力,指其他企业不能

50、轻易建立起来的能力,指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力,指那些为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力,核心竞争力,持久性竞争优势四种标准结合的结果,发掘核心竞争力,发掘核心竞争力,*,*,*,*,辅助业务,主要业务,如何挖掘自己的核心竞争力找寻价值链,物流的输入,价值链,辅助业务,主要业务,物流输入,运营,价值链,辅助业务,主要业务,物流输出,物流输入,运营,价值链,辅助业务,主要业务,营销&销售,物流输出,物流输入,运营,价值链,辅助业务,主要业务,服务,物流输出,物流输入,运营,价值链,辅助业务,主要业务,营销&销售,采购,营销&销售,物流输出,物流输入,运营,价值链