第十一章领导课件.ppt

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1、第十一章 领 导,邵 冲 刘盼中山大学管理学院Copyright2002，邵冲 版本：2002-9-6,学习内容,领导的性质人性假设理论领导品质理论领导行为理论领导情景理论领导理论研究的最新观点,1.领导的性质,领导的性质正式权力与非正式权力,1.1领导的性质,领导的实质是追随与服从的关系。正是人们愿意追随某个人，从而使他成为领导人。人们往往愿意追随那些他们认为可提供实现愿望、要求和需要手段的人。,领导与管理的区别,管理只涉及正式组织；领导既涉及正式组织也涉及非正式组织。领导涉及人际关系；管理既有人际关系问题，也有非人际关系问题。,1.2领导与影响力,领导是一种影响力。正式影响力来源于组织内部

2、的职位权限。非正式影响力来源于领导人的个人条件或特质。领导力量所依据的来源越多，其影响作用也越大。,强制权,奖赏权,法定权,专长权,表率权,非正式影响力,正式影响力,领导,2.人性假设理论,麦格雷戈的X理论与Y理论沙因的人性假设理论孔茨的人性假设理论,2.1麦格雷戈的X理论与Y理论,管理首先要处理的是管理者如何看待自己与其他人的关系这个根本问题。X理论是对人的本性的传统假设，y理论是现代管理对人的本性的假设。x 理论是悲观的、静态的和僵化的；y理论是乐观的、动态的和灵活的。x 理论强调对人的行为的外部控制；y理论则依靠人的自我控制和自我指导。,2.2沙因的人性假设理论,理性经济人假设；社会人假

3、设；自我实现人假设；复杂人假设,2.3孔茨的人性假设理论,人不只是一种生产因素，而是属于一个广泛的社会系统的成员，相互发生作用。没有同样的人。假定存在同样的人是必要的，但也应该承认个人的特殊性。实现企业目标的方法不能侵犯人的尊严，尽管每个人的能力不同、愿望独特。应把人作为一个整体来考虑人的本性而不只是考虑单独的人不同特征。,3.领导品质理论,吉塞利的研究领导品质理论研究上的不足,3.1吉塞利的研究,智力管理能力首创精神自信心自我性,3.2领导品质理论研究上的不足,并非所有领导人都具有这一切品质，许多凡人具备其中的大部分或全部品质。对一个人应该具备的任何品质达到多大的程度没有加以说明。不同的研究

4、对哪些品质是领导品质结论并不一致，对品质同实际的领导情况是什么关系也不一致。,4.领导行为理论,勒温的领导作风利克特的管理方式管理方格图,4.1勒温的领导作风,勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型：专制作风，权力定位于领导者个人；民主作风，权力定位于群体；放任作风，权力定位于个人。,最有效的行为,专制的领导作风达到了工作目标，但没有达到社交目标。放任的领导作风工作效率最低，达到社交目标，没有达到工作目标；民主的领导作风工作效率最高，达到了社交目标，也达到了工作目标；结论：民主的领导作风最有效。,4.2利克特的管理方式,利克特假设了四种管理方式：专制

5、-权威式；开明-权威式；协商式；群体参与式。四种管理方式的区别：上级对下级的信任；激励方式；沟通方式；决策方式。,最有效的方式,采用群体参与式领导者能取得更大的成就，因为这种领导方式在设置和实现目标方面是最有效的，而且也是最富有成果的。他把这些归因于职工的高度参与管理和在实践中的高度相互支持。利克特主张其他类型的管理方式要向群体参与式的管理方式转变。,4.3管理方格图理论,罗伯特布莱克和简穆顿克服了非此即彼的绝对化观点，指出在关心生产和关心人两种领导方式之间，可以有使两者在不同程度上相互结合的多种领导方式。以对生产的关心为横轴，以对人的关心为纵轴，每根轴分为9小格，共分成81个小方格，以此来表

6、示81种不同结合的领导方式。,关心生产和关心人,关心生产：政策决定的质量，程序和过程，研究工作的创造性，职能人员的服务质量，工作的效率，产量。关心人：个人对实现目标所承担的责任，保持职工的自尊，基于信任而非基于服从的职责，保持良好的工作环境，满意的人际关系。,对生产的关心,对人的关心,高,低,高,1-1贫乏型管理,9-1任务型管理,1-9俱乐部型管理,9-9战斗集体型管理,5-5中间型管理,最有效的方式,布莱克和穆顿认为，对生产和人都极关心的领导最有效，是领导者改进其领导行为的目标模式。采用其他方式的领导者，通过专门的管理方格法的培训和学习，可以向理想的领导方式转化。,5.领导情景理论,领导连

7、续统一体菲德勒的有效领导的权变模式豪斯的“目标一途径”理论,5.1领导连续统一体模型,坦南鲍姆和施米特认为，领导方式并不是有限的几种或几十种，实际上是一个连续性变化的过程，所以他们提出了连续统一体模型。该理论描述了以领导为中心到以下属为中心的一系列领导方式的转化过程，这些方式因领导者授予下属的权力大小的差异而发生连续性的变化。,经理权力的运用,下属权力的运用,以上级为中心的领导行为,以下属为中心的领导行为,领导方式,经理做出并宣布决策；经理做出并推销决策；经理做出决策，允许下属提出疑问；经理做出初步决策，交下属讨论修改；经理提出问题，征求意见，再做出决策；经理规定决策界限，有团队做出决策；经理

8、允许下属在规定界限内行使决策权。,权变因素,选择领导模式需要考虑的因素是：领导者、被领导者、环境。领导者方面的因素：领导者的价值观念、领导者对下属的信任程度、领导者对领导方式的偏好和倾向，以及领导者在不确定性环境中对安全感的需要。,权变因素,被领导者方面的因素：被领导者愿意承担责任的程度、被领导者的知识和经验、被领导者对工作任务及其重要性的认识程度，以及被领导者对不明确的指示的接受程度等。环境方面的因素：组织的类型和性质、群体效能、工作任务或问题本身的性质、时间压力等。,权变观点,领导行为连续统一体反映的是一系列领导方式，不能说哪一种方式总是正确的，而一种方式总是错误的。强调组织环境和社会环境

9、对领导方式施加的影响。强调领导方式开放系统的性质。,5.2菲德勒的权变模式,菲德勒经过15年的研究，提出了一种随机制宜的领导理论。他认为，一个群体的工作成效是因情况而异的，它取决于领导者的领导方式和群体环境对领导的有利程度。,领导方式,任务导向型：这类领导者从工作任务的实现中得到满足；关系导向型：主要关心的是良好的人际关系和个人的声望。,权变因素,职位权力：指由于领导者的职位权力而使被领导者服从领导的有效程度。任务结构：指被领导者任务的常规性、例行性和明确性。上下级关系：指领导者得到被领导者的拥护和支持的程度。有利性：在既定的环境下能使领导者对一个群体施加影响的程度。,权变因素,领导者影响下属

10、最有利的情况：领导者深为下属所喜爱；领导者拥有有力的权力地位；所要完成的工作具有高度组织性。领导者影响下属最不利的情况：领导者不受下属爱戴；没有权力地位；面临缺乏组织性的工作。,权变关系,在“非常有利”和“非常不利”两种极端情况下，注重任务的领导者是最有成效的。当情况只是稍微不利或稍微有利的时候，注重人际关系的领导者是最有成效的。领导的效能取决于环境，要根据环境选择不同的领导人。,好,差,明确,明确,不明确,不明确,强,强,强,强,弱,弱,弱,弱,1,2,3,4,5,6,7,8,有利,不利,中间状态,任务型,关系型,任务型,上下级关系,任务结构,职位权力,情景类型,情景特征,领导方式,5.3领

11、导方式寿命周期理论,该领导模型是由保罗赫西和肯尼思布兰查德开发的。他们认为，根据下属的成熟度水平选择正确的领导方式会取得领导的成功。,领导方式,命令式：领导者采用单向沟通形式责令下属执行任务。说服式：领导者以双向沟通信息的方式说服下属接受任务和工作方法，同时从心理上增强他们的工作意愿和热情。,领导方式,参与式：领导者通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充分的信息沟通，支持下属按自己的想法发挥能力，而不给予过多的指示和约束。授权型：赋予下属自主决策和行动的权力，领导者只起监督的作用。,权变因素,下属的成熟度：指下属对自己直接行为副责任的意愿和能力。工作成熟度：指一个人工作的知识和技能。心理成熟

12、度：指一个人做事的意愿和动机。,权变关系,工作成熟度和心理成熟度都很低，采用命令式；工作成熟度低，心理成熟度高，采用说服式；工作成熟度高，心理成熟度低，采用参与式；工作成熟度和心理成熟度都很高，采用授权型。,权变关系,随着下属由不成熟向成熟逐渐过渡，领导行为应当按照高工作低关系高工作高关系低工作高关系低工作低关系逐步推移，这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期。没有一成不变的普遍最好的领导方式，只有对特定情况最合适的领导方式。,任务行为,关系行为,高,低,高,下属成熟度,不成熟,成熟,高,较高,较低,低,高关系低工作,高工作高关系,高工作低关系,低工作低关系,命令式,说服式,参与式,授权式,5

13、.4“目标一途径”理论,领导者的主要职责是为下属澄清和制定目标，帮助他们寻找实现目标的最佳途径，并帮助他们清除障碍。该理论以期望概率模式以及对工作和对人的关心程度模式为依据，认为领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标，并在工作中得到满足的能力来衡量的。,领导方式,指示型领导方式：领导人让职工了解自己对他们的期望，对职工的工作提出具体的指导性意见，明确岗位责任，安排工作进度，坚持固定的劳动标准，要求职工严格遵守企业的规章制度等。这些领导人事无巨细，事必躬亲。,领导方式,支持型领导方式：领导人和蔼可亲，平易近人，了解职工的疾苦，关心职工的生活和幸福，理解职工的需要。经常通过一些小事情使职工觉得工

14、作很愉快。总是平等对待职工。参与型领导方式：领导人在做出重大决定之前，习惯于走群众路线，征求并认真对待职工的建议与要求，使职工产生一种主人翁感。,领导方式,成就导向型领导：领导人善于提出富有挑战性的目标，诱导职工最大限度地发挥才能，不断提高工作的完善程度，并对职工表现出一种极大的信任感，信赖职工能负起责任，做出努力，达到目标。这一类领导人始终强调不断探索工作的高标准，善于激励职工的自豪感和责任心。,权变因素,下属的个人特质：拜权主义倾向；内在控制倾向；外在控制倾向。工作环境：任务；组织正规的职权体系；主要的工作群体。,权变关系,指示型领导方式适合拜权主义者；参与型领导方式适合内在控制类型的人；

15、任务明确且安排好，不宜采用指示型领导方式，支持型带来高绩效和满意感；任务不明确或压力过大，指示型领导方式带来更高满意感；对任务或权威不满，支持型领导方式特别适宜。,领导理论研究的最新观点,个人魅力型领导理论变革型领导理论,个人魅力型领导理论,超凡的领导人是以个人的号召力来影响下属的行为。个人魅力型领导理论主要分析超凡领导人的各种品质和领导行为。有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。在有领袖魅力的领导者手下工作的下属，会因为受到激励而付出更多的努力，。由于他们喜爱自己的领导，也会表现出更高的满意感。,纳得勒和突斯曼的研究,超凡的领导人具备三项品质：有预见。有很好的洞察力

16、和眼光，有高起点的目标，并且以行动让下属学习怎样可以达到目标。有人认为这是超凡领导人最重要的品质。充满活力，以对工作的投入和表现自信心来推动下属工作。赋予下属能力，如表示对下属的支持和了解，对下属有信心。,豪斯的研究,确认了有领袖魅力的领导者的三项个性因素：极高的自信；支配力；对自己信仰的坚定信念。,瓦伦本尼斯的研究,研究了90位美国最成功的领导者，发现他有四种共同的能力：有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表述目标，使下属明确理解；表现出对目标的一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。,康格和卡农格的研究,有领袖魅力的领导者：有一个希望达到的理想目标；为此目标不够全身心的投入和奉

17、献；反传统；非常固执而自信；被认为是激进变革代言人。,变革型领导理论,伯纳德巴斯（Bernard Bass）根据豪斯的个人魅力型领导理论和其他领导才能研究，将领导行为分为两类：交易型（transactional）变革型（transformational）,交易型的领导行为是以奖赏方式来领导下属工作，当下属完成特定的工作后，便给予承诺的奖赏，整个过程就好象一项交易一样。变革型的领导行为除引导下属完成工作外，还会以领导者的吸引力通过对下属的激励、刺激和关怀，转变他们的态度、信念和价值观，使他们工作更投入，并对组织产生更大的归属感。,当一个管理者特别注重追求权力的时候，他大多会以交易型的方式领导下属，但变革型的领导行为则可以满足下属的高层次需要，如追求受到尊重和挑战自我等需要，因此较适合于领导高层的下属。有些研究还发现，下属比较欢迎上级的变革型领导行为，他们的工作满足感较大，转职的情况较少。,