能源行业各种薪酬结构类型比较课件.ppt

《能源行业各种薪酬结构类型比较课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《能源行业各种薪酬结构类型比较课件.ppt（69页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、12.01.2020,1,人力资源管理师职业资格认证,第五章,薪酬福利管理,鉴定比重：理论知识,17,分,操作技能,22,分,2,第一节,薪酬管理,?,薪酬：,是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实,物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、,劳动分红、福利等。薪酬实质上是一种交易或交换。,?,薪酬管理的目的：,保障员工的基本生活；充分激励发,挥员工的能力，实现企业发展战略所需要的核心竞争力。,?,薪酬管理的内容,：岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、,薪酬结构、薪酬计划、薪酬制度的制定与调整、人工成,本测算。,X,3,有效薪酬管理的原则,?,对外具有竞争力原则：,相当于或高于劳动里市,场一

2、般薪酬水平。,?,对内具有公平性原则：,支付相当于员工工作价,值的薪酬。,?,对员工具有激励性原则：,适当拉开员工之间的,薪酬差距。,4,薪酬设计的程序,确定薪,酬战略,进行岗,位评价,薪酬调,查,设计薪,资结构,分级、,定薪,控制与,管理,行,业,分,析,企,业,状,况,分,析,竞,争,对,手,分,析,评,估,现,行,薪,资,状,况,行,业,薪,酬,状,况,绘,制,薪,酬,曲,线,确,定,公,司,薪,酬,曲,线,人,力,成,本,分,析,员,工,满,意,度,分,析,工,作,绩,效,分,析,5,薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略,1.,高于市场水平？持平？低于？,2.,企业文化与薪酬战略的匹配？,3

3、.,高工资低福利？还是低工资高福利？,4.,薪酬的偏向？,5.,薪酬的竞争优势？,?,讨论题：,您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？,6,薪酬设计步骤之二：岗位评价,?,什么是岗位评价：,岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等相对,价值的多少进,行评价,。,?,岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标中具有更,加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗,位上的人员能否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪,酬提供依据。,?,岗位评价的原则：,1.,评价的是岗位而不是岗位中的员工；,2.,让员工积极参与评价有助于其认同评价结果；,3.,评价结果应该公开

4、。,Y,X,X,7,薪酬设计步骤之二：岗位评价,续,?,岗位评价的功能：,1.,对外：在企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地,区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预,期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。图,2.,对内：在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价,值。图,3.,使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对,性。,?,岗位评估的方法：,排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法,Y,X,10,岗位评价方法（一）岗位排列法,特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法,方法：,扑克牌式,，取平均值，排列者必须熟悉全部岗位,1.,将相对价值中,最高与最低,的岗位选择出来，作为高低界,限

5、的标准；,2.,在此限度内将所有的岗位，按其性质与难易程度（即相,对价值,）逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。,3.,优点：,效率高，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初,步措施。对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和,满意的结果。,4.,缺点：,主观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比,较困难，难以确定。,5.,随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。,1.,定限排列法,X,11,?,将所有工作岗位成对地加以比较，价值较高者可得分,，最后相,加，按分数高低顺排列划定职务等级,。,岗位评价方法（一）岗位排列法,2.,成对排列法,0,4,2,1,3,5,总分,6,-,-,-,-,-

6、,F,2,+,+,+,+,-,E,4,+,-,+,-,-,D,5,+,-,-,-,-,C,3,+,-,+,+,-,B,1,+,+,+,+,+,A,排序,F,E,D,C,B,A,岗位,比较方,被比较方,X,12,岗位评价方法（二）岗位分类法,确定岗位类别的数目,定义岗位级别,确定各岗位级别,设定薪酬等级,可分为管理工作类、事务工作类、,技术工作类及营销工作类等,对各岗位类别的各个级别进行明,确,定义。,形成标准,将被评价岗位与所设定的等级标,准进行比较，将它们定位在合适,的岗位类别中合适的级别上,岗位等级对应薪酬等级,Y,13,岗位评价方法（三）要素比较法,获,取,岗,位,信,息,确,定,薪,酬

7、,要,素,选,择,关,键,基,准,岗,位,将,关,键,岗,位,排,序,确,定,岗,位,工,资,率,按,工,资,率,排,序,剔,除,非,关,键,岗,位,确,定,岗,位,薪,酬,等,级,使,用,岗,位,比,较,等,级,?,要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通,过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每,一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定,岗位序列。,Y,14,1.,获取岗位信息,。根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。,2.,确定薪酬要素,。通常使用以下要素：,1),心理要求：心理特征、基础教育、专业知识；,2),身体要求：身体素质、身体状况；,3),技术

8、要求：身体协调能力、工作经验积累、解决问题能,力等；,4),责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的,责任；,5),工作条件：环境影响、来自工作或环境的伤害、工时等。,岗位评价方法（三）要素比较法,-,续,1,Y,15,岗位评价方法（三）要素比较法,-,续,2,3.,选择关键基准岗位,。由评价小组挑选出,15-25,个关键岗位。这些岗,位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。,?,关键岗位的选择必须具有以下条件：,对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和,分析；,这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一,因素重要程度的不同水平；,关键岗位被评价出的等级，能成为建立完

9、全新的工作等级工,资制的标准，这些等级要能被所有有关方面所承认，并且其,工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。,?,要注意选择的关键岗位的数目，在成本与准确性之间进行权衡。,如果一个企业包括,10,个基本部门，那么每个部门至少要选择,3,个标,准工作岗位，应分别是高等、中等、低等工资收入的工作岗位。,Y,16,岗位评价方法（三）要素比较法,-,续,3,4.,根据薪酬要素将关键岗位排序,。以工作说明书中的岗位描述为基准，,由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议,每个岗位的序列值。,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,工资,总额,焊工,1,4,1,1,2

10、,起重,3,1,3,4,4,冲床,2,3,2,2,3,保安,4,2,4,3,1,Y,17,5.,根据薪酬要素确定各岗位的工资率,。评价小组根据五个薪酬要,素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工,资水平中的权重。,岗位评价方法（三）要素比较法,-,续,4,Y,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,工资,总额,焊工,1,245,(25),4,88,(9),1,245,(25),1,245,(25),2,157,(16),980,起重,3,112,(20),1,224,(40),3,112,(20),4,56,(10),4,56,(10),560,冲床,2,138,(23)

11、,3,90,(15),2,138,(23),2,144,(24),3,90,(15),600,保安,4,36,(9),2,108,(27),4,36,(9),3,72,(18),1,148,(37),400,18,岗位评价方法（三）要素比较法,-,续,5,6.,根据工资率（权重）将关键岗位排序,。,Y,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,工资,总额,焊工,1,245,(25),1,4,88,(9),4,1,245,(25),1,1,245,(25),1,2,157,(16),2,980,起重,3,112,(20),3,1,224,(40),1,3,112,(20),3,4,56,(1

12、0),4,4,56,(10),4,560,冲床,2,138,(23),2,3,90,(15),3,2,138,(23),2,2,144,(24),2,3,90,(15),3,600,保安,4,36,(9),4,2,104,(26),2,4,36,(9),4,3,64,(16),3,1,160,(40),1,400,19,7.,根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位,（即非关键岗位）。,每个要素的两种排序结果应该一致，否则即为非关键岗位。,岗位评价方法（三）要素比较法,-,续,6,Y,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,工资,总额,焊工,1,245,(25),1,4,88,(9),4

13、,1,245,(25),1,1,245,(25),1,2,157,(16),2,980,起重,3,112,(20),3,1,224,(40),1,3,112,(20),3,4,56,(10),4,4,56,(10),4,560,冲床,2,138,(23),2,3,90,(15),3,2,138,(23),2,2,144,(24),2,3,90,(15),3,600,保安,4,36,(9),4,2,104,(26),2,4,36,(9),4,3,64,(16),3,1,160,(40),1,400,20,岗位评价方法（三）要素比较法,-,续,7,8.,确立岗位薪酬等级,。根据步骤,6,得出的工资

14、分配表，对所有关,键岗位依据每个人的薪酬要素分别确定其工资水平。见下表。,9.,使用岗位比较等级,。依照各要素将要评价的其它岗位同相应,的岗位比较等级对应起来。即其它岗位与关键岗位进行逐要素,对比定位，将定位值相加即得工资水平。见下表,优点：,在相同工作岗位互相之间的比较和排列上，评价起来又比计点,法更容易，更可靠。对标准工作岗位的分析是全面的。由于直接参照,工作在每一因素上的货币值，其工资等级的确定是直接完成的，这样,减少了操作环节。,缺点,：很难对员工解释确定各种因素体现货币值的理由。许多人,认为对工作岗位进行评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开。,其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各

15、种工作的知识。,Y,工资水平,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,20,30,40,保安,保安,50,60,起重工,起重工,70,保安,80,焊工,90,冲床工,冲床工,100,保安,110,起重工,起重工,主管,120,130,140,冲床工,冲床工,冲床工,150,主管,焊工,160,主管,保安,170,180,主管,190,200,210,220,起重工,230,240,250,焊工,焊工,焊工,260,主管,Y,22,?,要点：确定几个薪酬要素，并将要素分等，每一,等都有相对应的点值，确定岗位在各要素的等级，,将要素的分值相加便得出该岗位的总点值。,岗位评价方法（三）要素计点

16、法,X,23,岗位评价方法（三）要素计点法,操作步骤,1.,确定岗位系列,2.,收集岗位信息,3.,选择薪酬要素,4.,界定薪酬要素,5.,确定要素等级,6.,确定要素价值,岗位差别很大，如分为行政、工程、管理、生产等,进行岗位分析，制定岗位描述、岗位说明书,教育、身体需求、技术等。根据系列选要素,仔细明确届定，易理解并确保保持一致,要素等级,5-6,级，确定等级标准。见,P174,表,5-6,即每个要素的权重。不同系列，要素重要性不同,X,24,7.,确定各要素,及各要素等级,的点值,8.,编写指导手册,岗位评价方法（三）要素计点法,操作步骤,1,）要素点值,=,总点值本要素权重，如,500

17、,40.8%=204,点,2,）各等级点值级差,=,要素点值级别，然后等差分,成个级别点值。如,204,5,级,=41,点，则分别为,权重,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,决策,40.8%,41,82,123,164,204,解决,问题,34.7%,35,70,105,140,174,知识,24.5%,24,48,72,96,123,把要素及其等级的定义、点值编成手册，供评价者,X,25,举例,要素评分表,付酬,因素,权重,要素分值,要素分值划分标准,生产,经理,职责,0.3,300,共分为五等，每一等为,60,分，即：,0-60,，,61-,120,，,121-180,，,181-2

18、40,，,241-300,。,190,创造,性,0.2,200,共分为五等，每一等为,40,分，即：,0-40,，,41-,80,，,81-120,，,121-160,，,161-200,。,100,职位,0.2,200,总经理级：,160-200,，部长、总监级：,120-,160,，经理级：,80-120,，主管级：,40-80,，普,通员工级：,0-40,120,学历,0.13,130,硕士以上（含）,-130,，本科,-100,，大专,-80,，,中专技校,-60,，高中,-40,，初中以下（含）,-30,100,工作,经验,0.17,170,从事本专业工作时间每满一年加,20,分，八

19、年,以上则为,170,分,100,合计,1,1000,610,X,26,岗位评价方法的比较,优点,缺点,适用企业,岗位排,列法,简单方便，易理解、,操作,主观性强，评价人,员对岗位非常熟,规模小，岗位设置稳,定,岗位分,类法,简单明了，易被接,受,级别划分主观性太,强,岗位差别明显，公共,部门较多用,要素比,较法,直接得到各岗位的,薪酬水平,经常性薪酬调查，,成本较高,能够随时掌握市场薪,酬标准,要素计,点法,可量化，可调整，,主观性较小,管理水平较高，设,计难度大，成本高,岗位设置不稳定，精,确度要求高,X,27,岗位评价与薪酬等级的关系,评价结果形式：分值、等级、排序,X,28,薪酬设计步

20、骤之三：薪酬调查之程序,确定调查目的,?,整体薪酬水平的调整,?,薪酬差距的调整,?,薪酬晋升政策的调整,?,具体岗位薪酬水平的调整,统计分析调查数据,?,数据排列,?,频率分析,?,回归分析,?,制图,确定调查范围,?,确定调查的企业,?,确定调查的岗位,?,确定调查的数据,?,确定调查的时间段,选择调查方式,?,企业之间相互委托调查,?,委托调查,?,调查公开的信息,?,问卷调查,薪,酬,市,场,调,查,工,作,程,序,X,29,展开,薪酬调查的范围,1.,确定调查的企业,。选用人与本企业有可比性的企业。通常,10,家以上。,2.,确定调查的岗位。,选择权责、重要程度、复杂程度与本企业需调

21、查岗,位的责权具有可比性的岗位。选主要岗位，约占,20%,。,3.,确定调查的数据。,货币性：工资、奖金、分红等；非货币性：住房、,培训、社会保险、商业保险等。,4.,确定调查的时间段。,起止时间,第一类,同行业中同类型的其他企业,第二类,其他行业中有类似岗位或工作的企业,第三类,与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业,第四类,本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业,第五类,经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业,Y,30,薪酬调查的方式,1.,企业之间相互调查。,通过员工之间的联系。有良,好对外关系。,2.,委托调查。,专业公司实施。费用大。,3.,调查公开信息。,政府、协会、

22、学会提供；媒体公,布的信息。针对性不强，信息零星不全面。可能也,需花费。,4.,调查问卷。,适用于对大量、复杂岗位调查，约,20%-25%,。见,P183,薪酬调查问卷。,X,31,1.,数据排列法,。,见表,。,2.,频率分析法。,如果被调查企业没有给出准确的薪酬,水平数据，可以采取,频率分析法,，记录在各薪酬额度内,各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪,酬的一般水平。,见表,3.,回归分析法。,利用,SPSS,等统计软件，分析两种或多,种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结,构的主要因素及影响程度，进而对其发展进行预测。,4.,制图法。,直线图、柱状图、饼状图。,统计

23、分析调查数据的方法,32,企业,平均月工资,排列,A,2500,1,B,2200,2 90%,C,2200,3,D,1900,4 75%,E,1700,5,F,1650,6,G,1650,7,H,1650,8 50%,I,1600,9,J,1600,10,K,1550,11,L,1500,12 25%,M,1500,13,N,1500,14,O,1300,15,会计岗位薪酬调查数据,33,薪酬额度（元）,出现频率,会计岗的薪酬频率分析,34,薪酬满意度调查工作程序,确定调查对象,确定调查方式,调查统计分析,确定调查内容,提交调查分析报告,内部所有员工,调查表,P188,见,5-14,表,P18

24、8,，进行调查实施,频率分析、排序分析、相关关系分析,结果、建议,Y,35,相关知识,?,薪酬调查的作用：,1.,市场调查：了解薪酬市场动态，竞争对手薪酬水平。,检查本企业的薪酬合理性，保持薪酬外部竞争力。,2.,内部薪酬满意度调查：了解员工的薪酬管理的期望和,评价、分配公平性看法，了解员工对外部公平（薪酬,与市场水平相当）、内部公平（薪酬与工作价值相,当）、个人公平（薪酬与个人、部门业绩相当）。,?,设计调查问卷的注意事项：,见,P190,Z,36,岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬的关系,内部公平,(,薪酬等级,),岗位,调查,岗位,分析,岗位,评价,薪酬结构,制度设计,外部公平,(,

25、薪酬水平,),个人公平,(,绩效薪酬,),资历,深度,个人业绩,小组业绩,薪酬,市场调查,Y,37,薪酬设计步骤之四：设计薪资结构,?,通常的薪资由以下部分组成：,1.,基本工资、：刚性,2.,技能或能力工资,3.,计时工资或计件工资,4.,岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴,5.,学历工资：,6.,工龄工资：要注意封顶,7.,考核工资,/,奖金：,8.,业绩奖金。,?,薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资项目,占整个薪资的比例和分配原则。,38,各种薪酬结构类型,1.,以绩效为导向的薪酬结构,2.,以工作为导向的薪酬结构,3.,以能力为导向的薪酬结构,4.,组合薪酬

26、结构,5.,其他新型薪酬结构,39,以绩效为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基本工资（,20%,）,绩效工资（,80%,）,各种薪酬结构类型,?,特点：员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售提成工资、,效益工资等均属此列。,?,优点：激励力效果好，符合企业利益要求。,?,不足：可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面开发；自,我意识过度，交流、合作少，群体意识淡薄。,?,适用：任务饱满，有超额工作的必要；员工可以通过主观努力改变绩效结果。,X,40,以工作为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）

27、价值,绩效（生产量、销售量）,职务工资（,86.9%,）,绩效工资（,2%,）,工龄工资及其他（,11.1%,）,各种薪酬结构类型,?,特点,：员工薪酬主要依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以及,工作环境对员工的影响等因素决定。薪酬随岗位,/,职务而变，基本薪酬的确,定只考虑岗位本身的要求，很少考虑人的因素，,?,优点,：操作简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间的连带性加大了员,工提高自身技能的动力。,?,缺点,：职务决定薪酬，激励效果削弱；无法反映因技能、态度不同引起,的贡献差异。,?,适用,：责、权、利明确的企业。,X,41,以能力为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（

28、或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,技术等级工资（,90%,）,绩效工资（,5%,）,职务津贴（,5%,）,各种薪酬结构类型,?,薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术,等级工资制。,?,优点,：,1.,激励员工提高技术和能力；,2.,鼓励技术人才安心本职。,?,不足,：,1.,忽略绩效和能力的实际发挥程度；,2.,薪酬成本高；,3.,只适,用技术复杂、技术差别影响大的企业。,X,42,组合薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基础工资（,33%,）,奖金（,29%,）,工龄工资（,14%,）,岗位工资（,24%,）,各种薪酬结构

29、类型,?,将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗,位效益工资制、薪点工资制等均属此列。,?,优点：,1,）工资结构反映劳动诸要素的差别。,2,）各个单元各有其,职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。,3,）工资结构比较灵活，便于调整。,?,适用于各类型企业。,X,43,结构类型,薪酬依据,优点,不足,适用岗位,以绩效为,导向,近期劳动,绩效,激励效果好,重眼前忽视长期；团,队合作性差,个人对绩效的控制,力强；须超额工作,以工作为,导向,职位、岗,位、环境,激发员工的,工作热情和,责任心,无法反映因技术、能,力和责任心不同而引,起的贡献差别,责、权、利明确

30、的,企业,以能力为,导向,工作能力,与潜能,激励员工提,高技术、能,力,忽略了工作绩效及能,力的实际发挥程度等,因素；薪酬成本较高,技术复杂程度高；,提高核心竞争能力,的企业,组合,各因素组,合,全面考虑了,员工对企业,的投入,薪酬系统较为复杂,各类型企业,各种薪酬结构类型比较,44,薪酬结构设计,1.,高弹性类,。员工在不同时期收入起伏较大，绩效工资,和奖金所占比重高。如：以绩效为导向的薪酬结构。,2.,高稳定类,。员工薪酬与实际绩效关系不大，而是主要,取决于年功和企业整体薪酬状况，薪酬状况稳定，基本,工资占比高，奖金依据基本工资发放。如日本的年功工,资。,3.,折衷类,。既有高弹性成份以激

31、励员工提高工作绩效，,又有高稳定成份以促使员工注意长远目标。如以能力为,导向、以岗位为导向、组合薪酬结构,P200,表,5-18,企业薪酬策略与企业发展战略的关系。,45,薪酬设计步骤之五：分级、定薪,?,薪酬等级设计,是依据岗位评价的结果，将岗位评,价结果接近的岗位定为一个级，从而分成若干等,级。薪酬等级往往与岗位等级相对应。,?,定薪,是确定每一个员工的具体工资水平。,?,薪酬等级的依据,是岗位等级；岗位等级的依据是,岗位评价的结果,?,薪酬等级类型,：分层式薪酬等级类型、宽泛式薪,酬等级类型,46,?,薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度。,?,薪酬级差主要是确定企业内最高等级与最底等级

32、的,薪酬比例关系及其他各等级之间的薪酬比例关系。,?,薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次,的薪酬水平与最底档次之间的薪酬差距；或中点档,次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差,距。,起薪点,=,平均薪酬,/,（,1+,薪幅百分率,/2,）,顶薪点,=,平均薪酬,*,（,1+,薪幅百分率,/2,）,薪酬设计步骤之五：分级、定薪,47,制定薪酬计划的工作程序,比,较,企,业,与,市,场,岗,位,薪,酬,水,平,确,定,企,业,薪,酬,水,平,（,点,处,）,了,解,人,力,资,源,规,划,制,定,薪,酬,计,划,计,算,表,P192,计,算,比,较,薪,酬,总,额,/,销,售,收,

33、入,比,值,部,门,制,定,薪,酬,计,划,汇,总,、,调,整,薪,酬,计,划,上,报,、,审,批,X,48,制定薪酬计划的准备工作,见,P193,表,5-16,制定薪酬计划所需资料一览表,49,制定薪酬计划的方法,1.,自下而上法：,部门薪酬预算（部门人力规划、员工,下年计划薪酬）,整体薪酬预算。优点：实际、灵活，,可行性高。缺点：不易控制总体人工成本。,2.,自上而下法：,高层决定整体薪酬计划和增薪额,分,配到部门,分配到个人。优点：可控总额。缺点：缺,乏灵活性、主观因素多，不准，不利于调动员工积极,性。,?,企业通常两法并用，先根据总体计划决定部门计划，,再根据增资准则预测个别员工增资幅

34、度，最后比较两,者，争取员工增资不超过部门计划，如差异大，则适,当调整部门计划。,50,薪酬计划表,职位名,称、编,号、姓,名,受聘日,期,上次调,资时间、,额度,目前薪,资数额,（元）,工作表,现,预测增,薪（,%,）,预测薪,酬水平,（元）,备注,薪酬计划总数,薪酬计划表的运用,51,薪酬计划报告的内容,本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额,人力资源规划情况。如招聘、晋升、辞退,预测的下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总,额的增长率,52,薪酬制度的内容,薪酬分配政策,工资支付方式,工资标准,工资结构,薪酬等级及级差,奖金、津贴,过渡办法,其他规定,53,薪酬水平,三个层次：,1.,能

35、够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平。,2.,企业有能力支付的薪酬水平。,3.,实现企业战略目标所要求的薪酬水平。,54,薪酬制度调整的内容,工资定级性调整,物价性调整,工龄性调整,奖励性调整,效益性调整,考核性调整,55,工资定级性调整,1.,新员工转正,2.,军转干部,3.,调入员工,注意事项：,1.,员工生活费用,2.,同地区同行业或相似岗位的市场薪酬水平,3.,员工实际工作能力,Y,56,物价性调整,1.,等比式调整,工资较高者调升绝对值幅度较大，产生“不公平”感，,但可以保持工资结构的一致性。,2.,等额式调整,看似一视同仁，却导致工资结构之混乱。,Y,57,工龄性调整,工龄的增

36、加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力,或绩效潜能的提高。因此，,工龄工资在一定意义上具有,按绩效分配的性质,。目前工龄工资调整实行等额调整逐,年递增的方式不尽合理。,Y,58,奖励性调整,用于奖励员工工作中的突出成绩或重大贡献。,1.,货币性奖励与非货币性奖励,2.,即时支付与延时支付,3.,一次性支付与分次支付,Y,59,效益性调整,当企业效益甚佳、赢利颇丰时，对全体员工普遍的调高,工资，方式上可以等比，也可以等额。可以是浮动式、,非永久性的，效益欠佳时可能回调。,Y,60,考核性调整,依据绩效考核制度之规定，根据员工工作绩效考评结果,进行，包括两个方向上的调整。,Y,61,人工成本核算

37、程序,1.,核算人工成本基本核算指标。,2.,核算人工成本投入产出指标。,Z,62,人工成本基本核算指标的核算（,1,）,1.,企业从业人员年平均人数,2.,企业从业人员年人均工作时数,=,（企业年制度工时,+,年加班工时,-,损耗工时）,/,企业从业人员年平均人数,3.,企业销售收入（营业收入）,4.,企业增加值（纯收入）,5.,企业利润总额,6.,企业成本（费用）总额,Z,Z,X,Y,Y,Y,63,人工成本基本核算指标的核算（,2,）,?,工资总额,=,计时工资,+,计件工资,+,奖金,+,津贴和补贴,+,加班加点工资,+,特殊情况下支付的工资,?,人工成本,=,劳动报酬总额（工资总额）,

38、+,社会保险费用,+,福利费用,+,教育费用,+,劳动保护费用,+,住房费用,+,其他人工成本,X,64,人工成本投入,/,产出指标的核算,1,、人工费用比率,=,人工费用,/,销售收入,=,人工费用,/,员工总额,销售收入,/,员工总额,=,薪酬水平,/,单位员工销售收入,2,、劳动分配率,=,人工费用,/,纯收入,人工费用比率,=,人工费用,/,销售收入,=,（纯收入,/,销售收入）（人工费用,/,纯收入）,X,65,第二节,福利保险管理,1.,员工福利的种类,2.,补充养老保险和补充医疗保险,66,福利的项目,1.,社会保险福利,：基本养老、基本医疗、失业、工伤、生育等。,2.,用人单位

39、集体福利,：,?,按享受的范围分：,1.,全员性福利：工作餐、体检、年假,2.,特殊群体福利：核心人员享受，如住房、汽车,?,根据是否涉及金钱和实物：,1.,经济性福利,：住房、交通、饮食、培训、保健、带薪休假、,旅游、低息贷款、津贴和补贴、补充保险和商业保险等；,2.,非经济性福利：,咨询性服务（员工个人发展设计咨询、员工,心理健康咨询、法律咨询）、保护性服务（平等就业权利保护、,投诉检举的反报复保护、性骚扰保护、隐私保护）、工作环境,保护（工作扩大化、工作丰富化、弹性工作时间、缩短工作时,间、企业内部晋升政策、员工参与企业民主管理）,X,Y,67,福利的属性,1.,福利是间接的薪酬。一般是

40、低差异性、高刚性的。包括劳动,保护计划、非工作时间给付、服务及额外津贴、非财务酬赏。,2.,各种福利的特点。,1),补贴：全员享受，不能轻易取消。是低差异性、高刚性的。,如物价补贴、房、水、电贴等。,2),津贴：部分是低差异性、高刚性的，如地区津贴；部分是,高差异性、低刚性的，如技术津贴。,3),保险：基本医疗保险是低差异性、高刚性的；基本养老保,险是高差异性、高刚性的。,X,68,福利管理的优点,?,对企业：,1.,获取较好的社会声望,2.,增强企业的凝聚力,3.,合理避税,4.,适当缩小薪酬差距,?,对员工：,1.,获得恒定、可靠的收入,2.,为养老、疾病等提供可靠保障,X,69,福利项目

41、设计的原则,1.,控制开支，提高效率，减少浪费,2.,根据需要提供多样化的福利项目,3.,尽可能与业绩紧密联系，提高福利分配的激,励作用,4.,福利项目应对员工行为产生影响，如在职培,训,Y,70,补充养老保险设计,1.,确定补充养老金来源：企业、企业与员工共担,2.,确定员工和企业的缴费比例,3.,确定养老金支付额度：基数支付率,4.,确定养老金支付形式：一次性、定期、结合,5.,确定实行补充养老保险的时间：最好在加薪时实施,6.,确定养老基金管理办法,X,71,补充医疗保险设计,1.,确定补充医疗保险基金的来源与额度。,2.,确定补充医疗保险金支付的范围。,3.,确定支付医疗费用的标准。,4.,确定补充医疗保险基金的管理办法。,Y,