系统集成项目管理工程师_8_项目进度管理课件.ppt

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1、1,8、项目进度管理,2,本 节 内 容,8.1 项目进度管理概述8.2 活动定义8.3 活动排序8.4 活动资源估算8.5 活动历时估算8.6 制定进度计划8.7 项目进度控制,3,8.1 项目进度管理相关概念,项目进度管理的过程：,WBS,SOW,活动资源估算资源需求申请说明书,CPM方法/PERT方法,进度变更更新进度计划,详细工作任务列表,PDM网络图,ADM网络图,甘特图,工期压缩,8.1 项目进度管理概述,项目进度管理计划（内容）选择了进度编制方法、进度编制工具，以及确定并规范制订进度过程和控制项目进度过程的准则；项目进度管理过程及其相关的工具和技术应写进进度管理计划；组织过程资产

2、确定编制进度的方法；事业环境因素选择编制进度的工具；,4,5,本 节 内 容,8.1 项目进度管理相关概念 8.2 活动定义8.3 活动排序8.4 活动资源估算8.5 活动历时估算8.6 制定进度计划8.7 项目进度控制,6,8.2 活动定义,活动实施项目是安排工作的最基本的工作单元。活动定义过程把工作分解结构（WBS）最底层的工作包，有计划地分解为更小的组成部分（活动），为项目估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。活动定义确定的最终成果为活动。,8.2.1 活动定义与WBS的关系,7,8,8.2.2 里程碑,检查点项目里程碑（Project Milestones）项目里程碑是设立在

3、项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件基线,8.2 活动定义,8.2.3 活动定义的输入8.2.4 活动定义的输出8.2.5 活动定义的工具和方法1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分,9,10,本 节 内 容,8.1 项目进度管理相关概念 8.2 活动定义8.3 活动排序8.4 活动资源估算8.5 活动历时估算8.6 制定进度计划8.7 项目进度控制,11,8.3 活动排序,活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑先后关系。逻辑关系的表示，可分为3种：平行 顺序 搭接（两个活动只有一段时间是平行进行的）,12,8.3 活动排

4、序工具与技术,1、紧前关系绘图法(单代号网络图)PDM 是一种用方格或矩形(叫做节点)表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的绘制法。也叫活动节点表示法（AON）AON包括4种依赖关系或紧前关系:-完成对开始 FS 需求分析总体设计-完成对完成 FF 单元测试继承测试用例-开始对开始 SS 编写系统测试用例总体设计-开始对完成 SF 系统上线项目结束,13,8.3 活动排序工具与技术,1、紧前关系绘图法(单代号网络图)PDM(AON),14,8.3 活动排序工具与技术,1、紧前关系绘图法(单代号网络图)PDM,15,8.3 活动排序工具与技术,1、紧前关系绘图法(单代号网络

5、图)PDM,16,8.3 活动排序工具与技术,2、箭线绘图法(双代号网络图)ADM ADM是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，以表示其依赖关系的一种项目进度网络图的绘制法。也叫活动箭线表示法（AOA）,17,8.3 活动排序工具与技术,箭线图法（或双代号网络法）ADM使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈（节点）。圆圈用于表示任务开始和任务结束任务所需的时间标于箭头下方，任务编号列于箭头上方ADM只使用完成对开始依赖关系，因此可能要用被称为虚活动的虚关系才能正确定义所有的逻辑关系。虚活动以虚线表示。由于虚活动并非实际上的计划活动(无工作内容)，其持续时间在进行进度网络分析时赋子0值。,1

6、8,8.3 活动排序工具与技术,图中计划活动F，除了计划活动H之外，还依赖于计划活动A与K的完成。,2 箭线绘图法(双代号网络图)ADM,19,8.3 活动排序工具与技术,2 箭线绘图法(双代号网络图)ADM,20,8.3 活动排序工具与技术,箭线绘图法(双代号网络图)ADM,1,3,4,6,2,5,A,C,B,D,E,F,7,G,H,21,8.3 活动排序工具与技术,箭头表示法的虚拟节点在任务E“编写系统测试用例”之前添加一个新任务I“学习测试用例设计方法”（I应尽早开始，并且没有前置任务）,1,3,4,6,2,5,A,C,B,D,E,H,F,7,G,2,I,8.3 活动排序工具与技术,3

7、计划网络模板 子网络或者网络片段4 确定依赖关系 强制依赖关系 可斟酌处理的依赖关系（优先逻辑关系）外部依赖关系5 利用时间提前量与滞后量,22,23,本 节 内 容,8.1 项目进度管理相关概念 8.2 活动定义8.3 活动排序8.4 活动资源估算8.5 活动历时估算8.6 制定进度计划8.7 项目进度控制,24,8.4 活动资源估算,活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源(人员、设备或物资)，每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合。,8.4 活动资源估算,输入：资源可利用情况工具和技术：多方案分析/自下而上估算输出：活动资源要求/资源

8、分解结构/资源日历,25,26,本 节 内 容,8.1 项目进度管理相关概念 8.2 活动定义8.3 活动排序8.4 活动资源估算8.5 活动历时估算8.6 制定进度计划8.7 项目进度控制,27,8.5.1 活动历时估算内涵,活动持续时间估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。工作量、资源数量、工作时间为估算工作的三要素,28,8.5.2 活动历时估算-工具与技术,1、专家判断头脑风暴法又称脑力震荡活动，主要的目的是激发大家的思维Delphi方法背靠背，主持人，多轮调查问卷 2、类比估算行业数据或历史

9、数据,29,8.5.2 活动历时估算-工具与技术,3、参数估算将应当完成的工作量乘以生产率时，就可以估算出活动持续时间的量化依据。4 三点估算（计划评审技术 PERT）最乐观、最悲观以及最可能时间5 后备分析（应急时间）,8.5 活动历时估算,输入：资源日历/风险登记册工具和技术：见上页输出：,30,31,8.5.3 活动历时估算成果,32,本 节 内 容,8.1 项目进度管理相关概念 8.2 活动定义8.3 活动排序8.4 活动资源估算8.5 活动历时估算8.6 制定进度计划8.7 项目进度控制,33,8.6.1 制定进度计划内容,制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划

10、的开始与完成日期。制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改,34,8.6.3 进度编制计划的输入、输出,输入：进度网络图/资源日历/活动历时估 算；输出：项目进度表（进度网络图、甘特图、里程碑图）进度基准,35,8.6.2 制定进度计划工具技术,进度网络分析方法CPM(Critical Path Method)存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系）PERT（Program Evaluation and Review Technique）使用概率分布原理确定活动的时间GERT（Graphic Evaluation and Review Technique）允许活动有回路或条件分

11、支,关键路径法,计划评审法,图表评审法,36,8.6.2 制定进度计划工具技术,37,8.6.2 制定进度计划工具技术,1、CPM(Critical Path Method),对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径。组成关键路径的活动称为关键活动。,38,8.6.2 制定进度计划工具技术,关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。关键路径上的任何一个活动都是关键活动，若缩短关键路径的工期，会缩短项目总工期；反之，则会延长整个项目的总工期。缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，不会影响工程的完工时间。关键路径上活动是自

12、由时差最大的活动，改变其中某个活动的工期，可能使关键路径发生变化。可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量（完工的总工期）肯定相等。,1、CPM(Critical Path Method),39,8.6.2 制定进度计划工具技术,寻找CPM的步骤：1）画出计划活动（详细工作任务）的网络图 PDM图或者ADM图；2）用前通法计算出各个活动的最早时间（最早开始时间、最早结束时间），然后求得项目工期；3）用倒序法计算最晚时间（最迟开始时间、最迟结束时间）；4）计算出各个活动的自由时差；找出所有自由时差为零（或自由时差最大）的活动所组成的路线，即为关键路径；5）识别出关键路径，为压缩项目工期提供目标；

13、,40,1 关键路径法（CPM）时间计算规则,沿网络前通法来计算最早时间：某一个活动的最早开始时间=指向它的所有 前置活动的最早结束时间中的最大值。EF=ES+T（作业时间，工时，完成时间）沿网络倒序朝前法来计算最迟时间：某一活动的最迟完成时间=指向它的所有后 续活动的最迟开始时间中的最小值。LS=LF-T（作业时间，工时）浮动时间（自由时差）=LS-ES（LF-EF）自由时差可以为“零或负值”,8.6.2 制定进度计划工具技术,41,1 关键路径法案例,8.6.2 制定进度计划,42,8.6.2 制定进度计划工具和技术,ES:最早开始EF:最早结束LS:最迟开始LF:最迟结束,自由时差,完成

14、时间,43,CPM（计算关键路径）关键路径决定了项目所需要的最长总体时间自由时差（浮动时间）为0的所有活动组成了项目的关键路径上例中的关键路径活动为A-B-F-G-H上例中的关键路径时间为 235天,8.6.2 制定进度计划工具和技术,44,CPM方法对工作的指导意义,1、项目工期是由关键路径上的活动工期 决定的，而不是项目所有活动工期决定的2、压缩工期应压缩关键路径上的工期3、关键路径的活动应是项目经理重点关 注的活动任务4、处于关键路径节点上的人是核心力量5、项目资源应优先用于关键路径上不可储备的资源优先使用：劳动力稀缺资源优先用在关键路径上 将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径,45

15、,CASE,46,画出PDM图计算最早、最晚时间计算自由时差找出关键路径，并确定自己估算的项目工期思考：如何进行时间进度的压缩？,6.5 制定进度表工具和技术,CASE,47,技术2 计划评审技术（PERT）,PERTPERT方法对于每一种活动时间都采用三种估算值乐观时间、悲观时间和最可能的时间每种活动的持续时间则取决于三点时间的加权值,48,三点时间估算,1）最可能持续时间。最可能持续时间是在为计划活动 分派的资源、资源生产率、可供该计划活动使用的 现实可能性，对于其他参与者的依赖性，以及可能 的中断都已给定时，该计划活动的持续时间。2）乐观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件 形成最有

16、利的组合时，估算出来的持续时间就是活 动的乐观持续时间。3）悲观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件 形成最不利的组合时，估算出来的持续时间就是活 动的悲观持续时间。,49,技术2 计划评审技术（PERT）,每个活动的期望工期=（乐观值+4最可能值+悲观值）/6每个活动工期的方差（）=（悲观值-乐观值）/6）2每个活动工期的标准差（）=,50,技术2计划评审技术（PERT）,项目的期望工期和方差 项目期望总工期为ADM图中关键路径上的所有活动期望工期之和，并且期望工期总概率分布为一个正态分布，即：项目期望工期平均值=关键路径上各项活动期望 工期之和。项目期望工期方差=关键路径上各项活动方差

17、之和,面积百分比,51,计划评审技术（PERT）举例,例如：假定每项工期的概率分布如图:,2、期望工期的计算：项目的期望工期36天,活动A 期望工期=（2+4*4+6）/6=4,活动B 期望工期=（5+4*13+15）/6=12,活动C 期望工期=（13+4*18+35）/6=20,SUM=36,1、计算各活动的期望工期：,52,计划评审技术（PERT）举例,3、活动方差计算,4、总方差=0.444+2.778+13.444=16.6666,5、项目工期的标准差：,53,总概率分布曲线及标准差解释,项目在40.08天内完成的概率是：84%,54,完工时间概率计算,当计算在项目的要求完工时间之前

18、完成项目的概率时，可采用下面的公式：LE项目的要求完工时间（最迟结束时间）EF项目关键路径的期望工期（正态分布的均值）关键路径上各项活动的总分布的标准差,55,问：项目在42天完工的概率？,原理：LF左边的曲线下面积占正态分布总曲线下面积的比 例等于42天以内完成项目的概率。1、EF把正态曲线下面积分为两个相等的部分，因此EF左 边面积所占比例为0.5 2、EF和LF之间的面积所占的比例,LF,EF,56,问：项目在42天完工的概率？,EF和LF之间的面积所占的比例 1、计算EF和LF之间的Z值 表明在EF和LF之间有1.47个标准差（一个标准差表为4.08天）2、查找数学用表正态曲线下最大横

19、坐标之间的面积 和Z值表 得到：表中与Z值对应的面积比例为0.429 22 表示在EF和LF之间（即在36天到42天之间）实际完成项目的概率为0.429 42天以内完成项目的概率等于36天之前完成项目的概率加上在36天到42天之间完成项目的概率：,57,2 计划评审技术（PERT）(练习),58,Case pert方法练习,画出ADM图，计算项目各活动的工期平均值、方差找出关键路径（CPM，通过ADM图中几条路径工期比较）计算项目的期望工期平均值、标准差画出项目工期的正态pert图项目在240天完工的概率是多少？,Z（240235）/8.72=0.5734 查表得 概率为0.21904,59,

20、技术3 图表评审法（GERT）,GERT有条件，有回路采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动对应于条件图,60,本 节 内 容,8.1 项目进度管理相关概念 8.2 活动定义8.3 活动排序8.4 活动资源估算8.5 活动历时估算8.6 制定进度计划8.7 项目进度控制,61,8.7.1 项目进度控制,概念依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使 项目能够按时完成。进度控制的内容包括:判断项目进度的当前状态;对造成进度变化的因索施加影响;查明进度是否已经改变;在实际变化出现时对其进行管理。进度控制的步骤:分析进度确定应采取那种具体纠正措施修改计划重新计算进度,62,8.7

21、.1 项目进度控制工具和技术,1 优化PDM网络图 1.1 软、硬件分开 1.2 软件（功能、DB、UI）分开 1.3 培训分开2 外部努力 2.1 增加资源，如人力，财，物 2.2 改变项目范围,3 挖掘潜力（范围不变，资源一定的条件下）3.1 赶工（加班）3.2 快速追踪（提前开始，直至并向）3.3 封闭式工作,工期压缩方法,63,8.7.1 项目进度控制工具和技术,2.1 增加资源，增加人、财、物 时间-费用的网络优化（时间成本平衡法）工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合理的指标，需要不断地优化项目计划。时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳

22、工期的方法。,工期压缩方法,64,8.7.1 项目进度控制工具和技术,工期压缩的办法（资源一定，范围不变）3.1、赶工（Crashing）-成本平衡法分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间优先考虑关键路径上资源费率最低的活动加班,65,8.7.1 项目进度控制工具和技术,工期压缩的办法（资源一定，范围不变）3.2、并行（Fast Tracking）将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期。并行对项目经理能力要求高，因其往往会造成大量的返工，因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工期对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径,66,8.7.1 项目进度控制工具和技术,工期压缩的办法（资源一定，范围不变）3.3、封闭式的工作模式封闭开发昼伏夜出！实施现场的连续作业,67,谢 谢!,本节内容结束,