管理学激励.ppt

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1、激励,中国古代的激励方法,早在西方激励理论提出两千多年前，中国古代的政治家、军事家、思想家就总结治国统兵实践经验，提出了一系列激励的方法。方法之一：激励下属“士为知己者死”。这就是管理者、统治者关心、爱护下属，满足下属生存和发展特别是心理情感的需要，与之成知己和至交，从而使下属不遗余力地为自己出力和服务。儒家孔子提出“仁”，主张“施仁政”，强调国家的统治者要象爱护亲属一样地对待臣民。孙武则要求将帅一定要爱护士兵。他在地形篇中分析道：“视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”将帅如能象对待自己的爱子一样对待士卒，就能取得士卒的信任，甘愿追随自己赴汤蹈火。这样的军队，就将无往而不

2、胜。,2,方法之二：“赏不可不平，罚不可不均。”这是指管理者、统治者要赏罚严明，善于通过奖赏和惩罚这两种正、负强化激励手段，来达到鼓励先进，鞭策后进，提高绩效的目的。爱护下属不是溺爱，必须有必要的褒扬和处罚，恩威并施。赏罚的关键是：要严明、公正。“赏不可不平，罚不可不均”（诸葛亮集）。不分人的贵贱，谁有功就赏谁，谁违纪哪怕是皇亲国戚也严格惩罚。“设而不犯，犯而必诛”（曹操集）。曹操违纪，自罚“割发代首”；街亭失守，诸葛亮“挥泪斩马谡”。这些历史典故都是执法严明的例证。古人认为，只有做到恩威并施，运用正负两种强化激励手段，才能“犯三军之众，若使一人”（九地篇），得心应手地运筹帷幄，使之无敌于天下

3、。,3,方法之三：“任贤律己”，“身先士卒”。这是说管理者、统治者要知人善任，严于律己，身先士卒，以自己榜样的作用和力量感染激励下属。中国古人历来崇尚德，用人强调德的标准。儒家曾提出“内圣外王”之说，对君子的要求是仁、智、勇、恭、敬、惠、义、达、艺，侧重于德。德的含义很广，而严于律己，“己所不欲，勿施于人”（论语）是其基本要求。,4,方法之四：“上下同欲者胜”（孙武谋功篇）。这似目标激励法，即管理者、统治者，引导上下心往一处想，劲往一处使，为实现特定的目标而不懈地努力。孙武非常强调“上下同欲”，将它列为五个致胜必备因素之一。“上下同欲”是作用极大的激励方法。军队战斗力强不强，治国政绩大不大，很

4、大程度上取决于上下有没有共同目标，能不能团结一心，步调一致。上下同心同德则无往而不胜，上下离心离德则一盘散沙，不攻自破。上下同欲是取胜的必备条件，因而各种激励方法的采用，都必须促使上下同欲。,5,西方管理理论提出的激励方法,方法之一：“葫萝卜加大棒”。最初西方产生了以泰勒为主要代表人物的古典管理理论。该理论把人假设为“经济人”，认为人的行为是在追求本身最大的利益，工作的动机只是为了获得经济报酬，因而主张实行刺激性的工资报酬制度差别计件工资制。泰罗研究分析了工时，制定出一个定额或标准，然后根据工人是否完成其定额而采取不同的工资率，以鼓励工人努力工作，完成定额。这种理论还认为，人的情感是非理性的，

5、会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。为此，提出了一系列的管理控制制度，对违纪者处罚。人们把这种理论提出的激励方法俗称为“葫萝卜加大棒”的方法。,6,方法之二：满足“社会人”的需求。“葫萝卜加大棒”的方法后来逐渐暴露出其局限性。到本世纪20年代前后，美国梅舆等人依据霍桑试验的材料提出了“社会人”的假设，初创了行为科学。这种理论认为，人不单纯只追求物质和金钱，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的需要。满足人的社会需求，往往比经济报酬更能调动人的积极性。工人的社会需求的满足程度决定他们生产率的高低，物质刺激只具有次要作用。因而主张采取多种办法满足“社会

6、人”的需求。如，创造良好的人际关系；明确人的责任；使做出成绩者得到提升；使人得到重视和发展，等等。,7,方法之三：“寻找人的自我实现”。本世纪四十年代末，西方盛行“自我实现人”假设。这种人性假设的核心思想就是认为人都有一种想寻求工作上的意义，充分发挥自己的潜能，实现自己的理想即“自我实现”的欲望。主张创造一种适宜的工作环境，促使人们的潜能得到充分发挥。“自我实现人”的观念使激励方法有了根本性的改变。前面两种方法都是从外部条件来满足人的需要，即实施的是外来的激励。这种理论认为，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果。它主张内部激励，即通过自我激励和自我控制来调动人的积极性，满足人的自尊

7、需要和自我实现的需要，这样人就会获得长足和持久的工作动力。,8,方法之四：多种激励方法并用。60年代末70年代初，美国心理学家和行为科学家沙因提出了“复杂人”假设。“经济人”、“社会人”、“自我实现人”这些不同假设，各自反映出当时的时代背景，并适合于某些场合和某些人。但人有着复杂的动机，不能简单地归结为一两种，也不能把所有的人都归结为同一类人，且人的动机变动性大。因此，没有一种适合于任何时代、任何人的万能激励方法，不能只采取单一的激励方法，必须根据不同的人及人的变化，采用适宜的激励方法。,9,从以上的分析可以看出，中国古代的激励方法与西方管理理论提出的激励方法有着共同之处，都是从物质和精神方面

8、进行激励，有的方法基本类似。其共性说明在不同文化传统和不同社会制度下，人有着某些共同的需要，因而激励有着一般规律。然而，由于二者产生的背景不同，其研究的角度、研究的方法以及激励方法的侧重点存在着很大的不同。,10,第一，从研究的角度来看，中国古人研究的是国家和军队的管理，西方管理理论研究的则主要是企业的管理。国家、军队的管理与企业的管理有相通之处，但毕竟不可同日而语。第二，从研究方法来看，中国古人是通过总结实践经验提出激励方法，较为直观，对其原因、机理缺乏理论的深入分析，没有上升为系统的管理理论。西方则是在实验的基础上，深入分析实验、实践的结果，找出其激励机理，建构系统的理论体系，试图揭示出激

9、励的一般规律。通过对人性认识的不断加深，西方管理理论不断深化，激励方法也随之不断完善。,11,第三，从研究和运用激励方法的侧重点来看，有以下两点不同：首先，中国古代激励重情。儒家认识到对民“爱之如父母，则归之于流水”，主张把家庭伦理推广应用于社会管理，人人都“爱”，建立一个和睦的大家庭，从而实现整个社会的和谐。历史上，中国成功的统治者、管理者非常注重感情投入，以赢得人心，如诸葛亮七擒孟获。中国的老百姓也确实十分重交情。如果认为领导者、管理者对他好，他就会忠心耿耿为其效劳，不会去计较物质利益上的得失。而西方则比较忽视情，长期只强调用铁的规章制度管理员工，劳资双方冲突尖锐。直到本世纪20年代，西方

10、管理理论才认识到人是社会的人，不只有物质需求，还有被尊重等社会需求。,12,其次，中国古人强调心治，重视精神激励。中国古代统治者历来重视塑造人的精神，主张通过教育来造就理想的统治者与被统治者。一直坚持用一种理论来统一民众的心志，向臣民灌输儒家思想，教育臣民要“忠”、“孝”、“仁”、“义”。对那些精忠报国忍辱负重的“君子”，大力宣扬，使之成为万众学习、崇拜的楷模；对那些不忠不孝的“小人”，极力贬斥，使之为民痛恨。这种教育极大地激励人们去做“君子”，从而在国家、组织中产生一种具有很强凝聚力的整体精神。而西方的精神激励方法则强调个人奋斗，实现个人的价值，组织缺少一种整体精神。西方管理学家现已认识到这

11、正是其企业的一个缺陷，主张吸取中国传统文化中的这一精华。,13,激励的概念,“激励”一词是心理学上的术语，是指激发人的行为动机的心理过程。从管理学的角度说，激励是领导和管理的一种职能。指领导者运用各种手段，激发下属的动机，鼓励下属充分发挥内在的潜力，努力实现自己所期望的目标并引导下属按实现组织既定目标的要求去行动的过程。,14,（1）激励是一个过程。人的很多的行为都是在某种动机的推动下完成的。对人的行为的激励，实质上就是通过采用能满足人需要的诱因条件，引起行为动机，从而推动人采取相应的行为，以实现目标，然后再根据人们新的需要设置诱因，如此循环往复。（2）激励过程受内外因素的制约。各种管理措施，

12、应与被激励者的需要、理想、价值观和责任感等内在的因素想吻合，才能产生较强的合力，从而激发和强化工作动机，否则不会产生激励作用。（3）激励具有时效性。每一种激励手段的作用都有一定的时间限度，超过时限就会失效。因此，激励不能一劳永逸，需要持续进行。,15,小李由于工作表现出色，获得了一个省部级的奖项。这天，集团公司领导要请他吃饭，“小李，今天晚上六点半请你吃饭，为了奖励你的勤奋，咱们吃鲍鱼。”一顿饭下来，小李可谓是酒足饭饱，正想回家，另外一个领导又打电话，“小李，有事吗？”“没有。”“那八点钟一块吃顿饭吧，请你吃鲍鱼。”小李只能勉强答应。应付完这位领导的时候，已经快九点了。小李心想这回终于可以回家

13、了，没成想部门经理又打电话要请他吃鲍鱼，并且已经定好位子，在等他。,16,小李只有硬着头皮前往，席间禁不住经理的热情夹菜，一顿饭下来，小李已经受不了了，见了鲍鱼就想吐。吃完饭已近十点，这时公司的领导急忙给他打来电话，一位给他颁奖的省级领导在公司督察工作，直到现在才吃饭，点名要他前去陪客，一块去吃鲍鱼。这下小李是彻底不行了，告知了领导他今晚的遭遇，求领导饶了他，不要让他再去吃饭了,17,猎狗的故事,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为

14、了性命而跑呀！这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。,18,就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”猎人

15、经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。,19,但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的

16、骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。,20,一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了这个故事说明了什么道理？,21,1、激励的重要性美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。,2

17、2,2、激励的复杂性与艺术性激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。,23,管理学中的激励宝典,激励宝典一 公平原则无论在西方还是在东方，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的。尤其是在我国，很多员工往往喜欢不断与他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断，从而对自己工作积极性产生影响。当组织中出现照顾个人情面、徇私舞弊、拉帮结派较多时，就会产生不公平感。组织只有消除这些不合理的现象，建立赏罚分明的制度，才能让广大员工真正感到公

18、平。,24,管理小贴示：“金鱼缸”法则。金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度，从而强化领导者的自我约束机制，也保证的管理的公平机制。,25,激励宝典二 金钱精神金钱是对员工强大的物质激励，这种物质激励是提高员工积极性很重要的一个方面。当然仅有物质激励显然是不够的。根据需要层次论，物质是人们较低层次的需要，当这一层次需要得到相对满足后，人们就会重视其他方面的需要，总希望得到社会和组织的尊重、重视和认可。,26,管理小贴示：例如某企业，对各部门年轻人组成的新产品开发团队的激励就包括两种：一是物质金钱激

19、励，小组成员的奖金是一般员工的倍，而且是按月刺激，达到指定任务就给奖励，任务全部完成后还要追加。二是精神激励，主要是高层管理人员对这些年轻人给予充分重视，给其重大的任务，为他们创造良好的工作环境，让他们的潜能得到充分发挥。这两种方式相结合取得了很好的效果，企业的研发速度大大加快，占领了广阔的市场并获得了高额利润。瞧，这便是一种双赢！,27,激励宝典三 根据需要，细致入微对经济发展水平不同的国家或一个国家处于不同的时期，人们对胜利、安全、归属、尊重和自我实现的需要是不同的。同样，在一个组织中，因为年龄、个性、性别、职位、经历、教育程度等各方面的不同，员工对不同方面的需要都会有差别。同一个人，由于

20、时间和位置的变化，各方面的需要也在变化。因此，动态地掌握员工需要的变化，并根据这些变化制订相应的激励措施，这一直是管理者面临的重要问题。,28,管理小贴示：素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来。主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已岁了，胃口大不如前。我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，

21、心里会难过。”如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？,29,激励宝典四 无形与有形之间无形的管理是要贯彻组织目标与个人目标相结合的原则，必须真正建立组织目标和个人目标的正相关关系。组织战略目标的制订是高层决策者的重要任务，必须根据市场情况、顾客需求、技术发展来正确制定，使组织提供的产品和服务能得到社会的承认，实现组织的目标和价值。员工看到了这点，就会看到实现自身目标的希望。另外，更重要的一方面是要让员工看到，组织在实现其目标的过程中，个人也是在不断地向自身的目标前进。这样的一种激励机制是内生的，比管理者苦口婆心地唠叨一百遍努力工作有效的多。管理小贴士：有一

22、句广告语说得好：“大家好才是真的好！”这正是管理的艺术所在，也是管理的最高境界。,30,激励的作用,要求对A、B、C、D四个人数相等的组，辨别指定光源的发光强度变化，认为有变化即向实验者报告。对A组不给予任何奖励的暗示；对B组每正确辨别一次奖励5分钱，每错报一次罚款1角；C组实行个人竞赛，看谁觉察力最强；D组实行集体竞赛，说要跟另一组比赛，看哪组觉察力最强。各组实验结果（平均误差次数）如下：,31,PAMP个人工作绩效A工作能力M工作积极性（激励水平）。决定个人绩效的两个关键：能力与激励，没有干劲，自然难有作为；仅有热情而无能力，也是枉然。能力是常数，激励可以激发、调动人的潜力，从而提高绩效水

23、平。,32,激励的目的,人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织具有满足他特定需要的现实功能；从组织来看，则确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现组织目标。因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。,33,激励的过程,激励的过程，可以看成是一系列的连锁反应过程：从感觉

24、需要开始，由此引起要求或要追求的目标，这时便出现一种紧张感即未满足的欲望。然后引起为实现目标的行动，行动指向一定的目标，目标实现后获得满足，又产生新的需要。激励就是在上述的连锁反应过程中，通过刺激人的某种需要，激发人的动机，进而产生某种特定行为的过程。,34,我们知道，人的行为是由动机直接支配的，而动机是由人的需要引起的。需要是由于人们缺乏某种东西所引起的不满足感，需要也是积极性的源泉。如，某人在实际工作中感到自己的学识不够，产生了想再学习的需要。这时，他看到了电大的招生通知，就产生了学习的动机。于是就有了去报名、去学习的行为。为什么呢，因为他看到了所需要的目标去学习、提高自己的学历和学识水平

25、。动机是连接需要与目标之间的桥梁，只有当需要同能够满足它的对象即目标“相遇”时，需要的潜在作用才变成现实作用，才能指导和调节人的活动，才具有实际有效的动力意义。,35,36,员工需要激励时的信号,症状 1 需要付出额外努力的时候表现出不合作 症状 2 不愿自动做额外的工作 症状 3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 症状 4 午餐时间拖长，尽量逃避工作 症状 5 不能按时完成工作 症状 6 不能达到要求的标准.症状 7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 症状 8 工作出问题时尽埋怨别人 症状 9 拒绝服从指示,37,激励方式,1.物质性激励物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这种需

26、要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是边际递减的。,38,2.精神性激励精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐意接受这种激励方式。,39,3.竞争性激励竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激励，而前两者是拉力激励。日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D部

27、门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。,40,激励理论,需要层次理论是美国心理学家马斯洛（A.H.Maslow）1943年在其人的动机理论一文中提出的，是提出最早、影响最大的一种激励理论。他认为，人有五个层次的需要，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。,41,42,43,层次需要理论还指出以下几点：a.人的行为受其需要的驱动，但是已满足的需要不能起到激励作用。b.上述五种需要由低到高形成金字塔形的层次结构。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。c.人们可能同时存在几种需要，但强度不同，其中强度最大

28、的称为主导需要。人的行为是由当时的主导需要决定的。D.满足上行机制E.挫折下行机制,44,A获某著名医学院肿瘤免疫学博士学位，攻读博士学位期间，便有创造性科研成果，技术居国内领先水平。南方某生物制药公司得到这一信息，不惜派专人多次同A接触，许诺了房子、车子、票子等待遇，终于在众多竞争对手中将A请到了本公司开发研究室做研究员。,45,面对丰厚的待遇、较好的实验工作条件，加上领导的关心，初来乍到的A心里暗暗发誓：一定努力工作，争取早日将自己的成果转化成产品，为公司做出应有的贡献。A的上司即开发研究室主任是一位留美归来的教授，主攻神经生物学，现在正承担本公司一项神经科学基因工程新药的开发研究工作。不

29、知是出于本专业的需要，还是其他原因，主任提议让A先暂缓开展肿瘤方面的研究，而协助研究室主任加快神经科学的研究。这一方案竟也被主管开发的副总批准。一半出于无奈，一半出于尊重领导，A便成了主任的助手。,46,半年过去了，一年过去了，A自己的科研迟迟不能开展，他为此很伤心。有时夜深人静，待妻儿入睡以后，他常常独坐阳台，手捧酒杯，邀清风月影，矛盾至极。走吧，好像说不过去，这么好的待遇，领导待他也不错；不走吧，眼看自己的事业就要荒废了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有关领导反应了问题，但未能引起公司领导的足够重视。,47,终于有一天，A的一位同学从国外回来，见此情景便痛陈厉害关系，让他立即离开。惶

30、恐的A第二天便向人力资源部递交了辞职报告。人力资源部经理十分吃惊，直接将这一问题反映给总裁。总裁亲自着手调查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即调整科研计划。A留下来专心从事自己的研究工作，经过一年半时间的努力，成果正式上报，即将成为药品。总裁为A庆功，同时将A送到国外深造一年，以备将来承担更重要的工作。请问为什么会辞职？,48,赫茨伯格的双因素理论,美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位。他曾在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授，曾任美国凯斯大学心理系主任。,49,传

31、统的观点认为同一事物既可以引起满意，又可以引起不满意。赫茨伯格认为存在两类事物，一类事物当它存在时，可以引起满意，当它缺乏时，不是引起不满意而是“没有满意”；另一类事物，当它存在时，人们并不是觉得满意，而是“没有不满意”，当它缺乏时，引起不满意。这两类事物，第一类称之为激励因素，第二类称为保健因素。,50,满意,不满意,满意,没有满意,没有不满意,不满意,激励因素,保健因素,传统观点与赫兹伯格观点的比较,传统观点,因此，赫茨伯格的这一理论称为“激励因素、保健因素理论”，简称“双因素理论”。由此看来，双因素理论主要包括两方面的内容：一方面，缺乏保健因素会使人产生很大的不满足感，但有了它也不会对人

32、产生激励作用；另一方面，当具有激励因素时，可以产生激励作用与满足咸，而在缺乏时，也不会使人产生多大的不满足感。,52,激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，它往往与工作内容有关。如责任感、受到尊重、表扬或晋升等。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，它往往与工作环境或工作条件有关。如公司政策制度、报酬、福利、地位或人际关系等。,53,54,一、分清保健因素、激励因素二、激励因素与保健因素可互相转化二、防止激励因素变保健因素甚至变去激励因素,55,赫兹伯格双因素理论贡献,1、采取了某项激励措施后并不一定就能够带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高。2、满足各种需要所引起的激励深度和效

33、果是不一样的。物质需求（保健因素）的满足是必要的，没有它会导致不满，但即使满足，作用往往是有限的，不能持久。3、要调动人的积极性，更重要的是要注意工作安排；精神鼓励、提供成材、发展、晋升的机会。这些内在的因素会起到更大的激励作用。,期望理论,期望理论是由美国心理学家维克多弗鲁姆（Victor H.Vroom）60年代中期提出的。1.理论基础期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以

34、及对实现目标可能性的估计。,57,理论指出在进行激励时，要处理好三个方面的关系：1、努力与绩效的关系。努力达到期望目标的概率较高，会激发出很强的工作力量。2、绩效与奖励的关系。取得成绩后能够得到物质、精神的奖励，可能会产生工作热情。3、奖励与满足个人需要的关系。不同的人有不同的需求，同一种方法给予奖励所带来的满足程度不同。激发的工作动力不同。,58,3.基本期望模型（1）期望理论的表达式a.激励力=效价期望值M=V E激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部潜力的力量；效价V:是绩效评价的简称，是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值

35、E:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。,59,b.效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量：E高 V高=M高 E中 V中=M中 E低 V低=M低 E高 V低=M低 E低 V高=M低,60,公平理论,公平理论是美国心理学家史坦斯亚当斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。1.基本观点人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直

36、接影响他今后工作的积极性。,61,2.比较过程和结果 a.比较过程结果/投入=结果/投入 结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时间、经验、知识、健康等典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩的认可等。,62,b.比较类型横向比较：OP/IP=OX/IXOP与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的感觉IP与IX：分别是自己对本人与他人付出的感觉。纵向比较：OPP/IPP=OPL/IPP（现在与过去的比较）OPP与OPL：分别是自己目前所获取的报酬与自己过去所获取的报酬IPP与IPP：分别是自己目前投入量与自己过去投入量,63,c.比较结果AB；说明进行

37、比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。AB；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。AB；员工会对组织的激励措施感到不公平，其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。,64,强化理论,强化理论是从人的行为与其结果之间的联系去研究如何改变人的行为。强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。强化理论认为，人的行为是个体对外界刺激所做出的反应。这种反应如何，取决于特定行为的结果。当行为的结果对他有利时，这种行为会重

38、复出现。当行为的结果不利时，个体可能会改变自己的行为以避免这种结果。因此，管理者通过控制外部的环境条件（外部刺激），可以改变人的行为。这称为强化，也称行为修正。,65,1.正强化。这是指对人的某种行为给予肯定和奖赏，以使其重复这种行为。在管理过程中，给予对组织的发展做出贡献和成绩的人和事以肯定和奖励，就等于良好行为被组织承认而得到强化，使良好行为得以持续。正强化的形式多种多样，如表扬、赞赏、晋升、提级、授予名誉、授予责任和权力、增加工资、奖金和奖品等,66,2.负强化。这是指对人的某种行为给予否定或惩罚，使之减弱与消退，以防止类似的行为再度发生。在管理中，对不符合组织和社会期望的行为进行批评或

39、惩罚，促使不良行为受到削弱或抑制，也间接地加强良好行为的形成和巩固。,67,3.自然消退。这是指管理者对员工的不良行为不予理睬，采取视而不见的态度，让行为者感自己的行为得不到承认，慢慢终止该行为。例如，对于那些喜欢打小报告的人，领导者故意不加理会，久而久之，这类人会因自讨没趣而自动放弃这种不良行为。,68,助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平

40、。,69,罗厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是罗厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。,70,两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这

41、里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，罗厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“罗厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而,71,最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次罗厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，

42、厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条，写着：罗厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。,72,试回答以下问题：1、在本案例中，根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？为什么？3、如果你是罗厂长，采取什么激励措施来留住黄工？,73,课堂练习,一、单项选择题1.中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但在目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因

43、素。这说明：（）A.双因素理论在中国不怎么适用B.保健和激励因素的具体内容在不同国家是不一样的C.防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要责任D.将奖金设计成为激励因素本身就是错误的,74,2.在下面对马斯洛的需要层次理论的描述中，不正确的是哪一项（）A.人的需要可以分成五个层次B.人的需求是由低到高逐级向上发展的C.人在某个低层次的需要得到完全满足时，才会关注更高一级需要D.人在某个阶段，通常有一个主导需要，可以针对这个主导需求对他进行激励,75,3.根据赫兹伯格的双因素理论，工资属于：（）A.正强化因素 B.激励因素 C.负强化因素 D.保健因素,76,4.小张大学计算机系毕业以后，到一家

44、计算机软件公司工作。三年来，他工作积极，取得了一定的成绩。最近他作为项目小组的成员，与组内一道奋战了三个月，成功地开发了一个系统，公司领导对此十分满意。这天小张领到领导亲手家给他的红包，教丰厚的奖金令小张非常高兴，但当他随后在项目小组奖金表上签字时，目光在表上注视了一会儿后，脸便很快阴沉下来。对于这种情况，下列哪种理论可以较恰当地给予解释（）A 双因素理论 B 期望理论 C 公平理论 D 强化理论,77,二、判断题：1.激励理论认为，消除了人们工作中的不满意因素就一定能使工作结果令人满意。（）2.员工常常会认为自己比别人付出的多、得到的少，可以用期望理论来解释这种心理。（）3.人的动机过程始于

45、一个未被满足的需要。(),78,油漆厂工人为什么闹事,钱兵是某名牌大学企业管理专业毕业的大学生，分配到宜昌某集团公司人力资源部。前不久，因总公司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题，钱兵被总公司委派下去调查了解情况，并协助油漆厂高厂长理顺管理工作。到油漆厂上班的第一周，钱兵就深入“民间”，体察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不仅清楚地了解到油漆厂的生产流程，同时也发现工厂的生产效率极其低下，工人们怨声载道，他们认为工作场所又脏又吵，条件极其恶劣，冬天的车间内气温只有零下8度，比外面还冷，而夏天最高气温可达40多度。而且他们的报酬也少得可怜。工人们曾不止一次地向厂领导提过，要改善工作条件，提高工

46、资待遇，但厂里一直未引起重视。,79,钱兵还了解了工人的年龄、学历等情况，工厂以男性职工为主，约占92%。年龄在2535岁之间的占50%，25岁以下的占36%，35岁以上的占14%。工人们的文化程度普遍较低，初高中毕业的占32%，中专及其以上的仅占2%，其余的全是小学毕业。钱兵在调查中还发现，工人的流动率非常高，50%的工人仅在厂里工作1年或更短的时间，能工作5年以上的不到20%，这对生产效率的提高和产品的质量非常不利。于是，钱兵决定将连日来的调查结果与高厂长做沟通，他提出了自己的一些看法：“高厂长，经过调查，我发现工人的某些起码的需要没有得到满足，我们厂要想把生产效率搞上去，要想提高产品的质

47、量，首先得想办法解决工人们提出的一些最基本的要求。”可是高厂长却不这么认为，他恨铁不成钢地说：“他们有什么需要？他们关心的就是能拿多少工资，得多少奖金，除此之外，他们什么也不关心，更别说想办法去提高自我。你也看到了，他们很懒，逃避责任，不好好合作，工作是好是坏他们一点也不在乎。”,80,但钱兵不认同高厂长对工人的这种评价，他认为工人们不像高厂长所说的这样。为进一步弄清情况，钱兵采取发放问题调查问卷的方式，确定工人们到底有什么样的需要，并找到哪些需要还未得到满足。他也希望通过调查结果来说服厂长，重新找到提高士气的因素。于是他设计了包括15个因素在内的问卷，当然每个因素都与工人的工作有关，包括：报

48、酬、员工之间的关系、上下级之间的关系、工作环境条件、工作的安全性、工厂制度、监督体系、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展的空间、工作得到认可情况、升职机会等。调查结果表明，工人并不认为他们懒惰，也不在乎多做额外的工作，他们希望工作能丰富多样化一点，能让他们多动动脑筋，能有较合理的报酬。他们还希望工作多一点挑战性，能有机会发挥自身的潜能。此外，他们还表达了希望多一点与其他人交流感情的机会，他们希望能在友好的氛围中工作，也希望领导经常告诉他们怎样才能把工作做得更好。基于此，钱兵认为，导致油漆厂生产效率低下和工人有不满情绪的主要原因是报酬太低，工作环境不到位，人与人之间关系的冷淡。,81,1.高厂

49、长对工人的看法属X理论吗？钱兵的问卷调查结果又说明了对人的何种假设？2.根据钱兵的问卷调查结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需求。,82,1.高厂长对工人的看法属X假设吗？钱兵的问卷调查结果又说明了对人的何种假设？案例中高厂长对工人的看法从人性的假设理论来看，主要体现为X假设。认为工人懒惰，不思进取，不求上进，工人的行为仅仅是为了金钱的获取。把工人完全看作为“经济人”，与泰勒制的有关思想是一致的。而钱兵通过与工人的接触和了解，并在充分调查的基础上，认为工人不是这样的，工人愿意承担工厂的责任，愿意多为工厂干活，工人有发挥自身潜能的愿望，有与他人交往并被他人接纳的愿望，所以钱兵对工人

50、的看法主要表现为Y假设。,83,2.根据钱兵的问卷调查结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需求。我们可以考虑从奖励手段、工人参与管理、丰富工作内容、美化工作环境、建立健全规章制度等方面着手来改进油漆厂目前的工作状态。,84,惠普公司的组织文化,惠普公司是世界上最大的电脑公司之一。早在1997年，其计算机产品的营业收入就占其总收入的80以上，仅次于IBM。惠普公司也是全球著名的电子测试测量仪器公司，它拥有29000种各类电子产品。惠普的工厂和销售部门分布于美国28座城市，以及欧洲、加拿大、拉丁美洲和亚太地区。到底是什么支持着惠普公司有今天的成就呢？,85,公司创始人休利特相信，员工们