知识管理培训之一KM认知课件.pptx

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1、知识管理培训之一：KM认知,31、园日涉以成趣，门虽设而常关。32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月扬明辉，冬岭秀孤松。35、丈夫志四海，我愿不知老。,知识管理培训之一：KM认知知识管理培训之一：KM认知31、园日涉以成趣，门虽设而常关。32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月扬明辉，冬岭秀孤松。35、丈夫志四海，我愿不知老。讲师：宋晓波运营知识资本 打造智慧企业,填句游戏,小矮人们的力量 在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着一群小矮人。传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，而被

2、关到这个与世隔绝的地方。他们找不到任何人可以求助，没有粮食，没有水，七个小矮人越来越绝望。小矮人们没有想到，这是神灵对他们的考验，关于团结、智慧、知识、合作的考验。小矮人中，阿基米得是第一个收到守护神阿西娜托梦的。阿西娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴湿的储藏室以外，其他的25个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间；而在另外的24个房间里有石头，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。第二天，阿基米得迫不及待地把这个梦告诉了其他的六个伙伴，其他四个人都不愿意相信，只有爱丽丝和苏格

3、拉底愿意和他一起去努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木柴生火，这样既能取暖又能让房间里有些光线；苏格拉底想先去找那个有食物的房间；而阿基米得想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除；三个人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，三个人都没有成果，倒是耗得筋疲力尽了，更让其他的四个人取笑不已。但是三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。显而易见，在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽沙。温饱的希望改变了其他四个人

4、的想法，他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求要和阿基米得他们一同寻找灵石，解除那可恨的咒语。小矮人们从这件事中，发现了一个让它们终生受益的道理：当然，事情并不如想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢；后来，当过花农的梅丽莎发现，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的；最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。小矮人们都没有注意到一个问题：,1,2,3,一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。,知识不过是一种工具，只有通过人与人之间沟通和传递，才能发挥它的全部能量。,阻力来自于不信任和非正常干扰。,填句游戏,为了提高效

5、率，阿基米得决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说象个迷宫，他们几乎就是在原地打转。阿基米得果断地重新分配，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。喜爱思考的阿基米得，又明白了：阿基米得非常着急。这天傍晚，他把7个人都召集在一起，商量办法。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会。性子急的苏格拉底先开口：“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间？”“那么多房间，门上又没有写哪个是有石头的，哪个是没有的，当然会找很长时间了！”爱

6、丽丝答到。“难道你们没有注意到，门锁是上孔的都是没有的，门锁是十字型的都是有石头的吗？”苏格拉底反问到。“干吗不早说呢？害得我们做了那么多无用功。”其他人听到这儿，似乎有点生气经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。其实，这个道理非常简单：于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门，然后，把很有用的那些都抄在能照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路。这面墙上的第一条经验就是：在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时苏格拉底停止了呼吸。大家极度的震惊和恐惧之余，火种突

7、然灭了！没有火种，就没有光线，没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。本以为是件简单的事，大家都纷纷的来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火-以前生火的事都是苏格拉底干的。寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米得非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火，他又悟出了一个道理：在神灵的眷顾下，最终，火还是被生起来了。小矮人们胜利了，胜利的法宝无疑就是：,8,4,5,6,7,经验是生产力，通过在团体中共享，可产生意想不到的效果。,具有专业素质的人才很关键。,将我们宝贵的经验与更多的伙伴们分享，我们才有可能最快地走出困境。,在一个团队里，核心知识要能有效

8、转移,知识通过有效的管理，最终将变成生产力。,1 什么是知识管理,2 为什么需要知识管理,第一天上午 知识管理认知,3 知识管理的发展历程,4 知识管理的基本理论,1 知识管理总体实施方法,2 知识体系梳理方法,第一天下午 知识管理实施,3 知识地图和知识图示化,4 知识战略规划（KSP）,练习:案例分析,1 知识管理最佳实践案例（BP、西门子、联想、CSC、青啤）,第二天上午 知识管理案例,2 知识管理的六种落地模式,3 业务导向的知识管理,2 知识管理绩效评估,第二天下午 知识管理提升,3 个人知识管理,4 知识管理成功关键要素,练习:案例分析,1 塑造知识共享的企业文化,练习:实战演练,

9、练习:测验,日程,关于知识的印象,一些数据,美国麻省理工学院斯隆管理学院教授Eric von Hippel对企业的一份调查显示，在当代企业的利润增长中，技术创新因素占40，资源因素占20，人均资本的增加因素占15，规模经济的因素占13，劳动力素质的提高占12。大多数企业所处理的信息量正在迅速膨胀，平均每1218个月就会扩展一倍。对大多数企业来说，结构化数据只占到企业全部信息与知识的10%左右，其他的90%都是数据仓库难以存取到的非结构化数据。,“在达尔文式的商业社会中，机构的知识管理质量帮助决定它感知变化和迅速响应的能力，因此决定了孰死、孰生或孰兴旺。”Bill Gates,（1）、顾客购买行

10、为的调研，得到以下数据：产品类、销出时间、销售价格（2）、回归分析，得到“信息”周五下午，一次性尿布与啤酒销出有相关性（3）、判断、设计、得到“经验”、“知识”周五下午，男人会应太太要求买些尿布，同时为自己 过周末买些啤酒。于是：在超市里将尿布和啤酒放在一起（4）、结果提出了销售额,从例子来认识：啤酒与尿布的故事,数据、信息、知识，有何区别？,数据、信息、知识，有何区别？,数据（Data）：是一种度量的形式；是对客观事物的记录。信息（Information）：是关于度量的事实叙述；是对事物、事物关系、事物进程的描述。知识（Knowledge）：是将信息与数据化为行动的能力，是对事物及其运动变化

11、的认识。,“知识的价值在于其所引导的决策或行动。”Thomas Daveport,数据是信息的载体，信息含在数据之中。信息是知识的载体，知识是信息的内涵，也是能导致行为的信息（决策改善或提高效率）,数据、信息、知识，有何区别？,数据,信息,知识,智慧,规范,学习,体验,来源：Thomas H.Davenport,营运知识,数据：是有关事件的一些离散的、互不关联的客观事实。数据往往只是一些原始文本、数字、图象等。例如：“帐务记录”是一个数据。,信息：经过格式化、过滤及综合处理的有条件的数据，表现为数据和数据之间的联系。例如：“资产负债表”提供了企业资产和负债的状况，能够反映出企业运作的健康水平状

12、况。,知识：是结构型经验、价值观念、关联信息及专家见识的流动组合。知识产生于工作的大脑，能够指导工作，是将信息与数据化为行动的能力。例如：从资产负债表中分析出库存存在的问题则是一种知识。,智慧：是经验积累产生的洞察力，通过应用知识产生预期效果的能力，我们把它也归入知识的范畴。例如：“如何降低库存”方法有好有坏，但选用最佳方式是一种智能。,知识的分类,知识：人们在实践中获得的认识和经验。知道是什么的知识（Know-what）。知道是什么的知识是指关于企业事实方面的知识，例如企业有多少员工、产品用的什么原料、企业的主要产品等等。知道为什么的知识（Know-why）。知道为什么的知识是指明白企业生产

13、的原理和规律，比如为什么选用某种原料、为什么生产某种产品而非另外一种等等。知道怎样做的知识（Know-how）。知道怎么做的知识是指做某些事情的技术和能力，比如熟练工人操作机器的技术等等。知道是谁的知识（Know-who）。知道是谁的知识是指在工作过程中，知道如果出现了问题应该请教谁。知道在哪里的知识（Know-where）。知道在哪里的知识可以称之为“知识地图（Knowledge Map）”。知识地图以鸟瞰的方式告诉人们知识的分布和路线。,知识的分类,显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。隐性知识很难用书面形式表

14、述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。,隐性知识VS.显性知识,隐性知识：以个人为载体（存在于个人的大脑之中）传递和共享只能通过面谈、电话等形式可以转化为显性知识显性知识：以纸质或电子媒介为载体（可以独立于任何个人而存在）传递和共享方便、快捷企业知识留存、积累、发展的根本形式,外部知识VS.内部知识,外部知识：可以转化为内部知识内部知识的根本来源内部知识：真正为企业所拥有的知识企业的根本竞争力所在,个人知识VS.企业知识,个人知识：依赖于个人而存在会因为个人的离开而丧失企业创造价值的直接来源企业知识：不依赖任何个人而存在个人或团队知识、经

15、验的显性留存、积累和凝聚来自个人知识；必须转化为个人知识才能创造价值,知识管理框图：外部知识和内部知识,外部知识,内部知识,个人学习,培训,离职,共享,传播,教育,知识管理框图：隐性知识和显性知识,传递整合,学习,记录写作,言传身教交流讨论,隐性知识 显性知识,隐性知识,显性知识,知识管理框图：个人知识和企业知识,企业知识,个人知识,个人知识,个人知识,个人知识,知识管理框图：综合,外部知识,内部知识,学习,培训,离职,共享,传播,企业知识,教育,个人知识,企业知识存在于哪里？,对一个企业而言，知识有几种存在形式：1、物化在机器设备上的知识；2、体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识；

16、3、体现在职员头脑中的意会知识。在知识的这几种存在形式中，物化在设备上的知识和存在于职员头脑中的知识属于隐性知识，在企业知识中的比重非常大，对企业的发展也至关重要，但不易进行编码。企业内部知识编码就是将这些隐性知识转化为可以交流和共享的显性知识的过程。,企业知识存在于哪里（续）？,1、业务数据：数据库；2、分析和阐释业务数据的结果：电子邮件、演示等；3、经验、观念、见解、价值观念和判断标准：隐性的、动态的，隐藏在业务流程活动等过程中。利用这类知识的唯一方法就是协作。,知识的四个主要特征,1.惊人的可有多次利用率和不断上升的回报。知识产品的主要成本来自于创造阶段而非通常意义上的产品生产和分销阶段

17、。一旦某项知识得以创造，其起初的研究成本可在今后不断上升的产量中得以不断地摊销。固定资产会因人的使用而贬值，而知识资产却会因更多的人使用而形成标准，并向其增添新的内容而增值。,知识的四个主要特征,2.散乱、遗漏和更新需要。当知识不断地膨胀，它会生出许多的分叉并显得散乱，知识越发深奥和复杂。今天专家级的技能知识将可能仅仅是明天行业进入的基础知识。有期限的专利权或以前的交易秘密却会因广泛流传而贬值。所以一个成功的公司必须不断地更新其知识库。迅捷、有效的知识重新创造更新体系将成为公司竞争优势的主要构成要素。,知识的四个主要特征,3.不确定的价值对知识投资的价值一直是难以测试的。结果也可能与预期的大相

18、径庭。当然，如果成功的话，他们会带来不寻常的知识发展。同样的，一个运作良好的知识创造链，每一新知识都是老知识的创新和发展，却可能突然地不可预知地停止运作。,知识的四个主要特征,4.不确定的利益分成。大部分的知识存放在人脑中，知识很难象工厂和设备一样被占有和支配。确实，知识可整理成册，但最有价值的知识通常还是难于表达的。人们往往知道、明白的要比能讲出来的多，并且懂得多的人显然对知识的价值有更多的可分享权。知识作为资产去参与交易存在困难。知识产权的维护需要成本，报告和软件程序等知识可能在不被察觉的情况下被人进行复制。对于由多方共同发展的知识资产，拥有权的判定有困难。由多方共同合作创造知识资产的必然

19、性和结果的不可预测性，决定了对知识价值确定的分配方式是无法得共识的。即使给予对知识相同的使用权利，各不同方也会得到各异的利益。,知识生命周期（KLC）模型,OK,VKC,UKC相关信息,UKC,IKC,知识流程,知识集,UKC 未检验的信息链,VKC 有效信息链,IKC-无效信息链,OK-组织知识,External,Source,外部信息源,经验反馈的循环,VKC相关信息,IKC相关信息,知识的产出,知识的集成,分布式组织信息库,整合组织知识的组织机构,外部信息源,知识的产出,CKC,.&,CKC-Codified,Knowledge Claims整理编目好的知识专利,知识的检验,个人与团队的

20、学习,信息的获取,声明知识专利,知识的集成,OK,传播：电子/人工,检索与取得：电子/人工,教学：面对面，学习的社团,知识共享：面对面/文档基于IT,什么是知识管理？,“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径”。卡尔弗拉保罗（美国，德尔集团创始人之一）“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。维娜.艾利（美国）（从认识论的角度对知识管理进行定义）知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术。Karl E Sverby“知识管理是信息的价值创造过程”

21、。J.Bruce Harreld（IBM高级主管）,知识管理的定义（以信息为本的）,Knowledge management is the process of transforming static information into knowledge,using that knowledge to take actions(make decisions),and then sharing that knowledge across the organization.所谓知识管理，是将静态信息转化为知识、利用这些知识进行企业行为决策、并且在组织内实现知识共享的过程。,知识管理的定义（以人为本

22、的）,The main objective of knowledge management is to arrange,orchestrate and organise an environment in which people are invited and facilitated to apply,develop,share,combine and consolidate knowledge.Rob van der Spek and Jan Kingma知识管理的主要目标，就是要形成一种和谐的环境，鼓励和方便人们进行知识的应用、发展、共享、组合和巩固。,知识管理的定义,知识管理是将智力资

23、产看作管理良好的资产的一门学科。知识管理并不是包罗机构工作人员所知所有信息的中心数据库。它是从不同的来源（包括数据库、WEB、员工何业务伙伴）获取业务见解并在它驻留处加工信息的一种观念。知识管理并不是造就即插即用的工作人员，工作人员也不会因为他们所知道的将记录下来留给下一个替代他们的工作者而被随时更换。它的目的在于给知识工作者传递信息，将文化、业务处理和技术合成一体，从而使业务及人员成功。,什么是知识管理？,这个思路的人都有计算机和信息科学背景他们看来：知识隐藏在数据、信息之中，只要把数据、信息管理好，就等于管理好了知识点评：显然他们强调了知识的载体，而忽略了知识本性事实上，知识本体有它的特点

24、和运行规律，并完全不同于数据和信息，因而也就肯定不同于数据和信息的管理,思路一：知识管理等于数据和信息管理,知识管理定义、思路及点评,这种思路的人都有财务、资产运营管理的教育背景他们看来：知识是有价值的，知识是可以作为产权独立拥有的，把这些有价值的知识产权管理好，并产生更大的价值，就等于是知识管理点评：他们是强调了知识本体的价值特性，忽略了知识本体的运动特性对企业其它资源的作用特性显然，对知识的运动特性和对其它资源作用特性的认识和跟踪管理不是一种资产财产的管理,思路二：知识管理等于知识资产管理,知识管理定义、思路及点评,这种思路的人都有哲学、心理学、社会学、人力资源管理方面的背景他们看来：知识

25、都掌握在人的手里，知识也只是使人力资源更加优化的措施，把人管理好，把人力资源管理好就等于是知识管理点评：他们强调知识拥有者只能是个体的人，而不能是集体的“人”，忽视了集体或企业掌握知识的重要性个体的人是在变化的，如果知识只掌握在个体人身上，随着个体人的流动，企业的知识是不稳定，甚至可能是要丧失的，所以，知识管理不仅仅是让个体的人掌握知识,思路三：知识管理等于人的管理,知识管理定义、思路及点评,这种思路的人都有技术、科研、管理方面的从业经历点评：他们没有去追究知识的产生，处理与应用的过程，也没有去探究知识的含义，而直接从目的去看待知识管理，可以说他们抓住了知识管理的目的与核心毕竟，知识管理是一个

26、完整的过程，不仅要明确目的，而且也要知道来源和过程,思路四：知识管理等于学习和创新管理,知识管理定义、思路及点评,这种思路的人都有图书馆学，情报学，信息资源管理的从业背景他们看业，知识总是写成显性的、可视、可见、可读的文件，把这些文件分好类型、分别科目进行管理就等于知识管理点评：显然，他们只强调了显性知识管理，忽视了大量隐性知识，也忽视了隐性知识向显性知识的转移推动管理，其至忽视了知识的动态特性知识管理决不仅仅是知识资源的管理,思路五：知识管理等于知识资源管理,知识管理定义、思路及点评,知识管理站在不同的角度有不同的思路 知识是企业的最重要财富，最重要财富，最重要的资源 知识管理是企业实现其目

27、标的最重要的手段,结论,企业知识管理概念的范畴,与企业有关的知识加以收集、评估对企业有用的知识以低成本、有效取得使有用的知识在企业内流通、整合把企业的技术创新活动、知识的保护和知识产权战略等纳入企业主要日常管理范畴,知识管理价值链,发现,组织,探索,行动,获取,调研,协同,从信息到知识,从知识到行动,从行动到创新,知识管理的重心,知识管理：不关心具体问题的解决，而是关心如何让企业拥有可以解决这个问题的知识，如何让这种知识可以在企业内留存、共享和不断发展；强调对人及其隐性知识的管理，将隐藏的知识外显化；强调将员工个人的知识转化为组织的知识；强调吸收外部知识，使其成为企业的内部知识；强调将组织的知

28、识转化为形成产品、交付服务的能力。,误区：知识管理是人工智能（协同/挖掘/智能）,误区：知识管理是IT应用（OA/文档管理）,误区：知识管理是流程管理,误区：知识管理是无形资产、学习型组织,误区：知识管理重点是隐性或历史知识,误区：知识管理就是设计知识树/知识地图,对知识管理形形色色的认识,知识管理.VS.信息管理,知识管理.VS.信息管理知识管理的对象不只是显性知识，还包括隐性知识及其载体人！信息管理关注管理客观存在（信息），而知识管理还关注这些客观存在对行为的影响！（知识）信息管理使数据转化为信息，而知识管理使信息转化为知识，并部分地实现智能！知识管理以提升人的行为能力为目的来要求IT系统

29、建设,48,“知识”通过“管理”创造“价值”,KM=(P+K)S,People,Knowledge,Share,管理&技术(+),知识管理要素,知识管理：就是运用管理及技术手段将人与知识充分结合，创造知识共享的行为模式和文化，通过知识应用及创新，提升组织核心能力，为企业创造价值。如上定义可用一个公式表达如下：KM=(P+K)S。其中，“P”指People；“+”指管理+技术手段；“K”指Knowledge；“S”指Share。,对知识和最佳业务经验的共享 对知识共享的宣传和推动 积累和利用过去的经验 将知识融入工作中 驱动以创新为目的知识生产 建立专家网络支持系统 建立和挖掘客户的知识库 理解

30、和计量知识的价值 利用知识资产,Xerox公司对美国知识管理专业人员60名,调查案例：最受关注的知识管理内容,KPMG调查报告：知识管理的重要作用,a.提高企业竞争优势（问卷认同率：79%）b.提高市场份额（75%）c.提高客户的注意力（72%）d.员工发展（57%）e.产品改进（64%）f.增加收益及利润（共63%）,数据反映的事实：知识都进了下水道,市场方面的知识,贫乏,贫乏,丰富,丰富,产品方面的知识,顾客和供应商,客服人员,销售人员,代理商,工程师,那么，如何结合情境，很好地获取知识，继而很好地传播知识呢？,72%的员工认为，自己所在的企业“有两点做得很失败，一个是没有把公司不同地方的

31、知识很好地相互复用；一个是没有实现整个公司知识的整合”。Korn/Ferry and USC study,2000年7月,现在所处的位置在哪里？,您的企业,竞争对手,创新者,领导者,势均力敌,落后,危险,创新,前沿,核心,创新知识,前沿知识,核心知识,“退出战略”,领先,知识管理领导者所取得的成果,知识管理领导者所取得的成果,Source:APQC,2000,日程,1 什么是知识管理,2 为什么需要知识管理,第一天上午 知识管理认知,3 知识管理的发展历程,4 知识管理的基本理论,1 知识管理总体实施方法,2 知识体系梳理方法,第一天下午 知识管理实施,3 知识地图和知识图示化,4 知识战略规

32、划（KSP）,练习:案例分析,1 知识管理最佳实践案例（BP、西门子、联想、CSC、青啤）,第二天上午 知识管理案例,2 知识管理的六种落地模式,3 业务导向的知识管理,2 知识管理绩效评估,第二天下午 知识管理提升,3 个人知识管理,4 知识管理成功关键要素,练习:案例分析,1 塑造知识共享的企业文化,练习:实战演练,练习:测验,56,以下这些现象你是否有体会？,吴工：碰到一个难题，没有人能够解决这个问题！,赵工：我曾经解决过这个问题，但忘了上次如何解决？,吴工：企业里有人能够解决，但我不知道是谁！,吴工：赵工能解决这个问题，但他不在！,赵工：我是解决过这个问题，也记得上次是怎么解决的，但是

33、我不想告诉你！,57,现象找寻资料与利用资料的时间不成比率,找寻资料的时间：公司内部专家或同仁的电话号码：约需5分钟沟通表格：约5分钟公司近两年来邀请专家演讲的重要记录：约1030分钟公司营运报表、公司产品/服务信息：约30分钟以上企业成长历史：几个礼拜，甚至几个月的时间,员工做的90%的所谓“创新工作”是重复工作，因为这些知识已经存在（存在于组织内部或组织外部）。,员工1/3的时间用在了寻找某些他们永远没有找到的信息上。,美国财富500强公司由于无效知识管理每年损失120亿美元，并且在逐年递增,IDC研究数据,组织常见问题：如何提升员工技能？,对于企业而言，员工是最有价值的资产。员工的发展需

34、要持续不断的培训：根据员工的技能和知识，找出员工的技能差距，制定相应的培训计划，并进行培训和效果评估。这个过程就是知识协同中知识整理和分享的过程。如何缩短人才成长的周期，快速提高员工的技能呢？,组织常见问题：如何提升员工工作效率？,员工常常需要花费许多时间去找寻或整合一些重复的、零散的企业信息，这占去了员工许多宝贵的工作时间，造成企业成本的浪费。而这种找寻信息的时间，对员工与企业而言，都没有价值的创造。如何将员工宝贵的工作时间能够直接运用于协助顾客或解决问题的创造价值的活动上，对营造企业竞争优势非常重要,60,组织常见问题：如何避免组织失记？,组织常见问题：如何复制最佳实践？,72%的员工认为

35、自己所在的企业“有两点做得很失败，一个是没有把公司不同地方的知识很好地相互复用；一个是没有实现整个公司知识的整合”。知识进了下水道!,组织常见问题：如何结合工作流程，提高知识协同?,企业的业务流程标准化程度比较高，每个员工对自身岗位所负责的流程上的环节非常清楚，但对整个流程中的知识点可能不是很了解；倡导共享的文化，一方面可以将同一岗位上的不同员工的经验共享，改进服务质量，另一方面也可以使每一个员工对岗位所处的流程作整体上的了解，促进工作中的协同性。,组织常见问题：如何塑造员工价值观？,文化是空气，空气的质量直接影响着企业员工的身心健康需要企业塑造知识共享的企业文化和价值观，也只有每个员工都能将

36、知识共享固化成为日常工作中行为习惯，知识协同才能发挥最大的价值。,怎么办？,怎么办？,视而不见见而不行行而不达,怎么办？,改变旧的思维、根本创新经营模式、运用新的工具、发展新的能力，重新再出发基业常青的根本精神,尽快 把青蛙捞起来 放到新的池子,知识经济时代企业的核心竞争力,工业社会,产品导向,生产能力,信息社会,知识导向,客户关系,客户为中心个性化定制,生产为中心大规模流水线,核心竞争力源于对有形资产的管理,知识管理,质量管理,核心竞争力源于对无形资产的管理,管理数学管理和哲学管理竞争力资源力和执行力,知识管理是提升企业整体执行力的关键保障,错位？缺位？虚位？,通过知识管理提升企业执行力,成

37、功的知识管理,避免组织失忆复制最佳实践提高知识协同,提升组织资本,积累客户资产改善公共关系建立外部专家网络,提升关系资本,塑造员工价值观提升员工技能提高员工工作效率,提升人力资本,提升企业执行力，支撑长远发展战略,对企业智力资本的提升作用,Individual Competence人力资本,External Structure关系资本,Internal Structure组织资本,$,3.向客户、供应商及其 它业务相关者学习.联合研发设计 麦肯锡 积极管理前 员工,6.对公司的客户与他们的客 户之间的勾通加以支持.经销商大会,4.将个人所具有的经验转变成系统、工具和模式：案例，工作方法和模版,

38、9.跨组织、单位的知识转移,1.在组织内改善人际知识交流：BP 实践社区 专业服务 师/徒关系,5.利用系统和工具模板来改善个人工作能力.培训和学习,8.允许客户和供应商通过自己的系统、工具和过程来学习客户自帮服务门户,7.利用客户和供应商的知识来加强自身系统。工具和产品的竞争力.客户资料管理,2.传递知识到客户、供应 商及其它业务相关者 品牌知识传播首席品牌官,知识管理对企业智力资本的提升作用,对组织而言，知识管理是新挑战,数据来源：Baldridge,Delphi Group 2002调查显示：全球财富500强公司中有55%已经处在建设其企业知识门户阶段，并且超过80的公司认为其公司内部已

39、经开展了知识管理实践活动虽然如此，全球财富500强公司也有72%的CEO认为其知识并没有在全公司范围内得到普遍、充分的重用.由此而带来的损失：美国财富500强公司在2001年达到$18billion,惠普名言：“如果惠普能够知道自己所知道的，那么惠普的业绩水平将是现在的三倍”,KM环境分析：财富500强公司知识管理调查,知识管理已经在众多行业展开应用,世界上大部分的领先公司正积极的寻求知识管理(KM)美国、英国、欧洲大陆、423家公司被调查是否有知识管理系统。结果显示81%的公司表示他们正在考虑或已经有了知识管理系统。其中38%的已经实施了知识管理，30%正在建设，13%正在调查需求。调查对象

40、金融服务 22%工业制造 20%客户市场 20%化工、制药、能源 14%信息、通讯、娱乐 2%政府 2%服务 13%运输 5%其它 2%,CXO谈知识管理,“怎样实现知识库的动态化是让知识管理真正成功的最难点。建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥。”张后启 联想集团 首席知识官CKO21世纪经济报道,“知识管理比ERP系统要难，它有更多人为干预因素，要想应用好，企业文化、管理制度和先进的IT系统一个都不能少。”陈东峰 宝洁(中国)有限公司 信息与决策解决方案部总监CIO最关注的五大技术 IT经理世界2005.8.5,“实施知识管理的三个目标是：一、提高组织智商；二、减少重复劳动；三、避免

41、组织失忆。知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。”高建华 原惠普中国CKO,“一个组织机构获取知识以及将知识快速转化为行动的能力是其最终的竞争优势。”原GE公司 首席执行官,APQC的流程框架2006版,工作模式的转变,按照设计流程、根据自己的经验来开发单纯的品质测试，靠个人诀窍的品质诊断,按照设计流程、根据自己的经验来开发,研究开发（R&D）,生产管理（OM）,例行式的生产计划制订依赖销售公司需求预测的生产管理,例行 工作,和业界的标杆比较积累新的技术情报活用过去的案例从别人的失败中学习总结新的设计方法,累积TQM的最佳诀窍参考

42、其它工厂的品质情报,适时控制计划和实际情况差距的经验加入业界倾向和季节变动的需求预测,品质保证（QC）,知识工作,从例行工作到知识工作做前学、做中学、做后学：工学相长,仍然有困惑？从知识管理的角度考虑,发现由于缺乏KM而存在以下问题,各部门内工作中产生的工作成果和经验总结，不体系、分散存储，共享应用不便,存在着较为普遍的“知识小团体”、“知识小单位”现象，客观存在的部门间、单位间的“技术距离”、“管理距离”和“文化距离”，使企业离“无边界组织”还有较大差距,每个岗位个体的输入、输出以及岗位知识支撑没有体系化，知识未能有效支撑岗位工作,常见的管理问题 VS 可用的管理工具,知识散落在各个角落，未

43、加整理；员工为查找需要的知识需要耗费大量时间和精力,知识分类体系、知识地图、搜索引擎、知识专家/知识专员,跨部门知识共享和信息交流很困难，重复性工作大量存在,在以往许多项目里有着非常优秀的做法，但没有人知道；在以往许多项目里有一些失败的经验教训，但很少有人知道，在这次的项目中又犯了同样的错误,新员工如何快速“入模子”,员工离职或者工作交接造成组织大量知识资产流失,跨部门流程梳理、信息联络制度、专家网络、专业知识社区,项目知识地图、项目的“事前学、事中学、事后学机制”、项目经理社区、项目经理作为移动知识库,知识延续管理：销售漏斗管理（离职时交接）、科研记录本管理（科研成果的归属）、新产品定义文件

44、、关键岗位的工作流程（职责与分工）、职业发明与保密条例,新员工导师制度、高层管理人员的师傅带徒弟活动,常见的管理问题,可采用的管理工具,企业的成长VS.个人的成长,企业的成长,个人的成长,企业的知识VS.个人的知识,知识的观点：企业,关于企业：规模：资产100亿的公司可能被资产50亿的公司打败设备：80年代中国引进了8条德国利勃海尔的冰箱生产线，现在留存下来的只有青岛的海尔人：1家只有50个人的公司的年利润可能超过有500人的公司。任何人都可能离开公司，包括CEO。知识：没有知识的企业，唯一的竞争手段只有价格。企业可能因为几个掌握关键知识的人的离去而土崩瓦解。没有知识管理的企业就像没有记忆的人

45、一样，随着项目的结束、人员的离开，知识也就消失了。,企业管理，关键是知识管理,企业管理，关键是管企业的大脑；知识管理，建立企业大脑，发展企业知识。知识管理，让适当的人在适当的时候，拥有或者可以以适当的方式得到适当的知识。,案例A：某企业市场需求型导向的KM建设,市场需求型客户导向的理念一切营销活动的出发点都是为了满足目标客户的需求，满足目标客户的需求是运用差异化营销策略及最优成本战略的出发点要从销售导向向营销导向转变，要从品牌建设的高度，有效运用创新手段，培育客户忠诚度要从简单的竞争导向向客户需求导向转变。竞争导向是企业对于市场竞争的自然反应，也是消极防守的低级阶段。企业要立足于未来持续发展，

46、将打击竞争对手与满足客户需求有机结合，将长期利益和短期利益相平衡,从KM角度来看，在于打通“市场链”上的知识流,市场链知识流未打通而可能造成的风险：市场环境脑障：不了解宏观总体市场状况，不了解区域市场状况，影响战略决策以及营销预测竞争对手无知:不知道各个区域市场竞争对手的相关信息，盲目竞争营销计划失序：前端信息反馈不足够，导致产销不协调，技术和市场脱节，给给公司带来退货等损失销售信息零散：客户档案，售后信息，物流信息等零散在各区域，无法整合前端知识不畅：无法给市场前端提供可复制的经营知识（如促销经验，销售成功案例库）,区域经理,顾客区域市场信息,营销中心,营销公司B,营销公司A,营销公司C,营

47、销公司D,营销公司E,区域经理,区域经理,经销商,生产,研发,供应商,营销知识管理层,一级,二级,三级,营销中心,大区,区域,支持和服务的部门/岗位,高层营销中心相关各职能部门,大区负责人大区市场策划,区域经理经理业务主管/业务代表,主要服务的部门/岗位,需要服务的部门/岗位,该企业的三级KM机制,主要知识体系,各级知识体系管理的侧重点,智力资本越来越重要,摩根史坦利世界指数（Morgan Stanleys World Index）:全球公司在世界股票市场的平均值为帐面价值的两倍在美国，企业的市场价值则为帐面价值的2至9倍市场价值的高低取决于智力资本（Intellectual Capital）

48、，而智力资本的核心则来自于“知识”。,知识管理的业务影响力模型,该业务影响模型说明了知识管理对于客户的组织架构和业务可能带来的冲击,知识经济时代的管理理念和方法：知识管理,日程,1 什么是知识管理,2 为什么需要知识管理,第一天上午 知识管理认知,3 知识管理的发展历程,4 知识管理的运转过程,1 知识管理总体实施方法,2 知识体系梳理方法,第一天下午 知识管理实施,3 知识地图和知识图示化,4 知识战略规划（KSP）,练习:案例分析,1 知识管理最佳实践案例（BP、西门子、联想、CSC、青啤）,第二天上午 知识管理案例,2 知识管理的六种落地模式,3 业务导向的知识管理,2 知识管理绩效评估

49、,第二天下午 知识管理提升,3 个人知识管理,4 知识管理成功关键要素,练习:案例分析,1 塑造知识共享的企业文化,练习:实战演练,练习:测验,时代演化,知识经济是继农业经济和工业经济以后的又一种新的社会经济形态。知识不仅是与传统生产要素(土地、劳动力、资本)并列的另一种资源，而且是当今唯一有意义的特殊资源，知识首次以一种无形的形式作为经济基础出现在人类发展的进程中。知识工作者也将作为知识社会唯一的最大财产。,知识管理是时代发展的必然,知识管理,企业信息技术发展,知识经济时代的大背景,企业管理发展,企业资源内涵的扩展,科学管理,竞争战略,信息管理,人力资本,复杂性理论,Land,Labor,C

50、apital,Knowledge,有形资源,无形资源,CADCAMMRP IIDSS,KMEAIEIPDWCCVC,PC,MISOA,ERPBPRCRMSCMEC,企业信息技术发展的趋势,1990,TechnicalArchitecture,Client/Server,Process,BusinessProcessReengineering,Groupware,EnterprisePortal,1992,1994,2000,2003,Coordination,2005,Organization,Culture&People,Global,DocumentManagement,先进企业的目前状态