第10章++决策支持系统与企业课件.ppt

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1、第10章 决策支持系统与企业过程重组,10.1 决策支持系统的概念 10.2 决策支持系统的结构 10.3 决策支持系统的研制 10.4 企业经营过程重组 10.5 BPR的实施 习题10,10.1 决策支持系统的概念,1.概念 尽管人们对DSS的理解有差异，但是也有很多共识，例如：DSS可支持而不是代替决策者；DSS主要面向半结构化决策问题；DSS是交互式的计算机系统，具有适用的人机交互界面等等。我们可以认为决策支持系统是以管理科学、计算机科学、行为科学和控制论为基础，以计算机技术、人工智能技术、经济数学方法和信息技术为手段，面对半结构化的决策问题，支持中、高级决策者的决策活动的一种人机系统

2、。,它能为决策者迅速而准确地提供决策需要的数据、信息和背景材料，帮助决策者明确目标，建立和修改模型，提供备选方案，评价和优选各种方案，通过人机对话进行分析、比较和判断，为正确决策提供有力支持。简而言之,DSS是面向半结构化决策问题的信息系统。,2.主要任务 决策支持系统的主要任务可以概括为：(1)分析和识别问题；(2)描述决策问题，存储和表达决策问题的有关知识；(3)构造决策问题的求解模型，如运筹学模型，程序模型等等；(4)形成候选的决策方案；(5)建立评价问题的准则，如价值准则、效益准则等等；,(6)提供多方案、多目标、多准则情况下的方案比较和优化；(7)提供各种方案或结果的综合分析，包括分

3、析各方案对实际问题的作用和影响，分析环境对决策方案和结果的影响。,3.特点 了解决策支持系统的特点，对于分析和设计DSS有着重要的意义。决策支持系统的主要特点如下：(1)面向决策者。决策支持系统的输入和输出、起源和归宿都是决策者。因此，在分析和设计DSS时，首先要考虑主管人员在这个系统中的主导作用。其次，由于决策者的偏好、技能和知识不同，决策过程可能不同，对DSS的要求也就不同。,(2)主要解决半结构化问题。结构化的决策，可由信息系统自动做出。半结构化决策问题，既要利用自动化的数据处理，又要靠决策者的直观判断。因此，它对人的技能要求不同于传统的数据处理系统。(3)强调支持决策，是“支持”而不是

4、“代替”。人是决策的主体。决策支持系统力求扩展决策者的能力，而不是取而代之。在决策过程中过分强调计算机的作用是不恰当的。,(4)模型驱动。把模型引入软件系统，是DSS与狭义MIS的重要区别之一。半结构化的决策问题，其求解方法和求解过程是不完全明确的。发生这些问题的时间、具体内容、问题本身的性质等，都不能完全预见。因此，系统首要任务是确定系统的模型。模型一旦确定，问题就有了求解的可能。模型是推动系统运行的关键因素。因此，DSS是模型驱动的。,(5)强调交互式的处理方式。不同的决策者在使用系统时，输入不同的资料(如信息、偏好、价值准则)将会产生不同的决策方案。这要求决策支持系统对用户和环境有较强的

5、适应能力，能使非计算机人员易于以对话方式使用，协助和支持决策者做好决策。,4.发展阶段 从DSS概念的提出至今20多年中，DSS本身已经历了不同的发展阶段。(1)早期DSS。1975年以前，尽管理论上已经提出了DSS的概念，但实际上应用技术没有跳出处理结构化问题的范围。(2)智能化的DSS。20世纪80年代知识工程(KE)、人工智能(AI)和专家系统(ES)的兴起，为处理不确定性领域的问题提供了技术保证，使DSS朝着智能化方向大大前进了一步，形成了今天DSS的结构，确定了DSS在技术上要研究的问题。,(3)群体决策支持系统(GDSS)。群体决策比个体决策更合理、更科学，但是由于群体成员之间存在

6、价值观念等方面的差异，也带来了一些新的问题。从技术上讲，个体DSS是GDSS的基础，但GDSS要增加一个接口操作环境，支持群体成员更好的相互作用。,(4)行为导向的DSS。前面各种DSS的宗旨，都是千方百计地利用各种信息处理技术迎合决策者的需求，扩大他们的决策能力，都属于业务导向(business oriented)型的DSS。所谓行为导向(behavior oriented)的DSS是从行为科学的角度来研究对决策过程的支持，其主要研究对象是人，而不是以计算机为基础的信息处理系统，主要是利用对决策行为的引导来支持决策，而不仅仅用信息支持。这将会为人类最终解决决策问题开辟一条道路。但其研究范围和

7、技术手段已超出今天研究的信息系统的范围。,10.2 决策支持系统的结构,10.2.1 决策支持系统的概念结构 一个决策支持系统由三个部分组成：语言系统(LS)，知识系统(KS)和问题处理系统(PPS)，如图10.1所示。,图10.1 决策支持系统的概念结构,1.语言系统LS(Language System)决策支持系统能提供给决策者的语言能力的总和称为语言系统(LS)。语言系统是用户与DSS其他部分的通信机制，是用户与DSS对话的工具，它是供决策者表述问题的载体，同时也限定了所允许的表达方式。LS是一种载体，是一种传输信息的手段，它包括数据操纵语言、模型操纵语言、知识管理语言和问题处理语言等。

8、,2.知识系统KS(Knowledge System)一个决策支持系统，如果没有包含关于决策问题领域的知识，那就没有什么实用价值。决策支持系统的许多功能是从它具有的有关领域的知识和能力中衍生出来的。这种知识通常包括决策者由于没有时间，或者没有机会而未能收集到自己大脑中存储的大量事实。这些事实的某些子集对于一个特定问题的合理决策又是至关重要的。这里说的知识，可能是他人的经验教训，决策问题的外部环境，决策过程中所用的公式、模型或规则，各种分析工具、推理规则和评价标准等等。,KS中所表示的知识必须按一种有组织的系统方式进行存储。表示知识的方法有多种，一个特定的知识系统所采用的知识表示方法可以看作是一

9、组规则，该知识系统根据这些规则进行组织和存储。,3.问题处理系统PPS(Problem Processing System)决策支持系统的主要功能是，接收符合LS句法的符号串(即问题)，并获取按KS表示规则组织的符号串(即问题领域的知识)，产生信息支持决策。这样，就必须有一个连接KS的知识表达式和LS的知识表达式的机制，这就是问题处理系统(PPS)。,从图10.1可以看出，计算机化的决策支持系统和人工的决策支持系统有极为相似之处，二者都必须包括LS、KS和PPS这三个部分。计算机化决策支持系统的PPS是计算机软件，而人工系统的PPS是参谋人员大脑的“智力软件”。既然要提供决策支持，软件就必须能

10、理解用某种语言陈述的决策者的要求，且能从某些可利用的问题领域的知识库中析取有关的信息。软件的功能就是连接二者以解答决策者的问题。,理想的决策支持系统，应尽量使计算机能仿效人的认识能力，也就是人的感知和判断过程，具体的要求有四点。第一，使计算机能掌握丰富的知识，即有一个内容丰富的知识库，并能使用其中的知识解决问题。更理想的是计算机能通过学习，扩大其知识库。第二，计算机有了解知识和识别问题的能力，即能了解用户的要求，找出所需要的数据和模型。第三，计算机有拟定模型的能力，即能够产生一套数据分析的算法。模型中有各种现成的程序模块，模型的拟定就是根据问题的需要，取出几个程序模块，加以必要的修改合并。第四

11、，计算机要有分析能力，即在明确用户要求之后，能把需要的数据与模型合并起来，运行模型产生结果，支持决策。这种DSS就是智能支持系统。,图10.1描述的DSS的概念结构，是决策支持系统的一般描述。概念结构反映系统的大致功能，它简单、通用、具有可扩展性，是建立各种以知识为基础的DSS的普遍结构模式。,10.2.2.决策支持系统的框架结构 决策支持系统的结构也是随决策理论和方法、计算机技术的发展而进化的。下面介绍在DSS发展过程中提出的几种框架结构。1.DDM框架结构 DDM结构如图10.2所示。这种框架结构认为DSS由数据库部分、模型库部分、用户接口部分组成。相对后来出现的三库、四库结构，称为“两库

12、结构”。,图10.2 DDM框架结构,2.智能DSS的框架结构 图10.1描述的概念结构没有充分反映系统内部各部分之间的相互关系。若将概念结构按各部分功能独立的原则，进一步展开成相互联系的功能模块结构，就得到图10.3所示的智能DSS的框架结构。,图10.3 智能DSS的框架结构,3.GDSS的框架结构 GDSS的框架结构是建立在个体DSS基础之上的。目前有前置的GDSS框架结构和后置的GDSS框架结构两种。前置的GDSS框架结构，是在个体DSS结构基础上，增加一个前置的综合汇总群体意见的处理环境，即先集中决策群体的意见和建议，再交系统处理。系统处理后再交决策群体分析和评断，最后支持用户决策。

13、这种框架结构如图10.4所示。,图10.4 前置的群体决策支持系统,图10.5 后置的群体决策支持系统,后置的GDSS框架结构，是在若干个体的DSS的基础上，先作一般性的处理，增加一个综合汇总群体意见的处理环境，分别处理各个个体的运行结果，最后选出一个最为满意的方案和结果，支持决策。这种框架结构如图10.5所示。,10.2.3 决策支持系统的四种结构形式 在研究DSS概念结构和框架结构的同时，一些学者提出了一些具体的DSS结构形式。下面介绍的四种结构形式，主要是为决策支持系统的生成系统考虑的。它们的名称，是根据它们的软件结构情况而定义的。1.网络型结构 网络型结构如图10.6所示。它将DSS分

14、为接口管理、对话部分、对话接口、造模部分、造模接口和数据库部分。通过接口管理器将对话、造模和数据库集成。网络方法的主要目标是允许不同的对话部分、造模部分能共享数据，简化系统的扩展工作。,图10.6 网络型结构,2.桥型结构 网络结构的优点是具备部件共享的灵活性，容易集成单独研制的部件，扩展和维护方便，但这种结构接口过多，结构过于复杂。桥型结构用一个公用桥取代各自接口。桥型结构如图10.7所示。,图10.7 桥型结构,图10.8 层次型结构,3.层次型结构 图10.8表示DSS的层次型结构。这种结构是将单个的对话部分、数据库部分与多个造模部分集成起来，每个造模部分都共享同一个数据库和对话部分。造

15、模部分间的数据通信通过共享的数据库部分进行，控制信息通过共享的对话部分进行。因此，每个造模部分必须满足这两个接口的要求。这两个接口对于多个造模部分，性能可能很一般，因为只有一个数据库，外部数据的集成比较困难。,4.塔型结构 塔型结构试图提供部件的模块化和灵活性，以支持各种硬件设备和源数据库，同时在对话部分、造模部分、数据库部分之间保持简单接口。这种结构的对话部分、数据库部分都被分成层次，如图10.9所示。这种结构可以看作是前面三种结构的综合。,图10.9 塔型结构,10.3 决策支持系统的研制,10.3.1 DSS研制方法的特点 决策支持系统的特点决定其开发方法与传统的开发方法有所不同。在DS

16、S的发展过程中提出了许多开发方法，如原型法、生命周期法、ROMC方法等，这些方法各有侧重，但基本思想是相同的，即决策者和系统研制者先在一个小的重要问题上达成一致意见，以快速的方法设计和建造一个初始系统，,支持所要做的决策，然后经过短时期使用，对系统进行反复评价、修改和扩展，使系统成为一个相对稳定的系统，能对一组决策任务提供支持。这种方法将开发的主要阶段融合成一种反复迭代的过程。,DSS的研制方法有以下特点：(1)反复交互设计。DSS的研制方法强调分析与设计的动态性，随着决策问题、决策环境、决策者风格的变化，分析设计也要不断发展、演变，其研制过程不同于EDPS、MIS的生命周期，而是一种反复设计

17、的交互过程。(2)用户参与设计工作。对于DSS的开发，用户不仅是研制任务的提出者、研制过程的参与者和系统的使用者，而且是DSS的主要设计者，即用户直接参与系统的设计、使用和评价的全过程。,(3)适应决策者风格。决策者的经验、知识、偏好直接影响信息需求、模型构造、人机接口和输入输出设计，因此，DSS应具备相当的灵活性适应决策者风格的变化。(4)尽可能短的研制周期。快速研制，尽早交付使用，尽快见效可使决策者树立信心。研制周期过长，不仅使决策者失去信心，而且时间一长，时过境迁，研制出来的系统可能不适应已变化了的环境。,(5)以生成器为基础的积木式设计。为适应快速多变的特点，必须有一个好的软件环境。D

18、SS生成器就是这样一种环境。多数DSS是在生成器基础上开发的，也有一些直接使用DSS工具开发。,10.3.2 DSS开发的三个层次 从系统开发的角度看，DSS可以分为三个不同的技术层次，如图10.10所示。图中最基层是研制DSS的基本功能模块，它们通过一定的组合过程构成DSS生成器。生成器针对具体决策问题反复设计，直到用户基本满意，形成专用的DSS，达到应用层。图10.10右边列出了三个技术层次对应的人员。,图10.10 DSS开发的三个层次,1.DSS工具类 组成DSS结构的基本技术部件都是DSS的基本工具，如数据库系统、模型库系统、知识库系统、数据提取系统、报表生成系统等等。2.DSS生成

19、器DSSG(DSS Generator)这是DSS开发的关键性环节。DSSG提供一套快速而易于建立专用DSS的环境和能力，允许用户和系统分析设计人员反复地通过交互方式来设计一个特定的DSS。,DSS生成器一般用一种专用的过程语言来联系各种不同的工具部件，构成DSSG。图10.11是博克扎克(R.H.Boczock)提出的一种生成器DSS-DS(DSS Development System)的结构图。通过DSS-DS可以大致了解DSSG及工具的基本结构、技术部件及主要功能。,图10.11 DSS生成器示例,DSS-DS生成器的主要组成如下：(1)系统分析设计设备SADF(System analy

20、sis Design Facility)。SADF的作用是帮助开发者了解系统的需求是什么，应该做什么。它通过交互终端，以会话方式用程序询问用户得到信息，也可以通过调查表采集这些信息，并将这些信息整理归类，存入分析设计数据库中，作为原始资料保存。,(2)模块库LOM(Library of Modulars)。它用来存储各种模块的信息：名称、编号、功能、特征、输入输出码、变量，以及使用方法，以便开发者能够方便地读取这些信息并调用库内已有的模块。这些模块的源代码通过源码管理程序SCM(Sources Management)存在源码文件中。(3)模块管理语言MML(Modular Management

21、 Language)。使用者通过MML可以方便地扫描LOM中的信息，选取所要的模块，并可以进行修改和连接，放在适当的地方。,(4)查询处理程序RH(Requestion Help)。它用于维护运行中的DSS。目的是提供一种在DSS和DSS-DS之间的通信联系。它执行以下几项任务：若运行中某个模块发生故障，用户可以通过RH发出询问，要求解释。RH通过查找LOM把问题送给程序员，要求解决。若用户需要一个新模块，就通知RH。RH查看LOM，若已有这样的模块则自动调出，若没有则通知程序员要求解决的问题。,用户需要帮助时，向RH发出求助信息。RH自动与用户对话，收集询问的主题和内容，并将这些信息传送给开

22、发者。(5)开发语言DL(Development Language)。它是一种命令语言，除了向开发者提供有用的功能外，还充当其他设备管理者的角色。用MML、RG(Report Generator，报告生成程序)和GG(Graph Generator，图形生成程序)等写成的单个命令或过程都可以通过DL调用。,10.3.3 生命周期法 用生命周期法研制DSS的过程分为两个大阶段：奠基阶段和发展阶段。1.奠基阶段 首先识别出一个重要的需要提供支持的小系统，然后分析并建立一个可以使用的小系统，交付使用，即建立一个“原型”。这个原型很重要，应着眼于整体结构，便于扩展，因此要加强调查分析，不能简单地“投其

23、所好”。,2.发展阶段 在第一阶段所建初始系统的基础上，边用边改，不断扩充完善。在实际应用中，反复进行分析、设计、实现、评价，扩展DSS的功能，重点改进系统的使用方式和效果。发展阶段的时间可能较长。发展阶段体现了系统、用户与研制人员之间的相互作用，在他们中间存在认识、实现、进化三种循环，如图10.12所示。(1)认识循环。这是发展阶段的一个重要循环。用户通过学习和使用系统，可以改变思考方式和工作方式，激发改变传统求解方式的积极性。同时，用户在使用过程中会提出新的要求，据此可以构造新的模型，选择新的方法和求解策略。,图10.12 三个循环,(2)实现循环。DSS的研制是研制者与决策者(用户)密切

24、合作的过程，二者的关系可以用实现循环表示。用户既是任务的提出者，又是设计的参与者。用户提出决策支持的信息需求，提供各种数据，选择使用方式，评价使用结果，并不断提出新的设计要求。研制者应很好地理解面临的决策问题和决策者的风格，按决策者的意愿设计和实现系统，尽可能满足决策者的要求。同时，研制者还要使系统保持简洁、透明，鼓励用户使用系统。(3)进化循环。研制者不断扩充系统功能，同时跟踪决策者使用系统的情况，发现问题不断改进，促使DSS不断进化。,10.4 企业经营过程重组,20世纪90年代以来，美国、西欧一些国家出现企业过程重组BPR(Business Process Reengineering)热

25、潮。1994年初对621家公司的调查表明，在497家美国公司中有69%、在124家西欧企业中有75%都推行了一项或多项不同的重组项目，其余企业半数以上已将经营过程重组排上了企业的议事日程。目前，企业经营过程重组已波及事业单位和政府机关，其热潮正从北美和西欧蔓延，在世界范围内兴起。,10.4.1 BPR的定义 对BPR有不同的理解和说法，如核心过程再设计(core process redesign)、新工业工程(new industriaengineering)等等，其规范化的定义是：对企业经营过程进行根本性的再思考和彻底的重新设计，以求获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的巨

26、大的成就。这个定义包含四个关键性的观念。,1.根本性的(fundamental)企业经营过程重组关心的是事物“应该是什么样子”，而不计较“现在是什么样子”。因此，首先提出的问题不是“如何把现在的事情做得更好”，而是“为什么要做我们所做的事情”、“为什么要用现在的方法做事情”这些根本性的问题，促使人们对管理企业方法所基于的习惯和假设进行观察和思考。通过观察思考，往往会发现这些习惯和假设已经是过时的，甚至是错误的，因而是不适用的。,实施企业经营过程重组初期，没有任何条条框框，必须摈弃通常已经认可的假设。例如提出“如何才能更有效地完成客户的审查工作”这个问题本身就值得深思。它已经假设必须审查顾客信用

27、，然而在许多情况下，信用审查的费用实际上可能已超过审查工作可避免的损失。2.彻底的(radical)彻底的重新设计意味着追根溯源，从根本上重新设计经营过程，而不是表面的改变或修修补补。其作法是完全丢弃所有的陈规陋习，忽视旧的结构与过程，创造新的工业方法。,3.巨大的(dramatic)经营过程重组要求的目标不是要获得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进。如果一家公司希望业绩提高5%或10%，那么这家公司不必实施经营过程重组，因为有许多传统的方法，从激励员工队伍到建立质量保证计划，都可以达到目的。只有当公司需要彻底改变时，才实施经营过程重组。经验表明，实施经营过程重组的企业有三类：第一类企业发现

28、自己已经陷入困境，不大力整顿，就有生存危机。例如发现自己的生产经营成本比竞争对手高出许多，或者因服务太差经常受到顾客的公开指责等等。这类企业最适合实施经营过程重组。,第二类企业虽然目前经营状况良好，但已预感到竞争的压力，有可能走下坡路。这类企业为了摆脱潜伏的困境而提前实施经营过程重组。第三类企业正处在鼎盛时期，它们现在或可预见的将来都没有明显的困难。这类企业的管理者雄心勃勃，积极进取，为了保持领先地位而实施经营过程重组。他们把实施经营过程重组看作提高竞争力的一种机会，提高自己的业绩，筑起更高的保护屏障，使对手的经营举步维艰。,经营过程重组确实为很多企业带来了戏剧性的变化。例如IBM信贷公司实施

29、经营过程重组后，把为顾客提供融资服务的时间由7天缩减为4个小时，交易额提高了100倍。福特公司实施经营过程重组之后，负责账款支付的人员由500人减少到125人。某些公司耗费在账款支付上的费用减少了95%。类似的例子很多。尽管如此，从总体上讲，经营过程重组给人们带来的实际利益还远未达到它所具备的潜力。,4.过程(process)所谓过程，是把一种或多种输入转换成对顾客有价值的输出的一系列活动。每个企业都是由过程组成的，如从原材料的采购到向顾客交付产品的系列活动是一个过程(制造过程)；从发出订单到原材料入库形成采购过程；从新产品的构思、形成概念到生产构成产品开发过程；服务过程则包括顾客询问到解决顾

30、客问题的一系列活动。显然，过程有一定的层次性，一个过程可以进一步细化为更具体的过程。,过程是实施企业经营过程重组的重心，但是一般企业却很难想象到它的存在。建立在亚当斯密有关分工的管理理论基础上的方法，使完整的系列活动被组织机构分割和掩盖。人们往往熟悉部门、科室和班组，但不熟悉过程。组织分工明确，界限清楚，可以明白地画在组织机构图上，而过程却不是这样。过程不仅看不见，没有名称，而且往往没有被管理，因为人们被分配负责一个部门或某一个具体的任务，而没有人负责一个完整过程的工作。由于各部门之间沟通协调不够，过程进行到何处也无人清楚。,企业经营过程重组的对象是过程而不是组织，但它的实施将导致组织机构的变

31、化。实际上，只要对经营过程实行重组，那么完成工作所真正需要的组织结构形式将变得越来越清楚。企业内部原来的组织安排、部门分工将会改变，有的部门将会消失。,10.4.2 典型案例 IBM信贷公司是IBM的一个全资子公司，它为IBM公司销售的计算机、软件提供融资服务，即为IBM的顾客提供贷款服务。该公司早期的经营方式如图10.13所示。,图10.13 IBM信贷公司的经营过程,整个过程平均耗费7天时间，遇特殊情况需要两周。从营销代表的角度看，这个过程实在太长了。在这7天当中，顾客可能去寻找其他融资渠道，可能被其他计算机卖主拉走而终止与IBM的交易。尽管营销代表一次次电话催问“我们的交易申请在什么地方

32、？什么时候给我结果?”但没有线索，因为申请表已消失在过程链中。,IBM信贷公司曾尝试了几种方法改进这个过程。例如，他们曾决定增设一个控制服务台以便回答营销代表的询问。这时，申请表不是由上一个部门送至下一个部门，而是每个部门把所完成的文件送返控制台，由控制台人员将完成情况记录在案，再送至下一个部门。这样，控制台掌握每份申请表的具体位置，能清楚地回答营销代表的询问。但是，整个过程的时间更长、代价更高。,IBM信贷公司的两位高级管理人员进行了深入调查研究。他们亲自受理了一份融资申请，带着这份申请走遍了上述五个部门，让每个部门的职员放下手中的事情来处理这份特殊的申请。结果完成全部工作只需90分钟。这一

33、发现，使管理层关注整个借款过程的核心问题，并进行更深入地思考。进而管理层决心改变经营过程，决定用多面手取代信用信核员、定价员等专业人员。申请表不再从一个办公室送到另一个办公室，而是由交易员从头至尾负责全部工作，取消了申请表的往返传递。,原先的过程设计建立在一个根深蒂固的劳动分工的基础上，并假设每一次交易请求既独特又复杂，因而需要4个训练有素的专业人员分工处理。实际上，这种假设是错误的。事实上，大多数贷款申请既简单又直截了当。高级管理人员发现，大多数人员都是不同程度地例行手续，如在数据库中查找借方的信用等级、在一张标准表格中填上数字、从一份文件中抽出几条特殊条款等等。这些任务在一台计算机帮助下完

34、全可以由一个人单独完成。因此，该公司开发了一种新型的信息系统来支持交易员工作。,在大多数情况下，系统可以向交易员提供行动指南；在特殊情况下，交易员可以从信用审查和定价方面的专家那里得到帮助。即使在这种情况下，申请表也不用往返传递，因为他们都在同一小组或团队中工作。,如前所述，IBM公司对以上过程的重新设计带来了巨大的绩效。过程周期由平均7天被减少到4小时。这一过程的重新设计使公司所处理的交易额增加了100倍。这个例子清楚地说明了企业经营过程重组的真正含义。企业经营过程重组就是对企业经营过程进行根本性的再思考和彻底的重新设计，从而获得成本、质量、服务和速度等绩效指标的巨大改进。它不是对原有的东西

35、进行修补或进行局部改变而保持原有的组织结构完整不变，它要抛弃运作已久的规程，对企业制造产品或服务的工作过程进行重新审视。这意味着要摈弃所有的陈规陋习，一切从头开始。,10.4.3 BPR的特点 从BPR的定义和前面的例子中，我们可以看出企业经营过程重组有以下特点。(1)以过程为导向。绝大部分企业是任务导向、人力资源导向或结构导向的。IBM信贷公司若把精力集中在狭义的任务上，在原先确定的组织界限内工作，就不可能取得如此巨大的绩效。它正是以过程为导向，消除了组织之间的界限，从而给公司带来了戏剧性的收益。BPR要打破传统的思考方式，以作业流程为中心实施改造，其中有很多原则值得注意：,把分散在各功能部

36、门的作业，整合成单一流程，以提高效率；在可能的情况下，以平行作业取代顺序作业；组织扁平化，以促进企业内的沟通效率。扁平化即是要减少上下层次，增加管理幅度。如前所述，经营过程重组的实施，将导致组织结构的变动，通常都会造成组织的扁平化。,(2)目标远大。企业经营过程重组要求绩效的提升不是5%或10%，而是70%、80%，甚至是十倍以上的效益。这是BPR与全面质量管理等其他现代管理技术的最大不同。宏伟的目标增强了难度和风险。它是困难和长期的行动而不是权宜之计。它要求企业的高层管理者必须具备雄心壮志和成功的欲望，乐于冒险、勇于变化。许多企业实施经营过程重组的业绩无可辩驳地说明了它的远大目标是可以实现的

37、。,(3)打破常规。打破常规是经营过程重组的一个本质特点。打破常规首先要从思想上破除对劳动分工等一切旧有的管理原则的迷信。尤其是企业的高层管理者，若不从思想上破除对旧有的管理原则、模式和方法的迷信和依赖，就不可能实施企业经营过程重组。常规与人们的价值观和企业的文化紧密相关。打破常规，需要去除人们旧的文化习俗，树立新的价值观念，建立新的企业文化。,(4)创造性地应用信息技术。信息技术是企业经营过程重组的推动剂。正是信息技术的应用发展使企业能够打破陈旧的制度，创建全新的过程模式，使远大的目标得以实现。早期的信息系统着眼于业务处理的自动化。信息技术的应用，也确实改善了人们的工作条件，提高了工作效率。

38、但是，不改变旧的经营过程，不可能从根本上解决问题。事实上，IBM信贷公司在经营过程重组之前已经使用了计算机，信息部门从计算机中查找借方的信用状况，交易部门借助计算机修改标准贷款协议以答复顾客申请，估价员用计算机计算顾客的贷款利率等等。,即使用计算机网络把五个部门联系起来，可以加快信用文件在部门之间的传递，但信用申请的程序不改变，仍不能减少处理文件的等待时间。运用过程重组方法，借助信息技术可将原来的五个部门减少为一个部门，从而使公司的经营效率获得根本的改善。美国福特公司总部原有500名会计出纳人员，应用计算机信息系统后，减少到100人。他们以为很不错了，当他们知道日本马自达公司只有5名会计出纳人

39、员时，他们震惊了。经过从根本上重新审视整个工作过程后，发现很多传统习惯是不必要的，于是他们把整个过程进行了改造，使员工减少了75%，效率大大提高，减少了管理费用和间接成本。,由此可见，信息技术真正的能力不在于它使传统的工作方法更有效率，而在于它使企业打破了传统的工作规则，创造了新的工作方式。这正是企业经营过程重组的核心内容。企业经营过程重组不等于自动化，它关注的是如何利用信息技术的能力实现全新的目标，是如何用新技术“做好当前和过去没做过的工作”。为此，它需要探讨新的理论方法，创造性地应用信息技术。,10.4.4 BPR对企业的影响 企业经营过程重组是一场深刻的变革，它将在三个层次影响企业。第一

40、个层次是在作业层，引起工作方式和经营过程的变化。第二个层次是在管理层，引起包括领导型态、组织结构、激励制度、企业策略的变化。第三个层次是在理念层，引起包括管理原理、价值观的变化。没有第二个层次的相应改变，第一个层次改变所发挥的功效将十分有限。而只有达到第三个层次的变化，经营过程重组才能稳定，防止“复辟”。,经营过程的重新设计是经营过程重组的重点。实施重组之后，原先一些不同的工作将整体化为一项工作并由一人完成。工作将摆脱传统的工作步骤而按自然次序排列，在最适当的地方完成。常规过程中的许多检验和控制将减少。经营过程的变化将导致组织机构扁平化。经过重组后的企业有能力把集权和分权的优点结合在同一个过程

41、中，使决策成为实际工作的一部分。责权下放到了各个角落，每个人都是自己工作的管理者。当然，经营过程重组绝不是彻底地消灭管理等级，这场革命仍使得某些人比其他人拥有广泛的责和权。,管理者观念必须从热衷于扩张拓展到服务，学会多元化的思维方式，把人视为具有多种潜能的多面手，尊重雇员，善于调动雇员的积极性。他们不必担心失去控制，相当多的时候，实现控制的惟一办法就是放弃控制。,企业经营过程重组，是一场深刻的企业文化的革命，特别是价值观的革命。企业文化是企业发展过程中，由人们创造的物质和精神财富的总和，核心是价值观。企业的价值观，是以企业为主体的价值观念。它指企业内部职工群体对企业生产经营和目标追求的总体评价

42、与总看法。作为群体意识，它规定了企业应该做什么、朝什么方向做和怎样做才能效益更好，以及评价的标准。企业的价值系统，虽然不象组织机构、企业制度、管理程序那样直观，但它存在于职工的意识和行动中，通过经营活动反映出来。共同的价值观，造成职工对企业的忠诚，使企业具有很强的凝聚力和向心力。,10.5 BPR的实施,企业经营过程重组涉及工作中了解的每样东西的根本性改变，要实现新的想法、创造新的结构、开发并实施新的系统，是一个十分复杂的过程。为了有效地实施BPR，可以把实施过程分为若干阶段，称为“企业经营过程重组生命周期”。实施时重点要抓好三个环节：发动、重组过程的选择、重新设计。,10.5.1 实施BPR

43、的有关人员 经营过程重组关系到企业中与企业的价值增长链中有关的每一个人。各级领导、销售员、办公室职员、工厂工人、仓库保管员、设备维修员、工程技术人员、服务员等都可能参与完成这项工作。直接从事这项工作的人有五种角色。选择和组织这些人，是工程成败的关键。,1.领导者 领导者通常由企业中某位资深而颇具影响力的高级管理者(如总经理)担任。若经营过程重组只局限于某个局部，可由部门总经理担任。领导者的责任是通过清晰地勾画出想要创造的那种企业形象，赋予企业中每个人明确的目标和使命。他是一名鼓动者，需要革新的激情和把公司办成一流企业的热望。2.工程总监 工程总监是一名高级管理者，是领导者的参谋长，他负责全公司

44、过程重组的工程技术和方法的开发，对公司各重组项目进行协调。,3.项目主任 项目主任负责一个特定的经营过程重组项目。他也应是企业的一位高级管理者。项目主任的日常工作是提供团队所需的资源，与企业内各官僚机构打交道，争取有关部门经理的合作与支持。因此，他应在公司内有影响力，有威信，受尊重。由于传统企业考虑问题时并不以过程为导向，过程中的责任往往被不同的组织部门所分割，因此，在经营过程重组开始时，一般缺少项目主任。确定需要重组的过程后，应由领导者任命项目主任。,4.重组团队 重组团队是投身某一具体项目的一组人。他们诊断现存过程，监管过程的再设计和设计方案的实施。他们提出创意和计划，并把它们变为现实。作

45、为一个团队，一般有510个成员，由内部人员和外部人员组成。内部人员指当前正在被重组的过程中工作的人，他们了解过程，有助于团队发现过程的缺陷及原因。但久处现过程中，容易使人习以为常，妨碍人们对新过程的积极构思和想象。外部成员，是不在被重组过程中工作的人员，他们可以更客观地看问题，敢于问这问那，在团队内激起思想浪花。外部人员不直接接受过程变革的影响，所以更敢于冒风险。,5.指导委员会 这是一个可选用的组织，一般由项目主任以外的一些高级管理人员组成，负责处理跨越各项目的全局问题，如各项目的优先次序、总体资源分配等。,10.5.2 实施BPR的工作步骤 1.发动 企业经营过程重组是一场深刻的变革，但在

46、许多情况下，企业的员工并没有看到它的必要性，因而持怀疑甚至抵制的态度。如职工担心裁员，经理担心失去控制权。为保证重组项目的正常进行，领导者需要不断地向全体员工提供企业经营过程重组必要性的最清晰的信息：一方面要分析公司处于何种地步，为什么不能维护现状；另一方面指出需要变成什么样子，定义企业经营过程重组目标。领导者首先应与企业的高级管理层沟通。,有时，告诉企业的高级管理者，企业正在破裂，必须动大手术，不是一件容易的事情，因为企业是他们亲手创建或在其中发挥过重要作用的。然而，只有高层达成共识，才能更有效地传播给全体员工，达到组织上下共识。,2.选择再设计过程 通常一个企业不会同时对其全部主要过程进行

47、再设计，一般在画出过程图之后需要决定对哪一个过程进行再设计。选择需要再设计的过程没有公式化的方法，一般有三个标准可考虑：第一是功能低下，哪些过程遇到了最大的麻烦；第二是重要性，哪些过程对顾客影响最大；第三是可行性，哪些过程当前最容易进行成功的再设计。,关于第一个标准，有几种典型的“过程病症”，可以帮助识别和选择需要再设计的过程。第一种是对自然过程的人为破碎，表现为繁多的信息交流，资料冗长，重复传递。第二种是应付不确定情况的系统资源缓冲量过大。第三种是过程断裂，表现为过多的检验和控制。第四种是不适当的反馈，表现为返工和重复。第五种是简单过程的增大，表现为例外和特殊问题多。第二个标准是重要性，即过

48、程对外部顾客的影响深度，例如看哪些过程对产品成本、交货准时、产品性能等指标影响最大。,第三个标准是可行性，即分析过程的影响范围大小、成本、重组、团队及项目主任的能力等方面。,3.过程分析 确定需要重新设计的经营过程之后，应成立负责这一任务的团队，指定项目主任，具体承担这一项目。过程分析即是对需要重新设计的过程进行分析。首先需要建立该过程的理想目标。过程重组的最终目标是创造一个满足顾客需要的新过程，因此，对顾客需求的真正了解至关重要。为此，需要从顾客的角度出发，了解顾客想要什么，他们有什么问题。一般而言，目标有以下几种：降低成本、提高质量、缩短处理时间、增进顾客满意程度、增强竞争力。,分析现行过

49、程的方法是先了解企业经营过程的工作和信息流程，分析活动间的先后关系及其所需的人力及其他资源，计算过程中各项活动的投入和产出，计算各个活动应分担的成本和对附加价值的贡献，以便衡量各项改革建议的利弊。,4.重新设计 重新设计企业过程是对现行制度及其背后的假设提出挑战。重新设计的步骤为：(1)简化。在考虑自动化之前，先进行简化工作，如减少不必要的核查、删除没有附加值的工作步骤、合并需要密切协调的工作步骤等。(2)整合。将散乱无章的步骤整合为有条理、有效率的过程。这类过程往往是跨部门的，整合过程有助于组织机构的改组。(3)自动化。应用信息技术收集和分析所需要的信息，减少不必要的人为介入。,5.评估 应用功能经济分析工具建立有关成本、效益、风险等方面的评估标准，评估前一阶段提出的各种可行方案，选择最合适的方案。6.执行 在大规模的过程革新时，可以先建立一个原型的过程系统，试运行以取得经验，取得初步成效之后，再进行大规模推广。新过程实施会给企业带来人事、结构、权力和责任的变化，应预先做准备，加以疏导。,习 题 10,1.什么是决策支持系统？2.说明DSS概念结构各部分的功能？3.DSS的研制方法有什么特点？4.什么是企业经营过程重组？它有什么特点？5.实施企业经营过程重组有哪些步骤？6.试论企业经营过程重组与信息技术的关系。,