第6章绩效管理课件.ppt

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1、0,主题七：绩效第23讲 绩效管理的概念与模型,主题三：模型,1,人力资源开发与管理十三主题60+2讲教学计划表,教学计划表,2,第二十三讲主要内容,23-1 案例：可口可乐子公司的绩效管理23-2 绩效与绩效管理23-3 战略与绩效管理23-4 绩效管理模型,3,如果,4,23-1 案例：可口可乐子公司的绩效,可口可乐子公司的绩效管理欧洲的一家可口可乐饮料公司，采纳了罗伯特卡普兰和大卫诺顿（Robert Kaplan and David Norton）的建议，从财务、客户和消费者、内部经营流程以及组织学习与成长四个方面，评估公司的战略实施情况。为了推广平衡计分卡（The Balanced S

2、corecard）理念，公司高层管理人员开了3天会议。以公司的综合业务计划为讨论的基础。讨论期间，要求每一位管理人员就下面项目发表观点：（1）定义远景；（2）设定长期目标（以3年为期）；（3）描述当前的形势；（4）描述将要采取的战略计划；（5）为不同的体系和评估程序定义参数。,5,由于这家可口可乐子公司刚刚成立，讨论的结果是需要采取大量的措施。考虑到公司处于发展初期，管理层决定建立一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测评。测评的焦点，在于与战略行动有关的关键指标。在构建公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到这一目的，这家可口可乐子公司采用了

3、循序渐进过程。,由于,6,首先，阐明与战略计划相关的财务措施。然后，以这些措施为基础，设定财务目标，并确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。其次，在客户和消费者方面重复这一过程。在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户会如何看待我们？”,首先,7,第三，明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。管理层问自己的问题是：我们是否具备足够的创新精神、是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而实施变革？经过这些过程，这家子公司能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动，都会导向同一个方向的变化。但是，公司高层认为，在各个方面达到完全平衡之前，有必要把不同的步骤再重复几

4、次。,第三,8,这家可口可乐子公司，已经把平衡计分卡的理念，应用到个人层面上了。在公司里，很重要的一点是，只利用那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的，在于通过测量与个人的具体职责相关联的一系列确定的目标，来考察个人的业绩。根据员工在几个指标上的得分建立奖金制度，能够促使公司行动聚焦于各种战略计划上。,这家可口可乐子公司,9,在这家子公司，强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照这家公司的说法，在推广平衡记分卡理念的过程中，最大的挑战是既要寻找各方面的不同测量方法之间的

5、适当平衡，又要确保能够获得所有将该理念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功，重要的一点是每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在绩效考评之中。,在,10,思考题：（1）罗伯特卡普兰和大卫诺顿是谁？什么是“平衡计分卡”？（2）绩效评价和“平衡计分卡”有什么联系？（3）战略管理与绩效管理有何联系与区别？,思考题,11,23-2 绩效与绩效管理,“绩效”，源于英文performance，是perform（to take action in accordance with the requirements of，根据要求采取行动）之后的结果，“所完成的事；成就”（something

6、 performed;an accomplishment）的意思。管理学领域中，“绩效”的基本涵义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。,12,实际上，绩效就是结果，就是收获，就是进展情况，是投入了要素之后的产出，付出了成本之后的收益。凡是有活动，就会有结果，即绩效。绩效有大有小，有好有坏。,实际上,13,按照活动参与主体是个人、团队还是组织，可以分为个人绩效、团队绩效和组织绩效。三种绩效可以毫不关联的形式独立存在；个人、团队和组织，在进行不同活动时所获得的成绩和效果。对于一个组织内的关联活动而言，个人绩效、团队绩效和组织绩效既有区别又有联系。一方面，

7、三种绩效的层次不同、大小有别；另一方面，三者又联系密切，团队绩效取决于个人绩效，组织绩效决定于团队绩效。,按照活动,14,需要注意的是，团队绩效虽然取决于个人绩效，但并不是团队中个人绩效的简单加合；团队绩效，有可能大于团队中个人绩效之和（合作，高绩效团队），也有可能小于个人绩效之和（不合作，发生内耗）。同理，组织绩效，有可能大于或小于组织中所有团队绩效之和。一般而言，团队和组织绩效，要大于其组成部分绩效之和。这是团队和组织之所以存在的根据或理由；不然的话，组建团队、建立组织的意义就会大打折扣。,需要,15,在战略管理视角，可以定义战略绩效（strategic performance）概念。按照

8、上述绩效概念的逻辑，战略绩效无疑可以界定为：“个人、团队或组织从事与战略管理有关的活动所获取的成绩和效果。”执行战略任务、落实战略目标、实现组织使命，在围绕组织战略管理开展的一系列活动中，行为主体所采取的行动，总是能够创造成绩、产生效果，即总是会获得绩效。,在战略管理视角,16,成绩如何、效果怎样？只有考查之后才能判断。有的绩效十分简单，比如营销部上月销售585件产品，本月销售632件，本月销售成绩比上月好。但是，大多数工作的绩效，内容丰富、结构复杂、形态各异。比如，一家中国国有企业董事长兼在总经理的工作，企业中高层管理者的工作，服务行业员工的工作，大学教授的工作，政府公务员的工作，等等。诸如

9、此类工作的成绩和效果，很难以简单、直接、确定的方式去衡量。这需要专门人员运用专门技术来测量、测度、评估、评价、考评、考核或考查。,成绩如何,17,为了研究和运用便利，我们把考察工作成绩和效果的活动，统称为绩效考评（performance appraisal）。具体的内涵是：考查和评价个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果的过程。如果没有特别说明，在本书中，“绩效考评”概念，具有与“绩效评价”、“绩效评估”和“绩效考核”一致或基本一致的内涵和外延。,为了研究,18,绩效考评不同于绩效管理（performance management），二者既有联系又有区别。按照我们一贯的认识，管理是指包

10、括计划、组织、领导和控制四个环节的系统过程。那么，绩效管理，就是在事关绩效事宜方面，开展四个环节的系列活动：计划识别绩效、选择内容、确定标准、制定考评方案；组织优化资源配置、有效落实考评方案；领导做好指挥、协调工作；控制监督实施过程，及时反馈信息，必要时作出调整。,绩效考评,19,绩效管理活动由四部分组成：绩效计划、绩效考评、绩效反馈和绩效改进。联系到对绩效的界定，绩效管理概念可以定义为“对个人、团队或组织在从事一种活动中所获取的成绩和效果，进行系统性计划、考评、反馈和改进的过程”。,绩效管理,20,绩效考评是绩效管理活动中最重要的也是最关键的一个环节。绩效考评的质量和效率，对整个绩效管理活动

11、具有决定性的影响。同时，高质量、高效率的绩效管理工作，是做好绩效考评工作前提条件和重要保障。,绩效考评,21,概念,22,23-3 战略与绩效管理,举例：2004年7月，TCL公司制定并实施国际化战略，多媒体（TMT）事业部并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL汤姆逊公司（TTE）。这次战略行动，让TCL几乎在一夜之间一举成为全球彩电业“霸主”。然而，两年之后，TCL的绩效却远没有预期的那么好。截止到2006年9月30日，TMT在欧洲业务上的累计投资损失约2.03亿欧元（约合人民币20.3亿元）。之后，TCL集团公布重组方案，意味着TMT暂时放弃了欧洲业务。,23,由TCL的例子可以看

12、出，假定战略是正确的，但是如果没有取得良好的绩效，再好的战略也没有意义。战略的成败以绩效的好坏为标志，而绩效的好坏在一定程度上取决于绩效管理的水平与质量。建立合理、有效的绩效考评制度，是保证绩效管理质量的重要条件。定期以个人、团队和组织为对象进行绩效考评，有利于及时发现个人工作、团队合作和组织运行中出现的问题，及时采取措施，保证和促进战略目标的顺利实现，或者适时地对战略规划作出调整。,由TCL的例子,24,概念,25,23-4 绩效管理模型,如前所述，管理模型是“对管理实践或管理理论中一个系统、一种理论或一类现象本质的或直观的描述。”那么，绩效管理模型（performance manageme

13、nt model）就是指对绩效管理实践本质的和系统的描述。对于组织层面的绩效管理过程而言，基本的逻辑是根据组织战略，确定组织生产与服务活动；再根据组织活动，确定组织绩效管理计划。然后，实施绩效考评计划，反馈绩效考评结果。最后，对照绩效标准作出判断，是否需要采取措施改进实际绩效。,26,管理模型：对管理实践或管理理论中一个系统、一种理论或一类现象本质的或直观的描述。绩效管理模型是指：对绩效管理实践本质的和系统的描述。,绩效改进,管理模型,27,对于团队绩效管理，基本的逻辑与组织绩效管理相同。主要的区别是主体为小规模的群体，是按照既定原则充分利用个体比较优势、最优化资源配置、最大化整体能力建立的团

14、队。团队完成组织赋予的战略任务，需要进行一系列团队活动。对团队活动成绩和效果的管理，同样需要经历绩效的计划、考评、反馈和改进四个环节。,管理模型,28,一般而言，现代组织是为了完成某项艰巨任务或者为了获得高绩效而组建团队。有效考评团队绩效，及时反馈绩效信息，能够为提升现有团队的工作效率提供依据，为新团队的组建提供经验。图6-2所示为员工个人绩效管理模型示意图。组织中员工有什么样的行动，就会有什么样的结果。员工绩效决定于员工行为。,一般而言,29,员工的行为由员工个人所拥有的人力资本以及组织战略和组织制度三方面的因素决定。员工个人的人力资本，包括知识、技能、能力和态度。人力资本的数量、质量、结构

15、和层次，对员工个人的行为模式、行为能力和行为水平具有决定性影响。组织战略规定组织任务、界定组织活动；员工作为组织生产力要素是组织活动的主体。组织之所以成为组织，是因为建立并依据一系列制度开展活动。个人行为以符合组织制度为前提，是组织有效运行的必要条件。,员工的行为,30,员工个人绩效管理,31,建立合理制度，考评员工个人绩效，及时与员工本人沟通考评信息，有利于帮助员工找出差距，改进工作，取得更好成绩。此外，还有利于增进员工个人目标与组织目标的一致程度，进一步推动组织绩效的保持和提高。,建立合理制度,32,图6-3所示，是王建民针对中国地方政府机构绩效考评，设计的逻辑模型。具体问题，在论文中有详

16、细阐述。这里需要提出的是，政府绩效管理不同于企业绩效管理。对政府公务员（官员）的考评，不同于对机构（领导班子）的考评。在中国政府绩效管理实践中，照搬西方国家公共部门绩效考评经验，或者简单运用营利部门绩效管理模式，不仅是不恰当的，而且甚至是有害的做法。为绩效考评而考评，既浪费资源又扰乱工作秩序和人员心理，应该尽量避免。,对政府公务员,33,中国地方政府,34,主题七：绩效第24讲 绩效管理的基本问题,主题三：模型,35,人力资源开发与管理十三主题60+2讲教学计划表,教学计划表,36,第二十四讲主要内容,24-1 绩效管理的目的24-2 绩效管理的主体24-3 绩效管理的客体24-4 绩效管理的

17、原则24-5 绩效考评指标的选择,24-1 绩效管理的目的,北京一位银行行长的观点上级给她下达了任务，压力很大。压力不能让行长一个人扛着，要分解到部门，具体到员工。要让部门负责人、让员工承担一部分责任。建立绩效管理制度，可以产生追求绩效的压力。有压力才有动力。有动力，才能够提高工作效率。高效率，才有好成绩。只有员工做好了工作，部门完成好了任务，整个公司才能够取得令人满意的成绩，行长才能够以良好的绩效向上级领导汇报。,37,美国东部弗吉尼亚州费尔法克斯县负责人观点考评绩效最主要的原因是居民对政府反映更快、竞争力更强的不断要求。收入增长有限，但居民对政府服务质量的要求却越来越高。通过评估绩效，有利

18、于寻找改进和提高工作质量的办法。政府再造作者戴维奥斯本和特德盖布勒：之所以考评绩效，是为了了解结果，判别成败，奖励成功，促进工作。绩效考评有五点好处：（1）支持战略规划和目标；（2）增强责任感；（3）提高决策水平；（4）改进客户服务；（5）优化资源配置。,38,美国东部,中国地方政府机构绩效考评目的首先，政府机构的编制年度预算的需要。其次，地方政府完成“五年规划”的需要。第三，按贡献分配收益的需要。第四，人员晋升和职业生涯规划的需要。最后，项目管理的需要。,39,中国地方政府,为什么要进行绩效管理？其实道理很简单：基本的出发点，是为了掌握个人、团队或组织所开展的生产或服务活动的成绩和效果的信息

19、。获得绩效信息的目的，有利于改进工作，提升成绩，强化能力，促进战略目标的实现；可以为薪酬与福利分配方案的制定提供依据；能够为人员晋升与职务变动提供参考信息。,40,为什么要进行绩效管理,24-2 绩效管理的主体,绩效管理主体，是指这项活动的决策者、执行者和作业者。从管理职能角度，绩效管理主体，可以理解为计划、组织、领导和控制绩效管理活动的有关人员。在企业组织中，绩效管理主体一般包括公司高层决策者（董事会）、执行者（中高层经理）、人力资源部门专业人员（需要时可以从外部聘请专家）、相关业务部门负责人和专职人员。图6-4所示，为企业中针对员工个人的绩效考评主体。这就是所谓“360度评价”，围绕在一位

20、员工周边的绩效相关者全方位的评价。,41,42,员工个人绩效考评主体,弗吉尼亚州费尔法克斯县绩效考评主体绩效考评工作由县政府的管理与预算局负责。一个由相关部门人员组成的绩效考评工作队，完成具体工作。根据该县编发的绩效考评手册第8版介绍，县绩效考评工作队，一般由来自12个部门的13名成员组成，其中一人为协调员。,43,弗吉尼亚州费尔法克斯县,研究：中国地方政府机构绩效管理主体成立“绩效考评委员会”，负责起草绩效管理条例、编制考评指导手册、组织考评活动、分析考评信息、报告考评结果。“绩效考评委员会”领导成员，由党委提名、人大常委会任命。主任由地方党委副书记担任，副主任由一位地方人大副主任和一位专业

21、人员担任，其中后者为专职副主任。“绩效考评委员会”委员，由主任、副主任提名，人大常委会任命。由3-5名专职委员、10-20名（兼职）委员组成。所有接受考评的机构，要任命1-2名协调员，主要负责收集、报告考评信息。,44,研究,中国地方政府机构绩效管理工作，由党委领导，人大和重点考评机构人员参与，专业人员具体实施，既有利于保证考评的权威性、公正性和客观性，又有利于实现考评的专业化。,45,中国地方政府,46,概念,24-3 绩效管理的客体,绩效管理的客体，是指所管理的绩效的类型和内容。在不同的组织，在相同组织的不同部门或团队，对于承担不同任务的员工，工作的内容不同，绩效管理所涉及的“客体”就有所

22、区别。企业管理者的绩效管理，客体是经济指标（利润率、市场占有率、销售额、股票价值等）；大学教授，客体是教学、科研成果（完成了多少教学工作量、发表了几篇什么级别的论文、出版了什么著作、指导多少名研究生灯）；对于政府官员，客体当然是政绩不同级别和岗位的官员，政绩指标又有所区别。,47,专栏6-1，是中国西部某省下达给省辖某市的绩效指标体系。这些绩效指标的第一责任人，理论上是市长，实际上是市委书记。为此，市委书记很着急，赶紧找专家帮助建立绩效评估系统。请读者思考，这份下达给市政府的绩效指标体系，如何分解到各个部门或机构？建立什么样的制度，能够有效地在这个城市实施绩效管理？如何才能保证表中各项绩效指标

23、能够顺利得到落实？,48,西部某省,49,中国某市绩效指标体系,24-4 绩效管理的原则,绩效管理是一件极其慎重的事，在开展绩效管理活动时应该遵守五项原则：第一，战略相关原则。绩效指标基于战略目标。主要的绩效管理活动，一般要围绕组织战略目标展开。通过实施绩效管理，促进组织战略目标的实现，为组织赢得竞争优势，实现可持续发展。第二，客观公正原则。绩效评价指标的选择，绩效管理主体和客体的确定，要做到真正反映客观实际，公正、平等地对待每一位被评价者。,50,第三，适用可行原则。绩效管理的基本模式、关键指标、作业方式等，要注意适用性和可行性。适用于管理现实，切实可行，行之有效，才有意义和价值。第四，认同

24、接受原则。绩效管理活动，要得到被评价者个人、团队或机构的认同和接受。事先没有比较充分的沟通，组织决策者（及其上级）授意人力资源管理部门单方面制定并实施的绩效评价制度，往往会遭到被评价者的反感和抵制。第五，激励促进原则。有价值的绩效管理活动，要对被评价者有激励效应，对个人或组织完成战略任务有促进作用。在实际工作中，要注意及时与被评价者沟通绩效信息，为改进工作提出意见和建议。,51,适用可行原则,52,概念,24-5 绩效考评指标的选择,绩效考评是绩效管理的中心环节和核心内容，而绩效考评指标体系的设计与选择，又是绩效考评的关键步骤。考评指标选择不当，不但考评不到真实绩效，而且有可能导致工作的混乱和

25、工作人员诚信的丧失。有专家认为，设计指标体系应该坚持相关性、可比性、重要性、经济性、科学性和稳定性六项原则。一家企业把绩效考评指标分为三类：（1）能力指标-员工获得期望绩效的能力与水平；（2）态度指标-员工在创造绩效过程中所表现出来的主动性程度、责任感强度等内容；（3）业绩指标-员工在创造绩效过程中所取得的实际成绩。,53,美国弗吉尼亚州费尔法克斯县绩效考核指标政府机构绩效考评指标体系由投入、产出效率、服务质量和结果五项指标组成。“投入”指用于制造产出的有价值的资源；“产出”指生产服务的数量或个数；“效率”指单位产出所用的投入或单位投入的产出；“服务质量”指消费者对项目的满意程度；“结果”指一

26、个项目或一项服务产生的定性结果，即为消费者带来的最终好处。,54,美国弗吉尼亚州,55,美国费尔法克斯县,中国地方政府机构的绩效考评指标体系国家人事部中国政府绩效评估研究专家组设计了比较复杂的指标体系，包括职能指标、影响指标、潜力指标3个一级指标，11个二级指标，33个三级指标。目的是为了“全面系统地评估中国地方各级政府，特别是市县级政府的绩效和业绩状况”直观感觉，指标越多，考评越全面，越系统。但实际上，指标越多，操作难度越大，实施成本越高，适用性越低，可行性越差。,56,中国地方政府机构,考评省级政府的整体绩效并进行全国比较并没有多少现实意义。各省在物力资源、人力资源和历史文化等方面差别很大

27、，没有可比性，而且也没有比较的必要。对一个地方政府内各个机构的绩效进行考评和比较，意义更为重大。考评指标的选择，应该以简单、适用、可行、有效为标准。研究者借鉴国际经验，结合中国实际，设计了中国地方政府机构指标体系：服务质量、投入资源、产出结果、工作效率、遵纪守法和执行指令。见表6-2“中国地方政府机构绩效考评指标体”。,57,考评省级政府,案例：“我们被变了味的指标考核逼成了骗子”半月谈记者最近到湖南南部某地采访，当地一位乡长向记者猛烈抨击当前基层政绩考核中弄虚作假，打肿脸充胖子之风。该乡长反映的问题有一定典型性，引人深思。乡长自述：我在湘南一个乡镇政府干了11年，当乡长两年了。县委、县政府对

28、乡镇的政绩考核在很多方面背离实际，逼着乡镇干部造假。一些干部甚至认为，干工作就是一级骗一级。造假好的干部反而得到提拔，这就形成了错误导向。而农民最讲实事求是，打心眼里看不惯乡镇干部这种做法,58,案例,59,绩效考评指标体系,60,主题七：绩效第25讲 绩效管理的信息与错误,主题三：模型,61,人力资源开发与管理十三主题60+2讲教学计划表,教学计划表,62,第二十五讲主要内容,25-1 绩效管理信息的获取25-2 绩效管理信息的沟通25-3 绩效管理中的常见错误,25-1 绩效管理信息的获取,企业员工所完成的工作容易量化，业绩一般都有记录，考评绩效需要什么信息，一查便知。有许多时候，员工的业

29、绩很难用数字去衡量，这给绩效考评信息的获取带来一定难度。比如服务部门、科研机构、政府机关的工作，就不易用定时（期）、定量的办法进行衡量。,63,某市有一项绩效考评指标是“绿化造林26.9万亩”。这“26.9万亩”的数字如何获得？依靠基层干部报告？如何保证上报的数字不加“水份”？北京大学一位教授建议用直升机航拍，然后按照测量比例换算得到准确数字。这种办法可行吗？,64,某市,确定绩效管理方案、选择绩效考评指标之后，决定性的步骤是组织实施绩效考评活动。实施绩效考评活动,最关键的环节时获取绩效信息。绩效信息的质量如何，对考评的成败有决定作用。绩效管理中的控制和绩效信息的反馈，同样是十分重要的环节。,

30、65,确定绩效管理方案,绩效考评最重要的是获取信息或“数据（Data）”“历史的或通过计算、实验取得的事实或者统计数字。”数据有定量和定性两类。前者为“硬数据”，后者为“软数据”。优质数据具备三个特征（即“3R”）：一是可靠性（Reliable）；二是相关性（Relevant）；三是典型性（Representative）。,66,绩效考评,收集数据或考评绩效过程中，应该坚持“SMART原则”：战略性（Strategic）可测度（Measurable）精确性（Accurate）可靠性（Reliable）时效性（Time-Based）,67,收集数据,美国费尔法克斯县绩效考评数据主要来源：（1）本

31、机构记录；（2）外机构记录；（3）个人；（4）一般公众；（5）训练有素的观察者；（6）机械测量。,68,美国费尔法克斯县,综合起来看，十分有必要在收集数据时，要高度重视“硬数据”。但是，在重视“硬数据”的同时，也不能忽视“软数据”的作用。数据的“软”和“硬”，主要取决于工作的性质。要根据工作的特点和考评的目的，决定获取绩效信息的结构。,69,综合起来看,70,概念,25-2 绩效管理信息的沟通,寓言一把坚固的大铁锁挂在铁门上，粗壮有力的铁杆费了九牛二虎之力，就是无法把他撬开。这时，纤细柔弱的钥匙来到铁锁旁，钻进锁孔轻轻一个转身，只听得“啪”一声脆响，铁锁打开了！铁杆很是郁闷：“我这么强壮，费了

32、那么大力气都打不开，你那么文弱，轻而易举就把他打开了，为什么会这样呢？”钥匙轻声细语，一语道破“天机”：“因为我最了解他的心。”,71,是啊，“了解他的心”真是太重要了！当事人或利益相关者之间信息的交流和信任的建立，对于私务、家务、商务、政务和国务，都具有重要意义和价值。基本上可以这样认为，即误解的存在、矛盾的出现和冲突的发生，就是沟通不畅导致信息失衡、信任丧失的结果。,72,了解他的心,在绩效管理中，情况也是如此。绩效考评的过程和结果，往往会涉及到绝大多数员工的切身利益。如果管理者和员工之间，没有就绩效管理的目的、计划、措施和结果进行充分交流，员工对于绩效管理活动给自己的利益带来的影响，就很

33、难形成清楚的和积极的预期，组织决策者和管理者所期望的绩效管理能够带来的收益，一定会大打折扣。,73,在绩效管理中,一位美国专家认为，绩效管理是一个持续的交流过程。这一过程应该按照员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。在协议中，对未来工作的目标要有明确的理解和认识，并将可能受益的组织、经理及员工都纳入到绩效管理系统中来。,74,一位美国专家,沃森怀亚2006年对美国和加拿大职员的研究结果表明：有效的员工沟通，对于获得更高的财务绩效有作用。研究发现，具有最有效沟通机制的公司，在2000到2004年期间，获得了91的投资回报。美国普林斯顿大学的专家，通过对一万余份相对比较成功人士档案的分析发现，

34、智慧、专业技术和经验只占成功因素的25，而75的贡献来自于良好的人际沟通。,75,沃森怀亚,有效的绩效管理沟通，不应该限于绩效考评信息反馈的单一环节，而是要贯彻在整个管理过程之中。实施计划之前，要通过多种形式在全体员工中间传播绩效管理知识、说明绩效管理的意义和必要性、介绍本组织拟开展的绩效管理的计划。,76,有效的绩效管理沟通,实施中，要就绩效目标的设定反复征求利益相关员工的意见和建议，最好能够征得2/3以上员工的同意。绩效管理的实施方式和具体程序，也应该及时告知相关员工，尽可能得到员工的理解与配合。最后，绩效考评结果，应该以公开通报或个别传达等方式，及时通报当事的员工、团队、部门或全体员工。

35、必要时，与绩效相关者一起分析评价结果，制定并监督整改方案的执行与落实。,77,实施中,78,概念,25-3 绩效管理中的常见错误,“前事之不忘，后事之师。”“前车之鉴”“前车覆，后车诫”。中国古人的伟大智慧，对现代管理实践也有重大的启示意义。在绩效管理中，了解曾经发生的错误或出现的问题，有利于在后来的实践中掌握正确的方向和采取有力的行动。,79,绩效管理中常见的错误：（1）晕轮效应错误考评者为被考评者的一个特征或品质的表象所迷惑，对其他特征或品质视而不见。正所谓“一叶障目，不见泰山”。比如一名员工个性温和、态度友善，在考评其工作绩效时可能会获得不应有的高分；另一名员工竞争意识强烈、工作十分专注

36、，虽然业绩比较突出，但因为与他人交流不多，可能会被人以“骄傲”为由，给以较低评价。,80,绩效管理中常见的错误,（2）近因效应错误对新近发生的信息印象更深刻，过去的信息易于被淡化。考评者倾向于以新近发生的信息为依据，对受考评者在考评期内的全面绩效作出评价。一般的认识是，一个人新近的良好表现意味着“觉悟、进步”，也许事实并非如此，但可能就会因此而得到更好的评价。,81,近因效应错误,（3）马太效应错误过去一向表现优秀并在考评中多次获得良好评价的员工，由于“优秀”思维的惯性使然，在下一次的考评中，也会习惯性地获得高分评价，而实际上绩效水平已经下降。一向业绩不佳的员工的情况正好相反，即使工作已经进步

37、，但仍然会受到“不佳”思维习惯的歧视，被人打出低分评价。,82,马太效应错误,（4）宽严不当错误考评者为避免引来争议或麻烦，采取相对宽泛、松懈的标准进行评价，绩效水平往往会普遍较高；或者考评者是个完美主义者，凡事高度认真严格，按照详细而严格的指标进行考评，导致多数人的绩效考评结果处于偏低水平。这两种做法均属于宽严不当。,83,宽严不当错误,（5）相似相容错误研究表明，人们易于对与自己的性格、经历、境遇相似的人产生宽容心理。正所谓：“惺惺惜惺惺，好汉惜好汉。”在绩效考评中也是如此，考评人往往会对与自己有某种共同特点的员工产生宽容心理，对其绩效给予较高评价。,84,相似相容错误,（6）心理盲点错误

38、考评人自己有某方面缺点，对具有同样缺点的员工，由于这种缺点的存在而导致的对工作绩效的影响视而不见或忽略不计。这种情况可以称为心理盲点错误。,85,心理盲点错误,（7）自我标准错误考评者以自己的绩效水平，而不是以组织战略需要的绩效水平作为衡量标准，去评价其他员工的绩效。强我者，优；弱我者，劣。,86,自我标准错误,（8）主观偏好错误考评者以自己的偏好或价值观作为判断标准，对自己喜欢的人和事，或符合自己价值观的行动和结果，给以较高评价；反之，给以较低评价。,87,主观偏好错误,88,概念,89,主题七：绩效第26讲 绩效管理的方法,主题三：模型,90,人力资源开发与管理十三主题60+2讲教学计划表

39、,教学计划表,91,第二十六讲主要内容,26-1 特征法26-2 比较法26-3 行为法26-4 结果法,如果一门课的评定级别只有两个：及格和不及格，而另一门课则有六个等级，从A到F。学习这两门课时，你所做的努力会有不同吗？学生的回答是肯定的。学习用六个等级评定的课程时，他们会更用功。如果一门课只有及格、不及格两个考核级别，那么他们只是努力使自己及格，不再进行更多努力，这说明了绩效评估体制是如何影响着人们的行为。斯蒂芬P罗宾斯,92,如果,93,常用绩效考评方法,26-1 特征法,特征法（trait methods），是衡量员工所拥有的某些特征的显著程度的考评方法。这些特征对于完全工作任务和实

40、现组织目标具有重要意义，包括可靠性、创造性、主动性和领导力等。特征法可以分为：图示尺度法（Graphic Rating Scales）又称图尺度评价法，是以图表的直观形式，把某种特征划分出不同等级，给出每一种等级的定义和特征描述。考评者对照确定的等级标准，对被考评者作出评价。表6-3为这一方法的一个例子。对照“评价等级说明”所描绘的状况，可以对一个人的工作绩效等级作出判断，表示为“O”-“U”级别。如果标为“N”，表示对接受评价者的绩效等级“不作评价”。,94,95,图示尺度法示例,混合标准尺度法（Mixed-Standard Scales）图示尺度法是用一个尺度衡量一种特征，而混合标准尺度法

41、可以同时衡量几种特征。特征是用陈述语来描绘；针对每一句陈述语，可以作出“好于（）”、“一样好（0）”和“差于（-）”三个级别的评价。对照特征陈述语给一位员工的行为赋值“”、“0”或“-”。这位员工所得到的“”、“0”或“-”，可以从“分数对照表（Scoring Key）”中查到具体分值。最后，根据总分值多少，可以对这位员工的几个特征作出评价。表6-4是混合标准尺度法的一个例子。,96,混合标准尺度法,97,混合标准尺度法示例,强制选择法（Forced-Choice Method）从一组陈述中选择一个，描述被考评者的特征。每一种陈述，都分别表示工作的成功或不成功两个结果。这种方法有较大局限性，许

42、多绩效管理者已经放弃了这种方法。文字描述法（Essay Method）要求考评者用一段书面文字最恰当地描述被考评者的特征。,98,强制选择法,26-2 比较法,常见的比较法（Comparative Methods），有交替排序法（Alternative ranking method）和配对比较法两种方式。交替排序法是根据某些工作绩效考评要素（或特征），将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。,99,交替排序法的具体做法是：（1）列出需要接受评价的所有人员名单；（2）将不是很熟悉，因而无法对其作出准确评价的人员从名单中剔除；（3）针对每一种要素（或特征），考察员工绩效，按照表现好坏排出次序

43、；（4）继续选择、排序，直到全部被考评者排序完成。,100,交替排序法,26-3 行为法,行为法（Behavioral Methods）可以分为：关键事件法（Critical Incident Method）行为锚定等级法（Behavioral Anchored Rating Scale）行为观察等级法（Behavior Observation Scales）行为核对表法（Behavioral Checklist Method）,101,关键事件（Critical Incident），是指在某个工作领域或某项工作中，员工的行为产生了很好的、成功的，或者很坏的、失败的结果。比如：一位电脑公司的会

44、计师，发现专营本公司品牌的电脑专卖店里，顾客因为商品有一点瑕疵要退货，和销售人员发生了争执，这位会计师主动和总公司营销部联系，及时为顾客解决了问题。总公司得知这一情况，特别奖励了这位员工。通过调查、记录、评估一位员工在关键事件中的表现，可以获得这位员工某些方面的特征或本质的信息。这就是关键事件法。,102,关键事件,行为锚定等级法，是一种比较成熟的对员工绩效进行衡量的方法。考察客体是员工的行为，而不是态度、激励或潜力等因素。通过对行为的详细描述性事例，既包括正面绩效也包含负面绩效，按照一定的规则，得出绩效排序。,103,行为锚定等级法,26-4 结果法,结果法（Results Methods）

45、，是以结果而不是特征或行为作为依据考评员工绩效的方法。结果法中，最重要的方法是目标管理法(Management by Objectives，MBO)。目标管理是一种管理哲学，1954年由彼得德鲁克（Peter Drucker）提出。,104,德鲁克指出：“企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业集体目标为目标期望管理者达到的绩效目标必须源自于企业的绩效目标。”“绩效评估方式不一定都是严谨精确的量化指标，但是却都必须清楚、简单而合理，而且必须和目标相关，能够将员工的注意力和努力引导到正确的方向上，同时还必须很好衡量，至少大家知道误差范围有多大。”,105,德鲁克指出,以组织目标为标准的绩效管理方

46、法，是根据组织战略目标确定绩效衡量标准，再分解为部门绩效目标。部门上司与下属协商确定个人绩效目标。进行中期考核，了解个人目标进展情况，必要时局部调整。考评期结束时，对照实际绩效与既定绩效目标情况，对员工的绩效水平作出判断。考评结果要向上级和组织战略目标制定者反馈。,106,以组织目标,107,目标管理法程序,中国党政机关干部考核方法：德能勤绩廉年度汇报工作简单陈述（2011年1月）网上打分（A-优秀；B-良好；C-称职；D-不称职；E-不知情）,108,中国党政机关,109,主题七：绩效第27讲 案例研究,主题三：模型,110,人力资源开发与管理十三主题60+2讲教学计划表,教学计划表,111

47、,第二十七讲主要内容,27-1 案例公司背景简介27-2 案例“故事”：北电网络的绩效管理之道27-3 案例问题27-4 案例分析建议,112,27-1 案例公司背景简介,北电网简介北电网络（Nortel Networks），是由北方电讯（Northern Telecom Limited）及海湾网络（Bay Networks）在1998年所合并而成的公司，为加拿大著名电讯设备供应商，是光网络、GSM/UMTS、CDMA、WiMAX、IMS、企业通信平台等领域的世界领先供应商。,北电(NYSE：NT)创建于1895年，在促进通信不断演变发展方面有着一个多世纪的历史和经验。如今，北电继续发扬其创新

48、传统，提供安全可靠的解决方案，帮助解决世界上最具挑战性的各种难题，引导并持续推动全球商业的发展。北电领先的解决方案系列组合包括数据包、光纤、无线和语音技术，它们构成了世界经济的基础，为全球商业发展提供强大动力，并提供创新的网络能力将农村地区和不发达地区连接在一起。,113,北电,北电积极与150个国家的客户开展合作，通过可靠的数据和语音技术使世界的运转和人们的沟通方式发生根本性的改变，以此来改善人类的生活体验，为商业、教育、娱乐和安全创造独特的发展能力。北电网络在中国北电网络是通信行业的领导者和创新者，致力于变革全球范围内人们通信和交换信息的方式。公司为其服务供应商和企业客户提供先进的通信技术

49、和基础设施来实现涵盖无线网络、有线网络、企业网络和光传输网络的增值IP数据、话音和多媒体业务。在中国，北电网络致力于成为中国通讯网络事业的领头羊，为中国持久的经济增长作出贡献。,114,北电网络在中国,115,北电网络在中国,北电网络在中国,1972年，正值美国总统尼克松总统对中国的历史性访问之时，北电网络实现了对这个古老国家的首次销售。1995年12月，北电网络(中国)有限公司正式成立。公司的业务包括在中华人民共和国、香港特别行政区以及台湾进行的研究开发、生产、以及销售和服务。,116,北电网络在中国,越来越多的中国客户正转向北电网络寻求各种解决方案。到目前为止，北电网络已经为许多个全国和地

50、区光传输骨干网、数字蜂窝网和宽带多媒体网络的新建与扩建工程提供设备。其主要客户涵盖了中国主要电信运营商，包括中国电信、中国移动、中国联通和中国网通。主要的企业客户有中国国家邮政局、中国海关、中国农业银行、国家电力公司等。,117,北电网络在中国,118,27-2 案例“故事”：北电网络的绩效管理之道,北电网络公司绩效管理的整个过程，通常要花两个月时间。大家对待考评工作都非常认真，既是对自己负责，也是对别人负责。考评不会让员工吃惊北电网络公司的员工考核主要分为两个方面：一是员工的行为（Behaviors），二是绩效目标（Performances/Outcomes）。每个员工在年初就要和主管定下当