证-券公司模块化培训体系设计.doc

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1、证券公司模块化培训体系设计第1章证券公司现有培训体系评析1.1证券公司概况证券股份有限公司是一家注册资本63,931万元，下设1家子公司：渤海期货经纪有限公司、4家分公司：上海北京各2家、68家营业部、19家证券服务部，分布在全国20多个大中城市，拥有在编正式员工3599人的地区唯一的一家综合类上市券商。公司注册地址是吉林省长春市，总部位于长春市朝阳区自由大路1138号。证券股份有限公司（以下简称“公司”）前身为吉林省证券有限责任公司。2000年6月经中国证监会批准，经过增资扩股成立证券有限责任公司。2007年8月，锦州经济技术开发区六陆实业股份有限公司定向回购股份，以新增股份换股吸收合并证券

2、有限责任公司，并更名为“证券股份有限公司”。2007年8月27日，公司在深圳证券交易所挂牌上市，股票简称为“证券”，股票代码为000686。截止2008年末，公司净资产22.61亿元,收益率52%，总资产为90.29亿元，名列全国上市券商第二。2006年9月，公司被评为规范类证券公司；2007年公司被评为B类B级证券公司；2009年1月公司获得代办股份转让主办券商业务资格和报价转让业务资格。2007年11月证券入选“深证100指数样本股”；2008年6月，证券入选“沪深300指数样本股”、“沪深300行业指数样本股”、“沪深300成长指数样本股”。在中国证券报举办的2007年度上市公司金牛百强

3、榜排名中，证券股东回报排名第2位，成长性排名第3位，综合排名第122位。作为地区唯一的一家综合类券商，公司具有比较明显的区域优势和相对竞争优势。经过多年的发展，公司逐步形成了以经营证券承销，证券自营买卖，证券交易代理，证券抵押融资，证券投资咨询，公司财务顾问，企业重组、收购和兼并，基金与客户资产管理等业务协调发展的业务格局。公司内设11个职能管理部门，设营销交易管理总部、投资银行管理总部、证券投资管理总部、客户资产管理部等四大业务部门、两个地区总部、一个金融与产业研究所，公司各营业部全面开通了A、B股、基金、权证业务、网上交易、手机炒股和全省电话委托业务、开放式基金代销业务以及开通多家商业银行

4、的银证转账业务。2005年上半年实现了全国46家证券营业部所有客户的集中交易。2007年8月全面完成第三方独立存管工作。公司为东方基金管理有限公司第一大股东，同时参股银华基金管理有限公司，控股渤海期货有限公司。2008年底，证券公司根据业务发展和公司内部管理需要，开始对公司组织结构进行调整，图1.1是公司这次组织结构调整后的结构图。证券公司现有员工分为正式在编员工和编外员工，其中正式在编指公司人力资源部登记在册，按公司制定的人事、薪资福利制度由公司建立统一档案管理的员工。另外，各分支机构如分公司和营业部，有一部分编外员工，编外员工是各分支机构按自身业务需求在当地招聘的合同制员工，一般从事服务、

5、销售的工作。编外员工的学历比较低，以高中、中专毕业为主，一少部分取得成人或者自学考试大专毕业证书。我的论文主要是对公司正式员工的状况进行分析。以下是公司组织结构图1.1:4大专以上在职员工中，属于投资证券专业毕业的员工975人，占总人数的27.4%，其他经济管理类专业的人员1348人，占总人数的37.9%，计算机以及网络和其他设备的技术人员203人，占5.7%，其他专业的人员444人，占员工总数的12.5%。以学历层次来看，证券公司员工的文化程度并不低，但证券服务行业是一个知识密集型行业，对从业人员的要求不仅在理论方面，还在实践能力上有所体现。随着证券行业发展时代的进步，新业务、新金融服务理念

6、不断涌现，要求证券从业人员能根据实际情况创造性地开展业务。虽然我国高等教育体制进行了改革，但刚走出校门的学院式人才依然眼高手低，从高校招聘的毕业生不能快速适应工作需要。加之部分老员工服务观念落伍、创新意识薄弱，制约了证券公司对新业务的开展。所以市场意识、服务理念和专业化证券服务水平亟待提高！另外由于公司内部组织和人力资源部门的协调不力，员工的培训已经完全流于形式化，使证券公司业务的进一步发展停滞。1.2证券公司员工培训现状下面从三方面：现行培训体制，现行培训模式，现行培训内容三方面对公司5目前的培训现状进行描述。1.2.1现行培训体制公司经董事会讨论，决定将公司每年净收入的5%作为员工培训费用

7、,这也为公司战略目标的实现提供了保证。每年公司人力资源总部都会对全体员工的培训工作进行总体规划。按照业务分布以及员工职级，公司的培训规划总体上分为三个等级：第一级:由营业部组织。营业部聘请有关人员按照员工岗位需求，针对聘用的公司非正式员工进行相关业务培训。第二级:由分公司组织。聘请公司内部以及国内外著名的培训咨询机构，针对公司总部和各分公司的相关管理人员进行公司关键业务、新业务等方面内容的讲解，开展研讨等。第三级:由总公司组织。请总公司有关部门人员或分公司内部以及高等院校教授，针对分公司内部各业务部门员工和各地营业部相关主管和员工，就总公司部署的有关培训项目和分公司依据本地实际情况自行安排的内

8、容进行培训。1.2.2现行培训模式针对上述培训体制，证券公司主要采用在职和脱产两种模式组织实施员工培训。脱产培训方面，在国内总公司与吉林大学，吉林财经大学等著名高校建立了对口人力资源培训业务关系。公司允许考取博士、硕士的员工进行为期2-2.5年的脱产学习，并鼓励报考有关院校的相关专业。公司利用培训基金，对于最终获取学位的员工，报销学习的全部费用。考取但未最终获取学位的员工，公司会对学习费用报销50%。公司选拔高级员工去美、德、韩等国家进行证券行业考察学习出国培训。最近几年公司设立了专门的培训基金，制定了相关选送条件和办法为合资基金方面等国际金融业务选送人才进行培训。在职培训方面，公司鼓励员工利

9、用业余时间，进行夜大、函授等方式的专业学习；另一方面，公司在全国范围内进行定期不定期的卫星电视培训。内容涉及常规业务、新业务、作业流程、政策法规等诸多方面。同时公司也采用让有经验的老员工作为新员工的师傅，帮助新员工在短时间内了解企业。以及学徒制方式进行员工培训工作；让有潜力的员工在一段时间里担任某种职务的助理等。61.2.3现行培训内容目前证券公司的培训内容主要有三个方面:(1)基础业务的培训公司日常业务即传统证券经纪业务。证券公司经营范围包括:证券经纪业务，自营业务，承销和上市推荐，投资咨询，资产管理，发起设立证券投资基金和基金管理公司以及中国证监会批准的其他业务。专业性强，业务种类繁多，这

10、无疑增加了日常工作难度。而且这些业务大都操作性强，仅凭学院式培养出来的能力很难在短期内有效掌握，所以针对这部分进行培训，且培训成本不低。（2）新增业务的培训公司会对新开发的证券产品在销售前对全体员工进行相关内容培训，保证员工能提前掌握相关信息，正常开展有关新产品的工作。这类培训会降低员工因业务不熟练不过关给公司增加的新产品前期沉没成本。(3)非通道业务的培训这是近年来，证券行业积极开拓新产品与服务渠道，转变经营理念的产物。公司己经开展的咨询、理财等方面的培训都属于这个范畴。此外，非通道业务的培训还包括证券法律法规，执业道德等方面的内容。证券公司以上三点培训内容虽然各有侧重，但基本上还都局限在业

11、务培训范围。公司人力资源总部组织的培训，也是主要围绕经纪业务、投资基金、公司资产委托管理、客户资源开发与维护等。此类培训的专业性都很强，按照以往传统的教学方式和方法，组织实施起来难度也很大。1.3证券公司现有培训体系的主要问题公司现有培训体系的主要问题包括：培训体制陈旧，培训模式僵化，培训内容缺乏针对性三方面。1.3.1培训体制陈旧由于近年来证券行业发展形势变化，证券公司已经认识到员工培训对公司发展的重要性，设立了培训的专项资金组织开展各种培训工作。但对培训体制依然陈旧，主要体现在以下3方面:(l)将员工培训视为企业成本，缺乏对培训进行投入的意识公司的前身是原吉林省证券公司，公司受传统计划经济

12、体制影响，认为员工培训是公司成本支出，管理的重点是如何降低这种支出。高层将员工培训视为沉没成本，得不到足够重视。公司不会将人力资源战略纳入到制定培训目标规划中。所以公司人力资源部不从服务公司、服务员工的思想出发开展培训工作；不从战略目标和经营宗旨出发，把员工培训和公司目标相互联系。具体的表现为，不把公司员工业务结构的量化指标作为培训工作的短期或长期目标。同时，我们意识到，观念的转变比具体实施相对容易。所以，我们欠缺的是以系统的制度、体系与方法支撑培训理念的能力。公司在前不久提出的“打造一支专业化从业人员队伍”目标，仍然有待于以系统的机制来支撑观念。仍然有待于一个基于精心设计的培训体系，否则观念

13、将只是一句口号。(2)管理层不重视，导致员工自身培训意识不强从员工个人情况分析，对于公司组织的培训，由于工作任务和环境等方面原因，大多数员工准备不充分。最为直接的表现是学习愿望不强烈，没有理解培训和本职工作之间的关系。这直接影响了员工在受培训过程中对知识的获取的心理改变。文化程度不高的员工和经验欠缺的员工，对自己能否成功获取培训内容缺乏自信。在帮助员工做好接受培训的准备方面，证券公司培训部门负责员工培训工作的管理者和培训师都没有发挥应有的组织协调作用。而事实上，培训管理人员应确保员工学习热情尽可能高。但由于这方面专业经验的缺乏，也没有相关专业技能确保员工有充分接受培训的自信。他们在帮助员工了解

14、培训收益，职业发展以及个人岗位目标等方面也显得束手无策。(3)不重视实际培训效果，只是为培训而培训公司虽然与一些当地的一些知名大学建立了培训合作关系，但就公司整体培训师资力量来说尚有一些缺陷。从高校聘请的老师在知识结构和员工培训需求方面有一定差距，培训教材也滞后于经营管理实践；而公司内训师的知识结构和理论体系不全面，另外在培训师的选择上也没有更多考虑受训对象的特点和岗位需求，在实施培训过程中不按照具体情况区别对待培训对象。具体表现在没有针对不同工作性质、不同岗位来准备培训资料设计培训内容，没有合理安排适当利用现有资源，没有认真细致考虑不同师资特点，导致培训往往眉毛胡子一把抓，效果也不理想也没有

15、针对性。81.3.2培训模式僵化(1)培训模式僵化公司所目前采取的培训模式分为：在职，脱产两种模式。主要以学院式培养为主的脱产培训，虽然学历在培训中得到了提高，但实际工作能力并没有改善。并且只有少数员工才享有出国培训机会。在职培训也大同小异，单纯为了学历去读夜大或函授。以传帮带的方式在极短时间里掌握岗位技能继而担任某种职务助理的那部分员工，虽然在短时间内迅速了解并接受了岗位职责，但这种模式培养出的员工往往因为技能掌握不扎实而适得其反。（2）培训方法单一不管是脱产还是在职培训，采用的培训方法一般都是课堂宣讲法，或者是总部的视频会议培训。这两种传统培训方法对学员的创造性和自主性没有给予足够重视，以

16、致造成学员思维定式。而且这两种方法都需要把员工集中起来进行。由于证券的营销人员，正常的工作日需要外出展业，此类培训往往安排在休息日进行，条件上也很难开展工作。有时候会占用员工上班以外的业余时间，比如晚上加班或者休市以后进行培训。这样的安排对员工来说反而成了一种工作之外的负担。如果内容再没有吸引力，培训师也不注重适当的方法，那么就是增加了员工工作压力的同时，导致抱怨和抵触情绪。对员工培训的投入不但没带来预期效率和收益，反倒某种程度上降低了员工原有工作积极性。对公司来说，这就是投资的负收益。此外如此安排培训时间，也与关系到人力资源方面的法律法规不符。1.3.3培训内容缺乏针对性（1）忽视对员工培训

17、内容需求的调查员工培训是效果显著的人力资源整合也是企业最有意义的一项投资。但这要基于让培训内容真正成为受训者的需求，才有实际意义。证券公司现行员工培训体系的设计没有把培训内容作为员工的需求进行调查分析，主要还是以传统经济体制下人事管理模式构想出来的。员工培训比较被动，如同自上而下的任务，停留在计划经济体制下“填鸭式”。另外在接受培训之前，员工也没有机会得到关于培训内容及培训目的方面的信息。培训管理人员也很少向受训员工进行必要说明关于接受培训与绩效提高之间的必然联系。部分员工也是奔着文凭去参加的学历教育，真正原因并不是对专业知识的渴求。因为培训内容并不是自己选择的，9这样的培训往往使员工失去兴趣

18、。而兴趣却与受训者的表现紧密相关。只有让培训内容成为学习主体的真正需求，培训才具备意义。(2)培训内容与员工岗位脱节从员工工作岗位方面看，培训应建立在能力素质以及不同岗位对业务能力需求，专业知识结构的综合分析基础上。由于在培训时间、师资、材料等方面缺乏“因材施教”和“对症下药”的培训内容安排，而且也没有对不同职级、不同岗位的员工合理分类，这样做还甚至导致了额外培训费用的产生。从而这样的培训内容更多地流于形式化，不能很好地满足员工岗位工作需求，反而增加了员工对培训的反感和抵触情绪。1.4证券公司现有培训体系存在问题的原因分析主要有如下三个方面的原因：培训观念落后，培训机制不完善，培训体系不健全。

19、1.4.1培训观念落后（1）管理层对培训重要性认识不足概括起来有两点:一是培训浪费论。部分管理层认为，企业的目的是获取利润，培训是得不偿失的，资金用于培训太浪费。二是培训无用论，包括直接和间接两种。直接无用论主张培训没有实际意义不仅耗费时间而且不能增强员工能力，不能给企业带来收入，不培训企业照常运转。间接无用论认为培训只能增长员工自身才干对企业并无益处，员工现有的知识技能足够为企业服务，投入小于产出。基于以上两种观点误导，企业领导层没有意识到人力资源投资的收益远远大于物力资源投资的收益，重效益轻培训，不把人看作生产要素中最终起决定作用的因素，而将培训拒之门外，把培训只是当作企业在不断追求进步的

20、形象，而做的口头宣传而已。（2）员工个人对培训的重要性认识不足从员工角度讲，认为培训没用或作用不大的员工所占比例较大。甚至有一部分员工认为接受培训是不得己的选择，对自身发展根本没益处。因为公司内部干好干坏没差别，员工技能高低与工作岗位的福利待遇还没形成相关联系。况且培训时间增加工作时间就相应减少了，短期内会导致工作任务难以完成。员工自身10而言，耗费一定精力完成培训，就要放弃部分个人休息时间。为此一些企业和个人会放弃选择培训的机会，因为无论企业还是个人都存有“工学矛盾”。1.4.2培训机制不完善公司的培训工作是长期战略规划，而不是一项权宜之计。但是，当前公司却没把培训工作看成是一种持续的战略性

21、计划。单就某一项培训而言，短期内不会收效明显，并且在培训上近期的投资也不可能在短期内收益。培训有助于企业更好的实现短、中、长期目标。所以在员工培训上投资，不能追求短期效益。企业如果一味追求短期效益最大化，虽然有利于短期目标实现，却忽视了中长期的发展，通常会导致企业发展后劲不足。（1）缺乏健全的培训评估机制培训体系是否有效运行依赖于科学考评机制，这是企业培训不可或缺的一个重要环节。而现实中证券还存在把培训当作一次性任务的现象。对培训评估机制建设存在许多欠缺之处：往往课程结束培训任务也随之完成，对效果评估不够重视，没有对人力资源培训工作进行完整记录。证券公司对现有培训效果的评估记录工作还没有进行专

22、业的规划和管理。（2）缺乏强有力的培训激励机制为了充分调动员工参与培训的积极性应该设置良好的培训激励机制。目前在人力资源培训方面证券公司的激励机制的制定还有待加强。主要体现在：对培训成绩优秀者奖励力度不够，对培训不合格者处理力度不够。没有把培训的结果与员工的职业生涯晋升和薪酬紧密结合起来，招致无法收到培训预期效果，培训只能流于形式化。1.4.3培训体系不健全公司现行员工培训还没有形成制度化，随机性较大。社会经济形势发展和国家政策调控的影响，证券行业作为知识密集型行业，具有岗位专业性强的特点，对从业人员进行定期培训就显得尤为必要。但现有体制三个级别的培训证券公司都没有按照具体岗位职责制定相应体系

23、。员工培训显非常随意，甚至可有可无。特别在基层，想起来就组织一次，业务繁忙几乎就不组织员工培训。不健全的培训体系导致了培训实施也得不到足够支持。（1）缺乏规范合理的培训计划作为人力资源开发的一项系统工程，培训工作必须具有计划性和系统性。为了确保员工培训有条不紊进行，必须对培训制定详细规则，做严密的计划，形成一个规范的系统计。证券公司往往是临时抱佛脚，在实际培训工作中随意性较大，流行什么培训什么，需要什么培训什么。或者为应对检查只做表面文章，把培训当作特效药。具体表现在仅仅满足于短期需求和眼前利益，培训需求分析缺乏科学性；对企业人才需求的预测和规划不到位，没有预见性。缺乏系统安排：长期培训、短期

24、培训一起上。（2）缺乏对培训主体的定位彼得原理指出培训主体在层级组织的培训中被确认是至关重要的。证券公司营销队伍的晋升没有考虑领导技巧对管理者的重要性，还只是停留在考核业绩的层面上，完全忽略了能否带好团队的首要因素是管理者的领导力。营销队伍中很多基层主管都是凭借进入证券公司时间早和一些机缘才得以晋升的，实际上他们并没有管理能力。这样团队中的成员只能通过自我成长来得到进步。证券公司培训现状分析得出，这样的主管对所属员工起初还没有造成多大影响，只是在公司大环境的下带领他们创造骄人业绩。可是时间一久，如果这些员工依然得不到主管的有效管理和帮助，就会产生负面情绪。而由于这种负面情绪的影响，员工自身很可

25、能会关联影响到整个团队，给公司带来一定损失。所以对于对公司而言，与其花大量成本培训一个无管理才能的管理者，还不如首要选拔一个具有管理潜质的员工进行针对性的培训。（3）缺乏有效的培训需求调查与分析公司没有依据员工培训需求的调查来制定培训计划。公司是按照证券行业的惯例安排相应培训，没针对员工在工作中遇到的普遍性问题进行深入调研，来制定培训计划。对员工的培训需求进行科学分析更无从谈起。培训内容设置不合理都是由缺少培训需求调查导致的。给培训工作带来了很大的随意性和盲目性。例如:员工在培训过程中感觉很受鼓舞，听的很新鲜但回到实际工作中面对同样的问题又不知如何解决和应对了。还有，基层主管的管理技能提高这方

26、面的培训缺乏，导致其在工作中会走很多没必要的弯路。12第2章证券公司模块化培训体系开发的基础工作2.1证券公司人力资源战略的确认不论是在公司的经营还是运作上，都要首先确立总体的战略目标，如此才能将具体的工作按照目标进行实施。培训工作也是同样，要同公司整体的人力资源战略目标相结合，既要有培训的特色，又不能与总体战略相违背。以下从证券公司目前所处在发展阶段和公司总体人力资源战略两方面进行介绍。2.1.1公司所处的发展阶段公司从2007年重组上市以来，资本规模雄厚，经营稳健。过去的3年一直保持盈利记录，净利润年均复合增长率达到0.2%。在经纪、投资银行、固定收益等多项业务中占据领先地位，并拥有各项特

27、许业务资格和垄断利润，这成为支持证券公司未来持续、快速发展的重要因素。公司目前经纪业务市场份额稳定上升，2010年网点新政将促进公司营业网点成倍扩张，预计到2010年底将达到100家营业部。公司自营投资结构良好，资金运作效率高；同时资产管理业务正积极开拓企业年金、QFII、定向资产管理等价值含量高的证券业务品种；目前融资融券和股指期货业务也准备就绪。而目前证券公司在资本市场的快速发展中资本规模和盈利能力将成倍增长。表明其已经进入持续、快速发展阶段，未来几年的业绩将不断创出新高。为此更需要有人力资源战略的辅助，以提升公司核心竞争力！2.1.2公司人力资源战略的确认随着我国证券市场规范化、市场化、

28、国际化的不断推进，如何通过有效的人力资源战略来提升证券公司的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，成为当前摆在证券公司面前的重要课题。在此，结合目前证券公司人力资源管理的实际情况，介绍一下新形势下的证券公司人力资源战略。（1）建立新的人才引进机制人才是企业之本，也是竞争资本，对于智力密集性的证券行业更是如此。随着中国加入WTO，对证券公司在人才使用上提出了更高的要求，行业之间的人才13竞争也将更加激烈。证券公司从人力资源战略高度上认识到了人才问题的紧迫性，着眼于国际竞争的需要，通过内外结合的形式引进人才，并有针对性地制定公司的中长期人才培训和储备计划，加强对业务骨干的保留、激励，为其提供

29、广阔的发展空间，使其与企业共成长。实现人力资源价值最大化。（2）建立以人为本的学习型组织公司新一轮人力资源战略的总体目标是：打造具有核心竞争优势的现代化证券企业。公司年度培训计划会议上明确提出了：建立有效的人力资源管理体系，形成高素质、专业化的证券行业从业人才队伍。并对各业务和管理岗位加强后备人才建设，建立一支由高素质专业化的客户经理、职业经理人的人才培训队伍，进一步加强推进学习型组织建设。为此，证券公司提出了具体目标和措施：强调以人为本，在证券行业发展中紧密围绕广大基层干部的智慧和努力，塑造尊重知识、尊重人才、尊重创造的人力资源理念。将员工个人发展的职业生涯规划与证券公司全面发展进行有机得结

30、合，使学习型组织的形成逐步清晰明朗化，真正在公司内部树立起人力资源是行业发展第一资源的观念！使证券从业人员的价值伴随公司的总体发展得到体现和增值。在学习型组织的构建中，要始终坚持优胜劣汰，充分激发干部和全体员工的责任心、事业心，增强作为证券人一定要为证券事业奉献力量的使命感和荣誉感。（3）完善培训体系设计加大培训力度公司对企业的中层管理人员和后备人才队伍加大培训力度，增加管理技能、专业技能、国际化运作管理方面的培训，有针对性送往国内著名院校进行短期培训学习：在条件允许的基础上送到国外进行为期三到六个月的培训学习。在国外培训期间采取专业强化学习和赴相关证券经营机构实地访察实习。通过以上方面的培训

31、，进一步增强公司管理团队的专业素质和管理技能，开拓管理层的视野，树立国际化人力资源经营理念。同时，可以考虑引入Elearning网络学习培训方式，通过依托网络多媒体技术及网络硬件平台，搭建公司网络培训平台，加强公司培训资源的规划与整合，实现低成本、随时随地的全员培训。结合上述公司的人力资源发展战略是结合现有实际问题制定的。证券公司将迎来难得的发展机遇。同时伴随着发展公司的培训工作也将面临着巨大的挑战。为此结合公司总体人力资源战略，今后几年的培训工作的总体目标是:坚持以人为本，贯彻落实科学发展观，以“建设国际性证券公司”总体发展战略为目14标。同时伴以证券业务发展和专业人才建设为主线，打造一支符

32、合证券市场发展和行业成长规律的多层次、分类别、多形式、重实效的证券人才队伍。与此同时，为了提高证券公司的核心竞争力，落实培训体系和新的培训机制，建设一个学习型组织，具备既能履行岗位职责又能适应未来证券行业发展需要的人才队伍，从而为公司实现可持续发展提供有效的人才支撑。2.2模块化培训体系构建的目标与原则每一个体系的构建，总要有特点的目标和原则作为指导，就像行动要有纲领一样，这样才会在体系构架上具有一定的方向感和使命感。不至于在体系建设过程中失去了创建它的初衷。以下介绍了证券公司模块化培训体系构建的目标和原则，为整个体系的设计提供了指导意义。2.2.1模块化培训体系构建的目标公司的人力资源战略的

33、实施中，模块化培训体系的构建是最重要的一部分。证券公司员工大都从事的是证券经纪业务等金融服务工作，为了让培训更有针对性和实效性，模块化培训体系的建设目标包括以下几个方面：（1）建立系统、全面、完善的证券公司培训体系和管理机制证券从业人员的工作是专业性较强的工作，证券公司员工需要的专业知识涉及面广，既包括法律法规、职业道德、证券专业知识、业务规则，又包括营销知识、客户服务知识和管理知识等。另外，不同职业发展阶段的员工对培训的需求也不尽相同。因此，建立系统、全面、完善的模块化培训体系既是证券公司实际发展的需要，也是证券公司全面提升从业员工素质的保证。（2）满足证券专业人员的职业发展需求模块化培训体

34、系的实施，将开辟证券行业培训帮助塑造从业人员职业发展规划理念的先河。我国的证券行业与国外成熟的证券行业差距比较大，而证券公司员工的职业发展离不开树立正确的职业发展愿景和不断提升的素质水平。因此，为满足证券公司不同职级人员的职业发展需求，证券公司建立模块化培训体系非常必要。（3）建设公司的证券执业合规文化，强化证券从业人员的职业道德证券行业属于非银行的金融服务行业，风险管理非常重要，对从业人员的合规要求很高。因此，建立模块化培训体系对建设合规文化，强化证券从业人员的职业道德有非常重要意义。（4）提升证券行业专业人才素质与绩效表现，优化客户服务水平证券行业从业人员的主要工作是证券经纪业务，即代理证

35、券公司从事客户招揽和客户服务等工作，需要与客户直接接触。通过模块化的培训可以有助于提升证券从业人员的专业素质，优化其客户服务水平。综合以上几点，证券公司在构建员工培训管理体系的目标方面，本着营造学习型组织为前提，充分保证了证券行业从业人员保持专业性这一特点。学习型组织同时也是具备不断强化员工学习能力、适应能力以及创新能力的组织。2.2.2模块化培训体系构建的原则证券公司结合目前公司整体人力资源战略，在分析公司现有培训问题的前提下，遵照证券行业人员从业的特点，在对模块化培训体系进行构建时应遵从以下四点原则：（1）长期性原则公司模块化培训体系的构建要正确认知智力投资和人力开发的长期性和持续性特点，

36、要用“以人为本”的经营管理理念做好员工培训工作。切不可有急功近利的态度，不能对培训抱有立竿见影的“特效”想法。有些培训，比如对员工观念和企业文化理念的培训，就不是一蹴而就的，需要一段时间后才能反映到员工绩效和公司效益上来。所以一定要坚持培训的长期性和持续性来构建培训体系的设计。（2）全员培训与重点提高相结合全员培训是提高全员素质的必由之路。但全面并不等于平均使用力量，仍然要有重点。证券公司在培训方面对营销骨干、管理骨干都会进行重点培训。另外年纪轻、专业素质好、有培养前途的中层干部也有相应计划进行培训。（3）培训方式和方法多样性原则从普通员工到最高决策者，各职级所从事的工作不同业绩也不同，因此不

37、同的员工通过培训所要获得的知识也就不同。由于培训内容不同，培训方式和培训方法也应有所不同。这就要求模块化培训体系的设计遵循方式方法多样性原则。（4）个人发展与企业发展相结合原则16员工在培训中所学习和掌握的知识、技能有利于个人职业发展。证券员工通过培训感受到公司对他们的重视，这有利于提高员工的自我价值认识，也有利于增加员工职业发展的机会，同时也促进了证券自身的发展。2.3证券公司培训需求分析与培训需求评估公司培训需求分析的开展，为培训效果评估提供了一定参考信息。同时为管理人员制定培训内容，设计有效培训计划提供了有力的依据。使员工的培训有目标、有保障。从以下方面介绍证券公司的培训需求分析工作。2

38、.3.1培训需求调查方法（1）为获得培训需求信息采用多种渠道目前为了获得培训需求信息，证券公司主要通过问卷调查法。个别需求分析会采用访谈法。由于问卷调查法获得资料比较广泛，获得途径比较单一，但所反映的问题却是间接的，不够深刻具体。况且调查对象的回答容易受外在因素误导，导致了一些信息没有真实意义和价值。所以不能单通过问卷调查法获取需求信息。进行需求分析的基础工作是获取足够的培训需求信息。培训需求分析如果没有足够质量与数量的信息，就如无源之水。东为了取得可靠真实的需求信息证券公司采用多种渠道获得。比如:访谈法、观察法、问卷法、自我分析法等。其中重点是自我分析法。自己对自己进行分析，对自我发展严格要

39、求并不断寻求进步。为了获取更加客观的信息，一般将员工自我分析和公司人力资源部及员工直接主管对其能力的分析相结合。对于员工具体岗位培训需求以及个人业务兴趣，可以采取员工填写专门设计的调查问卷，来了解其对培训的真实需求。（2）发现培训需求进行工作分析开展需求分析基础是工作分析，也是培训需求分析的第一步。工作分析的组成包括：任职资格、工作职责、工作占用时间的比例和拥有权限、绩效考评等各项跟工作相关的指标。这些因素是分析某一职位员工培训需求的依据，是员工工作的基本资料。公司有比较完善的岗位需求分析计划，也已完成了基本工作分析，关键要通过对员工工作现状与岗位要求做比对，从而得到各岗位的培训需求。不同岗位

40、职级的员工，需要不一样的知识技能。所以各级员工需要怎样的培训，必须通过工作绩效评估来发现。如果评估绩效不理想，要及时分析原因。比如因为专业知识不足或技能水平低下，就要结合员工个人职业生涯发展和公司培训目标，设计相应培训内容。首先要了解员工对培训的需求，才能出台相应培训计划。员工的专业状况和学历层次，可以通过查询人事档案分类整理出来，通过业务考核分析培训需求。表2.1各层级岗位培训需求调查是针对公司各层级培训需求的调查统计结果(打“”为同一职级大部分员工的选择结果)。培训部门可以参考表中的调查结果，确定需求分析。（3）建立员工信息系统证券公司员工众多，全国营业部地域分布广阔，在做培训需求分析时，

41、为了迅速有效获得每个员工的培训经历、效果，非常有必要建立员工培训信息系统。员工信息系统是进行有效培训需求分析的前提。员工信息系统应包括：员工基本情况，如学历、进公司年限、所经历过的岗位、现有岗位工作情况等；上岗培训情况，包括培训时间、次数、成绩等。这些信息为分析员工培训需求提供了重要资料。在详细了解每个员工信息的同时，还要与他们以及他们上级进行面谈，准确了解他们岗位能力情况。并对他们进行详细分类，制定有针对性的培训计划。在此基础上得出的员工培训需求分析，可以缩小培训规模，培训时间短，效率高。这样的培训广受员工欢迎，改变了以往大规模、效果差的全员培训计划。2.3.2证券公司内部培训需求分析18（

42、1）组织层面的培训需求分析通过对组织现有资源、预设目标、环境因素等的分析，发现组织中现存培训体系方面的问题，确定培训能否解决这类问题的有效办法，称为组织层面的培训需求分析。明确清晰的目标既对组织发展起决定作用，也对培训规划的制定执行起作用，培训规划的制定将依据组织目标而定。证券公司有自己的发展战略和组织目标规划。目前的业绩与战略目标的差值是公司亟需突破的缺口，根据缺口数据进行各类人员的培训需求预测，由此分析各类人员的培训缺口，确定培训需求的层次、类型和规模。（2）业务层面的培训需求分析通过分析员工目前实际工作绩效与预期绩效，来判断导致员工个人绩效不佳的原因有哪些，以此来确定哪些员工接受培训以及

43、培训什么内容，分析还包括判断员工是否愿意接受培训。证券公司的营销团队采用每月一次KPI绩效报告会的形式(KPI指标主要包括:业绩总额、人均业绩、个人达成资产总量、员工异动率、离职率等主要考核指标)，通过对KPI指标的变化来分析团队业绩变化的原因。例如：与上月销售状况相比开户数下降，说明目前客户的新开发率下降，很可能是由于销售人员对客户营销技巧掌握不熟练，或者他们不懂如何去维护客户以及发掘客户背后所蕴藏的进一步潜在的可开发资源。针对此种状况，培训部19门可以考虑组织如何开发和维护客户等方面的相关培训，以达到提升销售业绩的目的。2.3.3证券公司培训需求评估培训需求评估应从组织层面、业务层面切入对

44、员工培训需求做出评估。培训需求评估是培训系统的基础环节。判断培训是否必要的过程就是培训需求评估，它的运作流程大体如下：首先从组织、业务两个层次收集相关信息，了解组织不同层次和部门的培训需求；其次通过差距及其原因分析确认真实的培训需求；再次对确认的培训需求根据其重要性和紧迫性进行排序；最后将培训需求转换为可操作的培训目标，为培训计划的制定奠定基础。（1）组织层面的培训需求评估通过收集目的和预算、组织目标方面的信息，进行组织目标和实际绩效的差距来进行评估是组织层面的需求评估。该评估主要为了确定培训方向培和重点以及经费预算等。还可以确定培训需求大体范围，对组织中人力储备情况进行了解。通过对不同工作群

45、体知识技能现状的估算，得出人力资源培训的特定需求量，这样做将有助于分析得车培训项目的成本收益。组织“工作环境质量”的衡量可以通过对员工离职率、抱怨、顾客投诉、缺勤率等数据的分析得出。从而设计出符合组织实际需要的培训方案。组织层面的需求评估有助于发现与人力资源培训相关的问题。为了保证培训计划符合公司整体战略目标要求，用以确定总公司范围内的培训需求属于组织层面分析。对公司员工在整体上是否要进行培训的衡量，采用组织层面的培训需求评估。公司总体战略和文化相关的培训需求信息来自于组织层面的评估。证券公司由两个公司合并重组成立的三年多来，已经实现公司业务和资产方面的整合。但组织成员价值观和企业文化形成等方

46、面并没有实现一致。一方面，这种严重不统一要求进行人员和机构的重新整合；另一方面，进行导向式员工培训。尽快形成统一的客户服务意识和统一的证券公司企业文化。更好地将公司的战略需要与培训职能结合起来，只有这样才能把全体员工的观念和思想统一在公司战略上。并且形成共同的行为特征，以证券公司独特的企业文化从根本上影响员工，打造出独特的公司形象。（2）业务层面的培训需求评估为了确定员工达到理想工作绩效所必须掌握技能的培训内容，需要业务层面的培训需求评估。业务层面的员工是证券公司主营业务生命力的根本所在。系统地收集反映工作特点的数据，明确员工有效工作行为所需的知识、技能和其他特性，是业务层面的需求评估的工作内容。做业务层面需求评估主要根据岗位说明书的要求，明确员工所在岗位需要的知识技能和其它特性，收集反映工作特点的数据。不同职级、岗位的员工，所需知识和技能都不同。为了确定哪些员工需要培训，及培训内容必须进行工作绩效评估。如绩效不理想要分析原