管控模式与组织机构培训课件.ppt

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1、管控模式与组织结构培训,2007年1月6日,2006 Mercer Human Resource Consulting,内容,第一部分 管控模式及组织结构调整的背景第二部分 现状分析及存在的主要问题第三部分 管控模式及组织结构调整的基本原则多元化集团企业中典型的管控模式及组织结构模式的基本特点多产业集团公司管控模式案例,2006 Mercer Human Resource Consulting,财务管控,战略管控,操作管控,追求权益收益率最大化，而对业务单元所在的行业,战略目标,通过市场的开拓及相关业务的开展寻求业务的发展,通过全面参与业务单元日常运作管理，寻求运营效益最优化,管控要点,财务管

2、理优化参股及合作形式调控决策只依据关键财务信息,财务管理、战略规划和实施关键资源、核心能力整体管理寻求建立协同效应,财务管理、战略规划和实施及日常运作管理通过对参与方式、职能分布的调整开展全面的运营操作管理,适用环境,各业务单元之间在产业链/价值链上完全相互独立业务单元有权独自做出战略及操作管理层面决策并承担责任,各业务单元在产业链/价值链/核心竞争能力上部分相关业务单元有权在战略规划的框架内，独自作出操作管理决策单个 业务单元的发展战略必须放到集团整体层面统一规划和实施,各业务单元在产业链/价值链上紧密相关各业务单元只拥有有限的操作管理权限业务单元之间存在着大量的协调及沟通，协同效应显著,多

3、元化集团企业中典型的管控模式,管控模式,集中管理核心资源,多元化集团企业在管控模式的选择中要考虑到：不同业务组合的特点及其各自的战略目标、管控要点和适用的环境,投资控股,适用组织结构,事业部制,职能型,2006 Mercer Human Resource Consulting,财务管理型集团管理模式的特点,管理手段,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购

4、和出卖、转让,应用企业,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,新加坡淡马锡集团,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,举例,经营目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,2006 Mercer Human Resource Consulting,财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排,组织结构（举例）,特征分析,集团公司总经理,投资

5、管理部,财务部,人力资源,法律、税收,信息管理中心,投资规划与监控部门,公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力,子公司,2006 Mercer Human Resource Consulting,财务管理型集团管理模式的优点和缺点,优点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间

6、矛盾,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,2006 Mercer Human Resource Consulting,战略管理型集团管理模式的特点,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用企业,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部

7、。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展,日本的三菱、三井集团等,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,举例,经营目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,2006 Mercer Human Resource Consulting,行政,人事,财务,市场经营部,研发,工会,战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理,组织结构（举例）,特征

8、分析,公司总经理,企业发展部,财务部,人力资源部,办公室,信息中心,下属公司总经理,规划与监控部门,服务部门,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,2006 Mercer Human Resource Consulting,战略管理型集团管理模式的优点和缺点

9、,优点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰，母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理,缺点,对子公司的授权权限上较难把握，分权与控制不当将使公司整体性受到破坏子公司均设立类似的职能

10、机构，难免机构重叠，成本上升 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用,2006 Mercer Human Resource Consulting,战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化,战略管理模式的特征,实施战略管理模式需要的转变,子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级,强化战略控制部门和财务部的建设

11、，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能财务部将具备财务监控职能该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能,2006 Mercer Human Resource Consulting,操作管理型集团管理模式特点,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用企业,母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,日本的丰田公司等,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管

12、理,举例,经营目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,2006 Mercer Human Resource Consulting,操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,项目管理,销售,财务,人力资源,市场,下属公司总经理,业务部门,行政控制与服务部门,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进

13、行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,项目策划,战略,研发,市场,综合,财务,人事,2006 Mercer Human Resource Consulting,操作管理型管理模式的优点和缺点,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺

14、点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益,2006 Mercer Human Resource Consulting,操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面,操

15、作管理模式的特征,实施操作管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制,大幅提升总部业务管理能力经营生产运作技术加强总部的行业内人才资源的开发力度弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对子公司的相关业务进行对口管理,2006 Mer

16、cer Human Resource Consulting,对不同行业、不同发展阶段的下属公司要注意整合的要素不同，相应的管理模式也不同,发展阶段,针对不同分公司(行业/发展速度/成熟阶段)建立相应的管理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的管理。,企业发展为导向的母子公司互动式管理,行业特征,金融,高科技,对外贸易,服务业,房地产,创业期,成长期,成熟期,更生期,衰减期,人员结构,文化差异,地域差别,管理模式,运作模式,下属公司,母公司,模式一,模式二,模式三,其他特点,2006 Mercer Human Resource Consulting,公司对下属公司以投资收益为目的，不直接参与

17、具体业务经营下属公司负责具体的业务经营下属企业之间的合作较少,公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享事业部的划分可以按业务、也可以按地域事业部作为经营实体，具体负责业务运营总部进行通用职能的支持与管理,公司下属业务一般来说属同一产业公司直接参与下属企业具体业务经营,主要特征,-,+,强,弱,管控力度,三种组织结构模式的基本特征,管控模式确定后需要选择相应的组织结构落实管控模式机制，通常来讲，国内外先进企业广泛应用的组织结构可以相应地分为投资控股、事业部与职能型管理三大类,2006 Mercer Human Resource Consulting,投资控股模式的管控特征,投资

18、控股模式,管理层次,主要绩效领域,定位,运营实体,公司总部,投资决策中心,净资产收益率（ROE）,利润中心战略管控中心业务决策中心业务运作,占用资本回报率(ROCE)利润销售收入,投资控股模式中业务单元有权独自做出战略及操作管理层面决策并承担责任,公司总部,下属企业,下属企业,下属企业,下属企业,下属企业,2006 Mercer Human Resource Consulting,事业部模式,管理层次,主要绩效领域,定位,事业部模式的管控特征,运营单位,成本中心具体业务运作中心部分非控股企业需要保留自主权，可定位于收入中心,成本费用产量/销量销售收入资产使用效率安全,事业部,利润中心业务管理与

19、决策中心,占用资本回报率(ROCE)利润收入业务运营绩效,公司总部,投资决策中心战略管控中心资源配置中心,净资产收益率（ROE）,事业部模式中业务单元有责任在集团公司的战略规划框架内形成业务单元的发展战略，并独自作出相应的操作管理决策,公司总部,事业部,事业部,运营单位,准格尔,运营单位,准格尔,运营单位,事业部,运营单位,2006 Mercer Human Resource Consulting,职能型管理模式,管理层次,主要绩效领域,定位,职能型管理模式的管控特征,运营单位,成本中心,成本费用产量/销量资产使用效率安全,公司总部,投资决策中心战略管控中心资源配置中心业务决策中心利润中心,净

20、资产收益率（ROE）占用资本回报率(ROCE)销售收入利润业务运营绩效,职能型管理模式中由总部直接控制下属运营单位的发展战略形成到实施控制的全过程，以深入到日常的经营运作管理为特点,2006 Mercer Human Resource Consulting,投资控股模式,事业部模式,职能型管理模式,总部功能简单，定位明确单一，人员精简业务运作重心下移，业务运作决策速度快控股公司运作灵活，有利个体发展,支持公司愿景和整体战略的实现，业务板块清晰，具备明确的目标市场有利于建立“股东价值最大化”的商业化运作模式，易于投资者接受有利于公司的集中管理，避免了分子公司间的无序竞争业务运作重心下移，有利于公

21、司高层领导专注于公司的发展方向和战略规划，同时提高日常运作决策效率，管理责任清晰具有较好的业务灵活性，如果未来有新业务注入，有利于组织的平稳过渡有效整合同类资源，促进知识、技术的共享,业务运作重心在总部，对下属企业的管控力度大，有利于贯彻总部的战略意图管理层次少，扁平化有利于专业化管理能力的提升,三种组织模式的优、劣势比较,集团企业普遍采用的三种组织结构基本形式优、势比较,以投资为主的运作模式难以实现多元化业务组合的发展战略意图业务组合的产业发展主线不清晰难以形成有效的核心竞争和专业化运营管理能力提升的整体有效机制容易造成子公司间各自为政，关注本公司利益最大化，同业竞争无序、协同效应差总部对子

22、公司管控力度弱，潜在风险增大不利于形成统一的企业文化,从职能型组织结构向事业部制模式的转换，对现有组织结构、管控模式和企业文化会产生较大的冲击事业部战略管控体系的运作，依赖于完善的战略管控体系，而这一体系的建立很大程度上取决于企业长期积累战略管控体系的建立需要企业内、外部的专业人才储备职能设置重复，如果在职能定位及集、分权上设置不当，则不但管理成本上升，还会降低决策的准确性和决策效率,这样的组织架构设置难以支持企业多元化业务的管理要求不利于建立“股东价值最大化”商业化运作模式、不利于海外投资者认可公司高层领导陷于大量事务性协调总部规模庞大，且角色错位，既是裁判员，又是运动员协同效应差，同一业务

23、的资源分散，子公司间无序竞争，难以最大化各业务板块的价值以职能为导向，横向协调环节增加,2006 Mercer Human Resource Consulting,内容,第一部分 管控模式及组织结构调整的背景第二部分 现状分析及存在的主要问题第三部分 管控模式及组织结构调整的基本原则多元化集团企业中典型的管控模式及组织结构模式的基本特点多产业集团公司管控模式案例,2006 Mercer Human Resource Consulting,国际集团公司组织架构案例GEGE经历的三次主要的组织变革,战略事业部单元SBU_“运营组织放权”,超事业部制_“战略运营集权”,组织扁平化并建立学习型组织,1

24、9世纪60年代,19世纪70年代,19世纪80年代后,驱动原因,具体变革内容与成果,代表人物,波契,琼斯,韦尔奇,GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政赤字,美国经济停滞，萧条,按照产品线建立战略事业单元将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划 收入和利润大幅度增加,在各个事业部上再建立一些“超事业部”，统辖和协调各事业部的活动，在事业部的上面又多了一级管理 共设5个超事业部，有副总裁直接管理，决策点由最高领导机构下放到超事业部最高领导机构减轻日常事务工作，集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；也增强了企业的灵活性,美国经

25、济复苏，市场要求企业的快速反应,削减组织层次，将长达10多级的组织减为3,4个管理层次确定流程化组织的体系，标准化公司的业务流程创造学习型组织，树立学习氛围,2006 Mercer Human Resource Consulting,国际集团公司组织架构案例GEGE带给鲁能的战略与管理体系的启示，GE多元化成功的战略经验是：清晰的集团战略；竞争性的远景与业务组合；强调适应变革的核心竞争力，而基础的是高效管理体系,多元化公司必须拥有一个清晰的公司战略，强调未来远景与总体控制，为业务战略提供指导，避免业务单元成为没有战略的利润中心多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与业务组合，从而使公司业务“多

26、而不乱”多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张,清晰的多元化企业战略,高效的业务管理体系,每年1月GE召开由全球600名经营经理参加的“运营经理会议”，主要讨论并通过各个业务部门送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划3月，公司召开执行官会议，35位业务部门CEO和公司高层参加的季度公司级业务质询会，检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够,在线CEO调查6月召开季度末公司执行官会议，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响,战略规划从七月份开始，主题是分析

27、经济环境竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析,战略规划转化为可实施的运营计划从十月份起，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会大会的主题是：下一年度运营计划的重点；每个运营经理提出关键举措的成功之处；所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示,2006 Mercer Human Resource Consulting,国际集团公司组织架构案例GEGE带给鲁能组织的启示,1,2,根据企业的不同市场环境与发展战略，采取相应的组织架构GE的三次组织变革都是相对成功的。关键在于其因为所处的不同市场环境，公司选择的不同策略而采取相应的组织

28、架构在利润下滑时，通过”放权“实现快速市场反应，获取最大化利润在企业需要在停滞的市场中避免资源浪费并取得长期发展突破时，通过”战略集权“更好的设计主要产品战略发展规划，实现增长在市场复苏，企业需要快速反应的时代，通过扁平化和流程型组织提高组织的运行效率,在“臃肿”的组织架构中，通过决策点的设计实现组织运行效率的提高GE的超事业部变革是成功的，它无疑增加了组织层次并进行战略集权，但是决策点却从最高领导下移至”超事业部领导“组织灵活性和运行效率的根本反应是”决策点“，集团进行”战略集权“和”业务放权“，提高组织效率,3,设计完整的组织体系扁平化，通过流程规范GE的组织扁平化并不是单纯的组织体系的精

29、简，是公司整体管理体系的重新规范。通过减少组织层级，设立明确的沟通机制，加强组织内部的协调一致通过流程的规范配合组织扁平化，实现制度化的企业管理体系,2006 Mercer Human Resource Consulting,总部的职能也作用战略规划与管理中心资本运作与财务管理中心（拥有财务公司进行资金集中管理）投资管理中心资源配置中心职能支持与控制中心,国内集团公司组织架构案例中国石化中国石油化工股份有限公司采取事业部式为主的混合式管理模式,总裁,油气勘探与开发事业部,监事会,股东大会,董事会,炼油事业部,化工事业部,审计委员会,战略委员会,薪酬委员会,油品销售事业部,董事会秘书,下属分子公

30、司,下属分子公司,下属分子公司,下属分子公司,下属分子公司,下属分子公司,事业部作为运营的主体，管理下属的分、子公司事业部具有相应的职能部门通过事业部直接管理业务运营有利于业务战略的执行与具体业务管理,Source:Public media report,研发单位,其它专业公司,2006 Mercer Human Resource Consulting,1933年松下电器在日本开始实行事业部制，当时在世界上寥寥无几。所谓“事业部”，是按产品类别划分成一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算几十年来事业部的灵活机制为松下电器的高速发展奠定了基础。然而当松下电器的事业部的数目超过200多个时，事业

31、部制的弊病自然而然地反应出来：事业部之间在产品研发、资源共享、部门协调、市场敏感等方面出现矛盾冲突事业部之间的互相竞争大大地增加了企业的管理和组织成本，严重地妨碍了企业在市场上的竞争能力和反应速度2001年松下遭受巨额亏损，销售额68000亿日元，纯利润亏损2650亿日元。,松下事业部制改革的背景,松下变革后的新架构,将原有的14个小事业领域重组为四大事业领域，即AVC网络、家电产品、产业设备以及元器件领域。把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给四个分社统一控制，再由分社将开发资源集中在具有成长前景的领域。分社在新松下权责体系中是真正的实权机构。它们一方面承接来自总社的大部分执行权，另一

32、方面又大量回收了原来事业部所拥有的经营自主权。资源支配权基本上掌控在分社一级。总社只保留战略制定、与其它公司之间的合作及企业收购、各业务领域间的调整等职能。不再向各业务部门和各分公司下达业务指标，而是让其自行制定计划；同时，修改过程指标和结果指标，采用资金成本管理（CCM）和现金流两种指标对业绩进行评估。总社将从投资家的视角对事业部门的经营进行评价和监督。,2003年，为了摆脱由于事业部设置过多所造成的弊端，通过围绕未来业务发展的主要方向对事业部进行重组和整合，松下电器对其赖以成功的事业部制进行了大幅度的改革,2006 Mercer Human Resource Consulting,华润集团

33、组织结构,2006 Mercer Human Resource Consulting,华润集团总部各职能部门主要职责,2006 Mercer Human Resource Consulting,集团公司,战略管理,战略研究集团战略规划集团战略实施结果分析与调整,投资决策管理,投资管理投资研究与决策支持,资源管理,人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理,财务管理,预算控制 财务分析 审计监察,经营监控,经营目标考核计划管理,董事会办公室企业开发部,企业开发部,人事部董事会办公室,财务部 审计部,人事部,集团总部职能定位,对应部门,由此可见，华润集团总部职能主要定位为以下几方面,20

34、06 Mercer Human Resource Consulting,华润集团总部,各业务板块,战略管理,编制年度预算并报上级集团审批半年、年度预算执行情况接受集团监控接受集团审计监督,项目投资可行性分析，重大投资报集团审批业务板块可以进行日常的常规融资操作，但大规模融资必须报集团审批，在集团统一的融资平台操作,负责具体业务运营管理（如房地产项目策划、规划设计、施工、营销等）,集团一般不干涉具体经营活动,审批业务单元年度预算并对预算执行情况以半年为单位进行监控对下属业务单元年度经营情况进行例常审计，在需要时进行专项审计,在集团战略规划的框架下，制定本单元战略规划以及年度经营目标，报集团董事会

35、审批后执行年度经营目标完成情况接受集团考核,负责行业市场研究制定集团总体战略规划审批各业务板块的经营方向、年度目标考核各业务单元年度经营目标完成情况,财务管理,投融资管理,重大项目投资决策，如资本运营、新业务拓展等集团提供统一的融资平台,运营管理,为集团对本单元经营业绩考核提供真实信息负责本单元中层、基层员工任免和考核在集团薪酬考核原则下制定和执行本单元薪酬考核体系,人力资源管理,直接任免和考核各业务板块主要经营层（助理总经理及其以上）人员把握业绩考核和薪酬体系大的原则,华润集团总部与各业务板块主要权力划分,2006 Mercer Human Resource Consulting,华润集团总

36、部管控及组织结构的借鉴意义,2006 Mercer Human Resource Consulting,多产业集团公司管控模式案例分析的启示,多元化集团公司应根据企业的市场环境、发展战略和产业组合，对组织结构设置作出相应的调整以达到在提升各产业单元专业化管理能力的同时强化集团总部对产业组合总体战略管控能力的目的事业部制是多元化集团公司组织结构设置的主要选择，但事业部制的成功引入和运作都要求多元化集团公司必须拥有一个清晰的公司战略和各产业单元的产业发展战略，强调战略管控与日常操作管理的有效衔接，避免业务单元成为没有战略的在经营管理上短视的利润中心，而将其有效地纳入集团公司整体的发展战略体系中集团公司总部的职能定位通常是集团公司整体战略管理中心、资本运作与财务管理控制中心、投资管理中心、资源配置中心、职能支撑与服务中心，包括：信息技术、战略采购等事业部的职能定位通常是利润中心、业务战略的设计中心、业务运营的管理与决策主体要提高貌似“臃肿”的事业部组织架构运作效率，可以通过合理的职能定位、关键职能集、分权配置、建立规范、完整的流程体系以及调整决策点和决策机制的设置提升组织运行的效率,