管理学基础项目二课件.ppt

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1、项目2 计划职能展现,目录,【知识目标】1.理解战略、战略管理的内涵，2.掌握企业战略构成要素及类型，掌握企业战略计划过程的分析【技能目标】1.能结合任务情景，分析企业所采用的竞争战略；2.能结合任务环境，正确分析企业内外部环境，识别战略机遇和风险,任务三 战略与战略管理,项目二 情景写实,柯达破产原因分析 选择企业的战略态势，是企业制定业务层战略和职能层战略的基础。企业战略态势选择的失误对于一个企业的生存发展是致命的杀手。企业的战略态势可以归结为稳定型战略、增长型战略、紧缩性战略和混合型战略。战略态势的选择受到以下因素的影响：企业过去的战略，管理者对风险的态度，企业对外部环境的依赖性，企业文

2、化和内部权势关系，时期性和竞争者反应。一度曾经拥有世界胶卷市场2/3 份额的伊士曼 柯达公司前不久宣布，根据美国破产法第11 章规定，向法院提交了破产保护申请。同时宣布得到了花旗银行集团提供的9.5 亿美元、为期18 个月的融资时间，希望通过业务重组扭亏为盈，使企业得到重生。作为美国的产业象征之一，柯达有过辉煌的历史。1880 年，乔治 伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的配方制作胶片，并在8 年后正式推出柯达盒式相机。截至1975 年，柯达垄断了美国90%的胶卷市场及85%的相机市场份额。然而，这样的业界巨人，竟潦倒到申请破产保护的地步。请分析：柯达公司为什么

3、会破产？,三个石匠的寓言,有人问三个石匠他们正在干什么。第一个回答：“我在混口饭吃。”第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。”第三个回答：“我在建造大教堂。”,三个石匠的寓言,这个故事出现在管理大师彼得.德鲁克于1954年出版的管理实践一书中。最现代的理解，似乎与“愿景管理”联系得更紧密一些，也就是说，管理者的责任是要让企业中的每个人都能意识到自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好愿景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业的奋斗目标。第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第

4、二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。,战略,没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又像流浪汉一样无家可归。侨尔罗斯和迈克尔卡米,任务三 企业战略与战略管理,一、企业战略概述（一）企业战略的概念,战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。孙子兵法被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领

5、性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。,企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。,企业战略：是企业在充分了解市场环境和分析自身条件的基础上，为适应未来环境的变化，求得长期发展，对企业发展目标、实现目标的途径和手段进行的总体规划。,核心：对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性管理。,高层次的管理,企业整体立场的管理,企业长远生存和胜负的战略性管理,创新的、高级的管理过程,战略的重要性,1能使企业有一个长远的基本方向和奋斗目标。2经营战略能指导企业合理组织生产力，提高企业的经济效益。3经营战略能激励和鼓舞员工的士气。,（1）企业的远景目标。

6、（2）市场定位。（3）创造价值的方式。（4）关键性资源的扩充途径（5）实现远景目标的具体计划。,（二）企业战略的内容,企业远景：是为企业描述未来的发展方向，体现企业的经营观念。,市场定位：明确目标客户，以顾客为导向,创造价值的方式：自己承担？委托其他企业？,关键性资源的扩充途径：资源的开发、积蓄、整合,愿景目标的分解、阶段性目标,（三）企业战略的特征,（1）以超前的意识和判断作为战略决策的思想基础。（面向未来）（2）确立战略的纲领性地位：起着统率全部经营活动的纲领活动（3）正确地选择竞争标杆：适应竞争环境，在各种利害冲突中占据主动，以全面的或局部的优势遏制对方（4）创造性地构想战略方案：创新与

7、变革（5）努力维护战略的稳定性：意味着战略方案中的一些主要内容应该是不变的，而外部环境的动态变化又迫使企业必须适时的进行战略调整。,二、企业战略构成要素及类型（一）企业战略构成要素,1.企业宗旨,有时也称：“企业使命”回答：“我们的企业是什么？”“我们的企业将成为什么样的企业？”企业宗旨不但涉及企业的长远目标、具体业务，同时更重要的是涉及企业文化、企业精神和经营理念。,万科,企业宗旨：建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个

8、现代企业的理想形象,腾讯,通过互联网服务提升人类生活品质 使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为人们带来便捷和愉悦；关注不同地域、不同群体，并针对不同对象提供差异化的产品和服务；打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联网生态环境。,2.经营范围：企业所从事生产经营活动的领域。从事何种业务？集中于何种顾客需求、细分市场或技术?长期的战略意图是什么？麦当劳经营范围：连锁快餐，甜点等3.资源配置：对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。4.竞争优势：优于竞争对手的竞争地位 百事可乐 VS 可口可乐5.协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。即1+1

9、2。,二、企业战略构成要素及类型,（二）企业竞争战略的类型,企业竞争优势来源：一是低成本，二是差别化低成本战略、产品差异化战略、集中化战略,成本领先战略,优点,缺点,概念,成本领先战略，即低成本战略，是企业力争以最低的总成本取得行业中的领先地位，并按照这一基本目标采用一系列的方针。,a、以价格竞争为主要竞争手段的产业。如钢铁、石油化工、煤炭、木材 等b、同质产品或标准件产品c企业拥有核心技术、实力强大,适用范围,成本领先战略,沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控

10、制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：1.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。2.和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。,1-21,沃尔玛在成本控制方面的水平,3.强大的配送中心和通讯设备作技术支

11、撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单2448小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。,1

12、-22,格兰仕的低成本战略,杰信创作的价格战是低层次的吗？、格兰仕，总成本领先战略的成功典范等新闻稿在中国经营报、南风窗、智囊发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有3000多次被转载或引用。试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。-格兰仕集团副总裁 俞尧昌 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，

13、并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。,1-23,1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30)，达到60以上，1998年5月市场占有率达到73.5。格兰仕频频使用

14、价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20以上，每次都使市场占有率总体提高10以上。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。,1-24,生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规

15、模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要环

16、。（信息来源：中国经营报 2003-06-19）,1-25,概念 企业提供的产品与服务在行业中具有与众不同的特色，这种特色可以表现在产品性能、设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、销售方式等手段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。产品差异化方法：使产品的内在因素产生差异化。表现：产品性能、设计、质量及附加功能别具一格。使产品的外在因素产生差异化。表现：充分利用产品的定价、商标、包装、销售渠道及促销手段等创造良好的商品形象。,差异化战略,优点 利用了顾客对其特色的注意和信任，由此对产品价格的敏感程度降低，可以使企业避开激烈的竞争，在特定领域形成独家经营的市场，使其他企业在短时间内难以追

17、赶，以此来保持市场领先地位。缺点 要保持产品的差异化，往往要以成本的提高为代价，因为实施这一战略要增加设计和研究开发费用，要用高档的原料。企业要把产品的特色放在第一位，产品差异化所取得的利润中有很大一部分被产品成本的提高所抵消。,差异化战略,小米的差异化战略,1、产品差异化：在产品质量方面，这里找一个小米3或者小米2与其他手机的配置对比图 小米手机质量好、性价比高，定位于中档机市场，价格向下看、配置向高端机上靠齐甚至领先。并且，小米手机上搭载的基于Android系统深入优化开发的MIUI系统更符合国人的 使用习惯。,2、营销差异化战略 在市场营销方面，相对于一般手机厂家采用的诸如电视宣传、户外

18、广告等常见营销方式，小米手机主要针对手机发烧友，综合采用了多种营销手段。(1)口碑营销。小米一直将“为发烧而生”作为口号，催生了一大批像“果粉”一样狂热的 手机发烧友“米粉”，众多“米粉”口口相传，取得了不错的效果，并为公司节省了大笔的广告费用。(2)事件营销。（雷军在发布会的图）小米手机的宣传非常成功，会在每次新品推向市场前召开发布会，利用小米手机的高配低价吸引媒体关注。每次小米手机的发布会酷似苹果手机的发布会，非常高调。并且，关于小米手机的信息一经发布，就窜至各大网站手机版块的头条。(3)微博营销。由于小米团队是先做系统后做手机，在做手机之前已经拥有百万客户，这些客户是小米手机的潜在客户。

19、小米科技通过微博、论坛等新型互联网信息传播渠道宣传小米手机，并让这些客户参与了小米手机的开发环节，为小米手机的开发提出了大量中肯的意见。(4)饥饿营销。尽管董事长雷军否认小米采用类似于苹果的饥饿营销，解释其定期开放购买的原因是产能不足。但实际上，小米通过这种销售方式赢得了国内市场。小米手机进行了工程机先发市的营销策略，这在手机市场来说尚属首例。,3、服务差异化战略 在客户服务上，小米力争离客户近一点，服务更细一点，体现了其“为用户省一点心”的服务理念。小米现在采用的是互联网销售模式，其绝大部分商品使用凡客诚品如风达的配送体系进行配送，小米的网络直销模式使消费者体验了自主购物，也是适应了现在网购

20、的潮流。并且，各大论坛及微博为网友们提供了很好的交流平台，客户可以及时反馈意见，让小米的服务尽量做到完美。4、人员差异化战略 人员差异化战略上最明显的一点就是小米科技是由微软、Google、摩托罗拉等国内外知名IT企业的优秀软件工程师组建的，在技术上具有明显的优势。并且，小米的员工中大多为具有十年经验的工程师，同时也吸纳了少数刚毕业的研究生，因此小米是一个既有经验又有活力的团队，怀揣一颗创业的梦想是这个团队所有成员的共同特点。正式凭借这样一班人马，小米科技在创业当初从软件优势切入，打造了有口皆碑的MIUI系统；然后选择了一条曲线 救国的道路，欲完成从软件到硬件的华丽转身。,5、利润获取方式差异

21、化策略 小米获得超高利润，而且是源自硬件销售的暴利，这是不争的事实。小米获得的超高利润，其实源自倍受争议的 期货模式(预订模式)。小米新产品发布之时的超高性价比会随着时间的流逝，逐渐成为产品销售的暴利。手机产业链的物料价格，会随着时间推移不断大幅下降。6、供应链差异化策略 小米凭借电商预订模式，做到了以销定产，这是传统手机厂商未曾梦想过的。小米早早拿到终端消费者巨额的预付款，同时“挟巨额订单以令上游供应链”，获取最优的原料、加工价格，又没有传统手机渠道商压货占款之虑，小米现金流优势明显。,集中型战略,具体战略形式,集中型战略是通过满足特定消费群体的特殊消费需求，或集中服务于某一有限的区域市场，

22、以此来建立企业的竞争优势及市场定位。,优点,缺点,1.能控制一定的产品势力范围，在此范围内其他竞争者不与之竞争，因而竞争优势较为稳定。2.经营目标集中，管理方便，资源集中利于研究专门技术。,当市场发生变化，技术创新或新的替代品出现时，产品的需求降低，企业将受到严重的冲击。,向联合利华学习集中化战略2006年3月8日 联华超市近来在全国频频布点。在一个月的时间内新开门店40家，同比增长14%。其中以标准超市、大卖场及便利店为主，也包括迪亚天天折扣店。其中标准超市20家、便利店13家、世纪联华大卖场4家。联华超市方面指出，从新增门店的地域上看，标准超市和便利店还是集中在长三角地区的上海、江苏以及浙

23、江。而按照联华超市的集中化发展策略，世纪联华大卖场的重点突进方向是北京等基本形成规模的中心城市，通过密布迅速形成规模优势。同时，联华超市的标准超市还将在今年全面转型。有关人士透露，联华标准超市在便利店和大卖场的挤压下，生存空间狭窄，而其港汇店转型联华超级生活馆后，业绩却成倍增长。超级生活馆无论在外部装潢还是在内部商品陈列上均有创新，据介绍，年轻消费者更认可这种模式，进口商品在卖场的商品结构中占有不小的比例，如食品、酒、饮料、调味品等大类，占到了销售额的6%左右.,1-34,业内普遍将联华超级生活馆视为其标超门店转型的样板。由于销售增幅迅猛，联华超市已在青浦设立了第二家超级生活馆。联华超市有关人

24、士指出，目前标准超市的转型分为三类高端、生鲜、社区便利型等，具体经营模式将视标超门店的具体位置而定。联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。,1-35,评述：集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品

25、，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，2006年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。集中化

26、是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。,1-36,三、企业战略计划过程分析,1.企业宗旨：企业宗旨（Mission）是企业基本目的和价值取向，也是企业的经营范围2.战略远景战略远景（Strategic vision）揭示和指明企业发展方向和最终目标。,（一）确立企业宗旨、战略远景和战略目标,战略目标（Strategic goals）是和企业长

27、期生存和发展密切相关的主要目标或最终结果。涉及目标管理有投资收益率（利润额/投资总额）、盈利能力、市场占有率、产品创新、生产率、对社会的贡献率,3.战略目标,行业和市场分析：行业构成分析、行业增长分析、行业力量分析（五力竞争模型）2.竞争者分析 分析竞争者的目标、战略、优势、劣势竞争地位分类：主宰型、强壮型、优势型、防守型、虚弱型、难以生存型3.政治和监管分析 对企业参加政治活动的程度及行业受政治影响的程度进行分析，以及对法律和监管企业带来的竞争优势和威胁进行分析。,（二）外部机遇和威胁分析,4.社会分析：社会问题、社会利益团体分析5.人力资源分析：劳动力6.宏观经济分析7.技术分析：影响的行

28、业和技术方法，尤其是潜在的技术创新。,财务状况分析：判断企业实力和对投资者吸引力的大小的最好方法是进行财务状况分析。人力资源分析：通过企业招聘、培训、再就业安排、补偿、晋升、表扬、工作生活质量和人力资源计划工作分析，对全体员工的水平高低进行摸底。市场审计：企业要在一定时期内对企业业务进行总体效果评价，分析市场活动的优势和劣势，确定主要目标市场，明确企业的竞争位次，掌握市场占有率变动情况。运作分析：分析生产、产品或服务的优势和劣势。其他内部资源分析：其他内部资源分析主要是指对企业产品开发、管理信息系统、工程和采购等方面的优势和劣势进行分析。,（三）企业内部资源分析,（四）SWOT 分析与战略形成

29、1.SWOT分析通过SWOT分析，使企业管理者认识到企业的主要问题、和次要问题，并把所面对的问题的按重要性依次排序，突出重点。,知己知彼内部环境分析：优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析：机会(Opportunities)、威胁(Threats),SWOT在战略制定中的运用,福特汽车公司的SWOT矩阵分析,福特汽车公司的SWOT矩阵分析,福特汽车公司的SWOT矩阵分析,福特汽车公司的SWOT矩阵分析,福特汽车公司的SWOT矩阵分析,福特汽车公司的SWOT矩阵分析,2.规划业务组合,（1）波士顿矩阵法。波士顿矩阵法（BCG）也称四象限法。,相对市场占有率,问题类业务：大

30、部分业务处于介绍期，进入市场初期-需要投资，是否投资？看前景明星类业务：双高产品。成长期，竞争力强！现金牛类业务：成熟期。收入大于投资，能提供资金瘦狗类业务：双低业务，衰退期。收割或放弃策略。,（2）通用电气矩阵法。,行业吸引力,大 中 小,（业务力量）强 中 弱,绿色：增加投资、发展、扩张战略黄色：维持战略红色：收割或放弃战略,1-54,3、战略形成,公司战略（Corporate Strategy）首席执行官、总经理,竞争战略(SBU Strategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管,职能战略(Functional Strategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等,

31、应该做什么业务和怎样做这些业务,在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势,按职能分解的竞争战略,成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略,成本领先战略 差异化战略 集中化战略,市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略生产作业战略,美的集团战略,（五）战略实施,在这一阶段，企业管理者要采取措施保证新战略的实施既有效果又有效率。企业战略在实施中包括以下环节：制定详细行动方案、调整组织结构、制定绩效考核标准、制定各种规章制度、协调各种关系。,（六）战略控制,战略控制是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原计划尽可能一致，在控制中通过对工作成效不断的评审和信息反馈，对战略不断修正。战略控制的程序确定目标确定衡量工作成果的标准建立报告和通信等控制系统审查结果采取纠正措施,任务小结与复习：,1、企业战略的概念2、战略的内容3、战略的构成要素4、竞争战略的类型5、SWOT分析与战略的形成6、其他战略业务组合,Thank You!,