施工企业的管理体制问题毕业论文初稿.doc

《施工企业的管理体制问题毕业论文初稿.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《施工企业的管理体制问题毕业论文初稿.doc（12页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第1章 绪论11研究背景及意义1.1.1研究背景施工企业的管理体制问题，主要是组织结构问题，它决定着企业的发展速度，发展能力，发展潜力。组织结构是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。组织结构是否适应竞争需要，决定着施工企业的成功与失败。传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业，其高层、次高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了两方面的强大挑战，一是企业组织规模

2、越来越大，多层管理已经难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔公司董事长用一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是“扁平化”。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。作为劳动密集型的建筑施工企业，施工总承包的大型铁路项目组织机构设置，一般采用直线垂直化管理结

3、构，实行集团级指挥部局级指挥部分公司级指挥部施工队的四级管理模式，各级指挥部由上级公司抽调精干人员组建，属于临时机构，同时接受项目上级指挥部和所属的上级公司的双重管理。建筑企业要生存就必须把创新作为要务来抓，在这些肩负着管理和技术创新责任的建筑企业中，这种扁平化开放式的现代管理模式正在发挥着越来越重要的作用，成为推动企业创新和发展的一个保证。“扁平化”管理对我们施工企业具有十分重要的意义。一是传递压力，实现责任主体转移的需要。金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，权力越大，压力和责任越大。而在“扁平化”的管理模式下，各层级之间的联系相对减少，基层管理者的责、权、利的相对统一，“扁平化”的

4、组织形式能够有效运作。二是应对市场，企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行“扁平化”；三是规范管理，建立现代企业制度的需要。在层级管理模式下，资源配置效率较低，人员流动困难，管理线条粗放，已满足不了建立现代企业制度的要求。四是信息化管理的需要。信息化程度的提高和普及，很多方面都可以直接决策、直接指挥，不需要多层次管理；五是企业生存和发展的需要。企业压缩管理人员，减少不必要的开支，使企业人才向生产经营一线倾斜，从而保证企业生存发展及竞争核心能力的不断加强，使企业在激烈竞争中得到发展。1.1.2研究意义组织结构扁平化的过程是一个给组织瘦身的过

5、程， 这个过程意味着应该被扁平掉的只是组织中多余的部门和人员， 如韦尔奇所言: 通过对那些不能够带来附加价值的管理流程环节的革除，实现组织的扁平化。所有的管理层级都必须通过“对创造价值是否有所贡献”的考验。企业推行扁平化管理后， 管理层及减少， 管理幅度增大， 横向协作增多， 各基层部门职能权限相对扩大， 管理的复杂程度提高。这就要求必须加强企业内部各部门之间的协作意识和服务意识，构建一个“开放性的、运转灵活、反应迅速”的责任利益共同体， 打破以往被“固化”了的僵化体制， 尽最大可能调动员工的工作积极性， 最大限度地提高企业的经济效益。但是，扁平化管理也存在一些弊端：（1）人性的假设过于理想化

6、扁平化管理的初衷是为了应对“市场行情瞬息万变， 信息的多级传递使企业无法及时有效地做出反应”的弊端而进行的高度分权，而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证。然而，目前我国的高素质人力资源存量却严重不足。（2）管理控制难度增大有效的控制标准一般应具备稳定性、 具体性等特点。若控制标准不难保持相对稳定， 其本身不断变化， 无异于自行废止和破坏。同样， 若控制标准缺乏具体性， 则控制免不了导致主观主义。随着扁平化组织管理幅度大大增加， 制定稳定而具体的控制标准的难度也将增大。没有稳定而具体的控制标准， 自然有可能导致管理的实效、 失控。或者说， 一旦工作中

7、出现差错， 难以分清责任。没有责任的授权是危险的， 不能与责任挂钩的报酬是不公平的， 最终将导致组织行为的混乱。（3）对高层决策者的要求太高扁平化对员工素质要求高的同时，对管理者素质要求更高。因为 “扁平化管理”思想的建立和实施， 绝不是急功近利的短期行为， 而是一个持续推进的过程。这就构成了对决策者智慧和毅力的真正考验， 即决策者是否有毅力将这一管理理念一贯地推行下去， 而不是朝令夕改，浅尝辄止。它还将考验决策者是否有足够的智慧将推行 “扁平化管理” 成为一项上至决策层下至员工都积极参与的集体项目，而不仅仅是决策者个人的行为;同时，扁平化在一定程度上取决于授权， 而授权的艺术要求管理者有很高

8、的监检和激励能力。否则， 一旦支持变革的决策人离开了这个企业，变革的努力也将付之东流。希望个人通过对相关资料的翻阅了解，及对扁平化管理的优势和劣端进行分析研究，为扁平化管理模式在我国铁路施工组织设计落实中，提出一些实质性的建议。1.2 国内外研究现状扁平化管理模式在世界范围内备受推崇的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，

9、特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。1.2.1国内研究王术亮（2009）的浅析国有施工企业组织结构扁平化针对大多数国有施工企业组织结构臃肿的现状，全面阐述了组织结构扁平化的适用条件、特点、实施步骤以及对企业管理的影响，组织结构扁平化是提高国有施工企业核心竞争力、突出项目管理的有效途径。赵琳（2008）的谈大型建设项目的扁平化组织结构构建指出：随着计算机网络技术等信息技术的迅猛发展，管理者及员工素质的不断提高，许多大型建设项目的组织结构开始发生变革，通过分析大型建设项目特点以及传统组织结构弊端的基础上提出转变建设项目组织结构，以及构建大型建设项目扁平化组织结构的对策与建

10、议。胡慧君、陈留成（2010）的谈大型铁路施工项目的组织结构变革指出：随着国家铁路中长期发展规划的实施，新一轮的铁路建设高潮已经掀起，当前铁路工程建设项目日益朝着大型化 综合化 复杂化方向发展.本文针对直线垂直式的组织模式存在的缺点，对大型铁路施工项目组织结构变革进行了初步探讨研究。谢春茂（2009）的项目组织结构案例分析指出：项目的组织结构是实施项目管理的一个基本手段，也是开展项目管理工作的基础。针对具体的项目情况和实施要求选择合适的组织结构至关重要，本文拟结合项目组织基本原理和知识，对单位项目的组织结构进行一些分析与探讨。随着当前项目管理形式的发展，项目组织结构理论可能会更趋丰富，新的适合

11、项目管理需求的结构形式必将出现。国内主要研究了，扁平化的适用条件及其具体实施步骤；扁平化在大型建筑项目组织结构中的应用及其相应问题的对策与建议。1.2.2国外研究彼得.圣吉(Peter M.senge)在第五项修炼 ( The fifthDiscipline)一书中提出企业组织应建立学习型组织，面临变迁剧烈的外在环境，组织应力求精简和扁平化，弹性因应，终身学习，不断进行自我组织再造，以维持竞争力。迈克尔.哈默和詹姆斯.钱普在企业再造( Re engineering the corporation) 一书中提出：通过对公司的流程组织结构文化等进行彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞跃再造流程的企业组

12、织由以职能为主的纵向管理转变为以流程为主体的横向管理，这是按照业务流程而设计的全新企业组织形态这使组织管理架构由纵向职能型变成水平流程型，因而企业组织也就扁平化了。1.3拟研究内容对建筑企业来说，只有创新才能实现企业的生存和发展，可以说，建筑企业管理的一个重要目标就是实现顺利创新。为了实现这一目标，企业需要一个适应时代特点的全新的企业文化，即开放的气氛，高效的组织结构，密切合作的团队精神和有效的综合协调，这就形成了一个新的现代管理模式扁平化开放式管理模式。扁平化管理在其它行业及一般的企业管理中的运用已日趋广泛，但扁平化管理在建设工程项目管理中的运用却不多见。大型建设工程项目扁平化管理研究，不仅

13、能够丰富和发展我国建设工程项目管理理论，而且可以降低建设工程项目管理的成本，提升建设工程项目管理的效益、效率，对大型建设工程项目的管理具有一定的实践指导意义。本文通过对项目组织与项目经理部的认知，结合铁路建设项目施工组织现状和实际案例，分析扁平化的内涵，最后对完善铁路建设项目施工组织扁平化提出建议。1.4研究方法文献检索法：用文献检索的方法进行信息的搜集，按照提出问题、分析问题、解决问题的思路展开研究，结合我国目前扁平化管理模式的实践与研究，使用逻辑推理和总结归纳的方法进行研究，并针对重点环节提出个人见解，最后给出研究结论。问卷调查法（辅助方法）：尽量多的发电子邮件给毕业学长学姐，询问当前施工

14、项目中所采取的管理模式，及他们本人对其看法。自己总结并分析，给出自己的看法。第2章 项目施工组织与扁平化基本原理2.1项目组织2.1.1概念及特征项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。 在项目期中，所有成员仅向项目经理负责，不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。项目组织特征：1.组织目标单一，工作内容庞杂；2.项目组织是一个临时性机构；3.项目组织应精干高效；4.项目经理是项目组织的关键。2.1.2设置原则及结构类型 项目组织设置原则： 1）有效幅度管理原则；2）权责对等原则；3）才职相称原则；

15、4）命令统一原则；5）效果与效率原则；6）适时重组原则。项目组织机构的类型：1）工程指挥部型：从1964年以来，我国大型工程项目主要采取这种形式，目前仍然被广泛采用。优点是对项目实施过程中所出现的相互间协作配合问题的解决具有决策快、效率高的特点；缺点是该形式是行政管理的方式，许多方面不能符合市场经济的规律。现代项目管理中所采用的工程指挥部型项目组织，无论是形式上还是内容上都比早期的工程指挥部型有了很大的改进。2）职能组织型：该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门；一个项目可以作为公司中某个职能部

16、门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。3）项目组织型：在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。4）矩阵组织型：现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。前面介绍的是项

17、目组织经常采用的几种组织结构形式，除了这几种常见的组织结构之外，还可能存在其他组织结构形式。通过前面的介绍，大家可以看出，每一种组织结构形式都有其优点、缺点和适用条件，没有一种万能的，最好的组织结构形式。对不同的项目，应根据项目具体目标、任务条件、项目环境等因素进行分析、比较，设计或选择最合适的组织结构形式。2.2项目经理部由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 项目经理部，也就是一个项目经理(项目法人) ，一支队伍的组合体。是一次性的具有弹性的现场生产组织机构。2.2.1设立步骤1）根据企业批准的项目管理规划大纲，确定项目经理部的管理任务和组织形式。 2） 确定项目经理

18、部的层次，设立职能部门与工作岗位。 3） 确定人员、职责、权限。 4） 由项目经理根据 项目管理目标责任书进行目标分解。 5） 组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。2.2.2规章制度 1）人员岗位责任制度。 2）项目技术管理制度。 3）项目质量管理制度。 4）项目安全管理制度。 5）项目计划、统计与进度管理制度。 6）项目成本核算制度。 7）项目材料、机械设备管理制度。 8）项目现场管理制度。 9）项目分配与奖励制度。 10）项目例会及施工日志制度。 11）项目分包及劳务管理制度。 12）项目组织协调制度。 13）项目信息管理制度。2.3扁平化管理2.3.1扁平化的概念扁平化管理

19、是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式2.3.2扁平化适用条件和实施步骤并非所有的企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。 根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。 企业成长可分为五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。在精细阶段以前，随着规模不断扩大，影响区域的日益扩张，企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度;企业

20、的管理层次也会随之增加。在合作阶段，企业变得越来越庞大，进入国际化市场。但随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力。 组织扁平化要求管理者素质的提高。组织扁平化的过程中必然引起中间管理层的削减。传统的管理理论要求管理幅度在7人以下为宜，否则会降低管理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结构要求管理幅度大为增加，在管理人员减少的同时，要保证管理效率不下降，必然对管理者的素质与能力要求有所提高。 组织结构的扁平化是一项长期的、艰苦的重大变革，牵涉到的人多面广，因此要有计划地、有层

21、次地、有步骤地推行方可见成效。企业实行扁平化工程一般应遵循以下几个程序： 1）实行危机管理，塑造紧迫感。当经济景气时，企业经营者只要把企业放在恰当的环境中，便可确保企业获利；但是一个组织的生命、有其周期性，当经济不景气或者竞争加剧，面临生死存亡之际，许多伟大的策略也许无用武之地，于是企业必然重新调整其步伐，把经营的重点放在组织结构的设计上来，确认组织变革的必要性。 2）分析现在的组织与工作流程，诊断组织的症结，提出合理化方案。描绘美丽远景，以此指点变革努力的方向并建立强有力的指挥组织，而且由高级主管挑头；鼓励工作小组发挥团队合作精神。 3）变革的方案，并推进组织变革。在实施之初，一是要选择好变

22、革的时机，在企业经营危难之际，也许舍得到更多员工的认同，此时变革会顺利、快速得多；二是要确定组织变革的范围和层次，组织重构可以在全公司同时全面展开；也可以分阶段、分部门依次实行，然后扩展到全局，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。 4）教育培训。激励员工，设法消除裁员给员工心理上游来的恐慌是新组织发挥作用的关链，用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性，同时强调其个人未来发展的良好机遇。否则，不管是在组织重组过程中还是在重组后士气和生产率都会显著降低，导致整个改组工作的失败。第3章 施工项目组织扁平化的内涵3.1建设项目为何进行扁平化建设项目管理是以建设项目为对象，运用系统管

23、理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，是一个极其复杂的管理过程。而大型建设项目有着投资数额大、 建设周期长、参与单位多以及技术工艺复杂，参与各方的组织沟通与协调难以实现等特点。目前，大型建设项目的组织环境，各个项目参与方之间的组织形式多数是高耸的金字塔型组织结构。其缺点：一是人员膨胀，管理成本高昂；二是缺乏横向联系；三是扯皮现象多，管理效率低；四是管理层次多，信息容易失真，不易交流沟通；五是权力过于集中，创造潜能难以释放；六是对变化反应慢。由此可见，传统的组织结构模式已远远不能满足大型工程建设项

24、目管理的需要。 组织结构是大型建设项目对工作任务进行分工、分组和协调合作的方式，组织结构的合理与否，直接影响着组织功能的发挥。与有效管理相匹配的大型建设项目的组织结构必须是具备环境适应性、具有较强的创新动力、能够有效激励参与人员的灵活而且开放的组织结构。扁平化组织结构正是这种要求的体现。3.2 扁平化思想下组织结构的设置原则扁平化思想下的大型建设工程项目组织结构属于一种扁平化组织，在构造组织结构时，既要考虑扁平化组织的特征，又要考虑建设工程项目生产及其组织的特点。结合上一章中分析归纳的扁平化管理的特征，提出构造大型建设工程项目扁平化组织结构应遵循的一些基本原则。1） 目标一致性原则 组织结构设

25、置是一种管理手段，其根本目的在于确保项目目标的实现。一项工程的参建各方未建成一个工程项目而自愿走到了一起，每个单位都是工程建设价值链中的一环，这一环无论大小，对项目建设的成功都是必须的、重要的。所以，要从“一切为了确保项目目标的实现”这一根本目的出发，强化参与各方的相互关联性，体现参建各方工作的整体性，组织结构设置流程图逻辑关系的要求，因目标而设事，因事而设机构、设人、分层次，因事而定岗定责，因责而授权。2）管理幅度与管理层次相协调原则 现代组织理论非常强调管理幅度的科学性。适当的管理幅度，加上适当层次划分和适当的授权，是建立高效率组织的基本条件。组织的高效率是以良好的沟通为前提的，只有命令而

26、没有充分的双向沟通将无法实施有效的领导。随着管理幅度加大，双向信息沟通量将以惊人的几何级数增长。在当今信息爆炸的时代，信息不但数量非常多，而且复杂多变，为此，要想保证项目组织内领导与下属间良好的沟通，只有通过限制管理幅度，适当划分层次，使每一级领导都保持适当的领导幅度，以便能集中精力在职权范围内实施有效的领导。分层管理就意味着要严格限制纵向领导深度，不能事无巨细一竿子从上管到底，而且对于建设工程管理的成熟经验非常多，不同工程之间项目管理也很多相同之处，所以要相信下属一般能管理好职权范围的工作。越级管理会造成两种恶果：对于能力强的下属会产生不信任感，从而影响其积极性的发挥，甚至会失去人才；而对于

27、能力差的下属会助长其对上级的依赖，事事请示，自己不承担责任，导致培养出无能的下属。这两种结构都会导致组织管理效率低下。3） 权责一致原则 职权和职责必须相等。在进行组织结构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是权责一致原则的要求。只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小，将会导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义。因此，在组织设计中应尽量避免这两种倾向。通过科学的组织结

28、构设立将职务、职责和职权形成规范，订出章程，使得组织内部无论什么人，只要担任该项工作就得有所遵从。4）系统化原则 项目组织的系统化原则是由项目自身的系统性决定的。如前所述，建设工程项目从技术角度分为：土建、机电和室外工程三大专业；从管理的角度包括项目进度管理、项目质量管理、项目安全管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目材料管理、项目机械设备管理、项目技术管理、项目资金管理、项目合同管理、项目信息管理、项目施工现场管理等多方面。项目作为一个整体，与外部环境(如政府部门和银行等)存在各种“结合部”。在项目内部，不同专业、不同工种、不同工序和不同部门之间也存在大量的“结合部”，这就要求项目组织是

29、个完整的组织结构系统，但在组织系统内部要根据技术和管理的工作量进行层次和职权的划分。5）稳定性与适应性相结合原则 一般地，组织要进行实现目标的有效活动，就必须维持一种相对平衡的状态。组织越稳定，效率也将越高。组织结构大小的调整和各部门职权范围的每一次重新划分，都会给组织的正常运行带来不利的影响。因此，组织结构不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，不仅组织本身是在不断运动的，而且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的，当组织结构相对地呈现僵化状态，组织内部效率低下，而且无法适应外部的变化或危及生存时，组织的调整与变革就成为必然。因为只有调整和变革，才会给组织重新带来效率和活力。6）精简原则项目组织在

30、保证完成必要的职责前提下，尽量简化机构，减少层次，真正完成好其“管理，的只能，这是项目高效运行的关键。3.3铁路施工企业扁平化管理实施步骤国有施工企业实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。国有施工企业组织结构扁平化是一项复杂的、持续的工作，要有计划地、有层次地、有步骤地推行。施工企业实行扁平化工程可按以下步骤。1）提高国有施工企业管理者素质，进行教育培训。组织扁平化要求管理者素质的提高。组织扁平化的过程中必然引起中间管理层的削减。传统的管理理论要求管理幅度在 7 人以下为宜，否则会降低管理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结

31、构要求管理幅度大为增加，在管理人员减少的同时， 要保证管理效率不下降，必然对管理者的素质与能力要求有所提高。目前，施工企业管理者的素质整体水平不高，必须通过教育培训，使管理者的素质适应组织扁平化的要求。2）构建国有施工企业内部的信息网络，实现企业信息化。施工企业信息化有两个层面上的含义。一是企业管理层面上的信息化，包括信息的采集、文档的传递等基本工作流程，还包括经营、计划、预算、采购、供应、设备、人力资源、财务、后勤、客户关系等；二是工程项目管理层面上的信息化，包括进度计划、网络计划编制、施工平面图、项目成本控制、机具设备管理、合同管理、材料管理、安全管理等。组织扁平化要求施工单位加强信息管理

32、，美国组织结构专家郝玛? 巴拉密说：“减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。”组织扁平化借助信息技术，以重整业务流程为突破口将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以业主需求驱动组织运行。施工企业信息化是组织扁平化的保证条件之一。3）认真调查论证，周密编制实施方案。对国有施工企业实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，在推行组织结构扁平化时，要对管理业务整合和职能调整进行认

33、真的调查和论证，做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。对作业层进行整合时，整合的原则是工艺相近，集散有度，有利管理。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。必须周密编制实施方案，特别是大型施工企业的管理关系和社会环境复杂，大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。组织重构可以在全公司同时全面展开；也可以分阶段、分部门依次实行，然后扩展到全公司，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。4）培养团队精神，实行目标管理。团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中

34、相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风。目标管理（Management by objectives缩写为MBO），是通过组织成员亲自参加工作目标的制定，以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征来实现企业目标的一种管理方式。1954 年，美国人德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。以每个工程项目作为一个团队单位来说，施工项目部包括的主要业务部门有工程技术部门、经营核算部门、监控管理部门和物资设备部门。项目经理在明确总目标的基础上，要确定各部门的分目标，进行责任划分和适当授权。建立岗位责任制， 授权是重要的内容，授予下属适当的决策权， 使其在计划和管理中有一定

35、的自主性， 既能增强下属的责任心， 从而调动下属的积极性和创造性。目标管理使每个项目管理人员必须注重项目整体的成果，他个人的成果是由他对项目所作出的贡献来衡量的，在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。5）妥善安置裁减人员，消除员工心理抵触情绪，保证国有施工企业内部稳定。设法消除裁员给员工心理上带来的恐慌是新组织发挥作用的关键，用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性，同时强调其个人未来发展的良好机遇。否则，不管是在组织重组过程中还是在重组后士气和生产率都会显著降低，导致整个改组工作的

36、失败。3.4铁路施工项目扁平化管理的内涵首先是构建扁平化的组织。组织结构的扁平化为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行工作流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体；二是扁平化管理的信息沟通机制。传统的管理模式中，信息传递链条过长、信息传递失真，是导致项目对变化的反应迟钝、决策缓慢的重要原因。扁平化管理所要求的沟通是无边界的、主动的、双向“零距离”的沟通，因此必须利用现代的计算机网络技术，建立信息平台，在平台上完成各参建单位的协同管理。三是扁平化管理下的项目文化。扁平化管理要求充分授权，强调基层组织成员的自主管理，这就要求项目组织形成浓厚的学习氛围，使成员能够在信息共享的前提下，

37、以项目利益为重，平等沟通，实现共赢。第4章 铁路建设项目施工组织现状调查分析4.1我国现状1）建设工程项目管理组织扁平化我们知道扁平化组织结构优于金字塔型组织结构。为了项目进展的需要，在组织结构上必须做出战略性调整，变传统金字塔型结构为现代扁平化组织结构，运用扁平化管理模式，构建新模式、组建新机构、再造新流程，以适应项目发展的需要，适应未来社会的需要。通过优化管理结构，减少管理层次，加大管理幅度，精简机构，合理配置新的职能部门，使组织系统扁平化。为解决传统组织结构层次繁多、结构冗余的问题，在扁平化管理思想的指导下，大型建设工程项目建设实施的组织结构可压缩为三个层次：即项目决策层、项目管理层及项

38、目实施层。如图所示： 项目决策层由业主、项目管理单位组成，决策层对整个工程项目全权负责，对外协调、对内管理，全面控制项目大局，其中项目管理单位主要是为业主提供相关咨询，起到“智囊团”的作用。 项目管理层则是监理单位、造价咨询单位。处于这个层次的单位主要是对上接受决策层下达的各项指令，汇报工程相关信息，对下要在授权范围内行驶分管事务，监督实施层的各项工作，是联系决策层与实施层的桥梁和纽带。其中监理单位则主要是控制工程的进度、质量、安全局面，全面了解工程招标情况，严把设备材料进场关，造价咨询单位则负责预、结算审查，现场跟踪审计，收集、整理、移交跟踪审计过程资料，为决策层提供投资方面的相关信息。项目

39、实施层是勘察设计单位、施工单位、招标代理机构以及设备材料供货单位。处于这一层次的各个参建单位要接受来自项目决策层及管理层的指令，受到管理层的直接领导，严格在合同规定范围内行事，确保实现工程各项目标。 2）建设工程项目部组织扁平化为压缩项目结构层次，除了对整个项目的组织结构进行调整之外，各参建单位的项目部也应进行相应的组织变革，以适应扁平化管理的需要。一般说来，项目部的结构层次可缩减为两级：第一层次为项目领导层，这一层次为参建单位在项目中的管理层次，对工作任务负总责，计划、组织、协调、领导项目成员保质保量的完成项目目标：第二层级则是为完成项目目标而设置的职能部门，以项目管理单位为例，根据工程项目的需要，其职能部门可设置为工程管理部、经济管理部、招标采购部以及综合信息部。其组织结构如图所示： 项目负责人是参建单位在整个项目中的领导角色，维持项目部工作的正常运转，及时处理重要和紧急问题，对工程全过程、全方位的管理。4.2调查分析 第5章 结论和展望