探讨我国连锁超市配送中心的发展毕业论文.doc

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1、探讨我国连锁超市配送中心的发展 -以苏果超市为例摘 要：我国的连锁超市市场进入快速发展阶段，特别是拥有自己的配送中心的连锁超市所占的比重在逐步增加，我国物流配送研究正处在一个由积极引入到蓬勃发展的有利时机，而这个阶段中，连锁超市配送中心的发展建设仍然存在各类问题，如配送中心的位置不合理，建设存在盲目性等。通过深入剖析我国本土连锁超市配送中心苏果连锁超市的发展过程，发现其发展建设过程中存在的问题，对于改善我国连锁超市物流配送中心具有很大的推动作用。根据苏果超市物流配送中心存在问题的解决方法的思路，结合我国的国情，对我国连锁超市配送中心提出发展对策。关键词：配送中心；自营配送；统一配送 连锁经营是

2、随着经济的发展出现的,是社会化大生产的产物。采用连锁经营的企业经营同类商品或服务,在核心企业或总部的领导下,通过共同进货,分散销售,共享规模效益的商业经营方式。而我们接触最多的连锁超市则是零售业连锁经营的一种形式,它提供人们生活中所需要的各种各样的商品,它的建立给人们的日常生活带来方便,越来越被消费者普遍接受和关注,消费者选择超市常常要考虑商品的种类、价格、质量及超市的信誉等问题,而这些问题的解决与该超市是否有一个高效的配送中心有关。随着连锁零售业的多店铺化，连锁化，业态化对物流作业的效率提出了更高的要求，加之政府政策法律法规的支持，连锁超市物流正不断完善加强，加重视物流建设并加大了投入。配送

3、中心的增加，供应链管理机制的处理和物流信息技术的应用等等。通过对苏果连锁超市进行分析对比并启示我国连锁超市的配送中心物流模式。我国未来社会化、专业化的超市物流模式将成为发展趋势，同时，也将形成区域性布局的发展趋势。这种布局将在很大程度上影响中国大中小型连锁超市的走向合理化，也将在很大程度上决策各级供货商的销售体制和物流线的调整。一、连锁超市配送中心的作用配送中心是物流总体系统化的表现形式,是从供应者手中接受多种大批量商品,进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业,并按众多需求者的订货要求配齐商品,以令人满意的服务水平组织配送的设施。连锁经营的最大特征与优势就是规模效益,而规模效益的实施离

4、不开配送中心的正常运行。配送中心是连锁企业的“神经中枢”,只有配送中心的高效运作,才能将统一采购、集中管理以及连锁加盟店有差别的需求衔接起来,形成规模经营,发挥连锁经营的优势。具体来说,配送中心的作用主要有：1.统购分销,形成经济规模,降低流通费用连锁超市实行统一进货,由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店,不仅保证了各分店商品的规格、品种和质量,减少了交易次数,而且降低了外部交易的信息管理费用；统一送货,协调分配运输设施,选择经济合理的运输方式和运输路线,可以大大降低商品的损耗；统一检验,对商品编号入库,减少了分店的采购、检验、库存等费用,从而降低了物流成本。随着进货量的增加,物流的

5、规模效益将更加突出。2.减少分店的库存,提高商品的流通效率在传统的购货方式中,零售商不可能从一个供应商那里得到所有的商品,而供应商的商品也不可能都是零售商所需要的,这样由于信息交流不畅,影响了商品的流通速度。而连锁超市的配送中心,可以及时地为分店提供其所需要的一切商品,因此可以大大减少各分店库的存量,同时也提高了商品流通的效率。3.增强连锁超市与供应商的关系通过配送中心统一与供货方联系,使连锁企业在同供方的关系中得到如下好处:1、集中订货,由于批量大,可享受价格折扣,获得了竞争优势。2、集中进货并统一运输,充分利用了运输工具的载货容积和载重量,单位商品的运费降低。连锁超市庞大的销售网络对供应商

6、具有强大的吸引力,因此,两者容易结成利益共同体,保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是,连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈,取得对产品生产的影响力。二、我国连锁超市配送中心的发展概况九十年代以来我国连锁超市增长迅速，沃尔玛进驻中国深圳，家乐福进驻中国北京，麦德龙进入上海。外资超市的进入也推动了我国连锁超市的迅猛发展，出现了上海联华、华联、农工商等优秀内资超市。2009年中国商务部公布的“我国商业连锁企业30强”名单，前30家连锁企业中，超市的销售额占30家企业总销售额的50.3%,销售额比前一年同期增长20.4%，店铺数增长18.7%。连锁超市毫无疑问在我国连锁企业中占居主导地位，是我国

7、零售业主力。超市的经营运作具有区别于传统零售方式的自身特点，其采用自我服务、一次购齐的销售方式，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，实行低利润率、高周转、廉价销售的经营方针，一般具有较大规模等。这一新型业态现已得到企业和消费者的普遍认可，得到了极为迅猛的发展，取得了令人瞩目的成长业绩，并且在发展过程中逐渐形成了区别于传统零售模式的新特点。实践证明连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。我国连锁经营中物流配送中心发展滞后，影响了连锁经营的发展。建立高效的物流配送

8、中心是连锁经营急需解决的问题。本文以苏果连锁超市配送中心为例来研究我国连锁超市配送的发展以及对策。对于我国的连锁超市配送中心来说，也要分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。根据我国连锁超市开展配送的实际情况，我国连锁超市大多数以自建配送中心自营配送模式为主，到2010年底，我国的配送中心已近3300家，其中连锁企业自建的就达2000多家。就目前我国发展阶段而言，我国连锁超市的配送还处于发展的初级阶段。建设物流配送中心的可借鉴案例不多，苏果超市在物流配送中心的建设和管理的过程中，不可避免地出现了各类问题

9、，所以我们以苏果超市为例来探讨我国连锁超市配送中心发展中存在的问题。三、苏果连锁超市的基本情况苏果(苏果连锁超市)成立于1996年7月，14年来始终保持高速成长和稳健发展的势头。截至目前，苏果连锁网点已经突破1800家，覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六省，形成了较强的品牌影响力和辐射力。位居中国500强品牌中的前138位，并连续9年蝉联中国“连锁十强”。 苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新。现在已经成功开发出具有苏果特色的购物广场、社区店、标准超市、便

10、利店、好的便利店，五种业态相互资源共享、优势互补。苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展。现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。苏果超市的经营模式和特点：采用连锁超市的方式经营，有众多的门店组成，统一管理，实行规范化配送管理，统一结算。还实行采购和销售职能分离的经营模式。苏果连锁超市是以连锁制为轴心，广而密布的门店为市场依托，中央采购制为经营模式，降低成本；以多功能，集约化的配送中心降低商品库存。开发物流利润。苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和

11、持久创新。现在已成功开发出具有苏果特色的购物广场、社区店、标准超市、便利店、好的便利店，五种业态资源共享、优势互补。四、连锁超市配送中心发展中存在的问题配送中心强大的作用背后是一个需要多方支持的系统, 由于我国连锁超市的配送还处于发展阶段，而该系统复杂而又庞大,因此在建设过程中不免会有很多的问题。我国目前连锁超市配送中心建设中主要存在以下几个问题:1.物流配送管理观念落后我国引进物流管理概念的时间不长，许多企业对物流配送的认识程度不深，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力，体现在两种不同的倾向：其一是重前轻后；其二是盲目跟进。零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动、设备等

12、方面的直接投入好大场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，整体物流环节效率低下，进一步造成企业总体的物流成本居高不下。以苏果超市为例，苏果超市在专门负责为门店进行商品配送中在距离供应商的配送中心几百米的地方建设自己的配送中心，造成了运输成本的增加，商品的周转天数增加，不利于企业的发展。2.自建配送中心偏多，自营配送模式占主导 世界零售业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国零售连锁超市不论大

13、小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。有些建立的配送中心距离供应商的配送中心只有几百米，造成了商品的重复装卸运输、运输成本增加，没有体现规模经济。由于物流配送意识的增强和第三方物流发战的滞后，很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心规模过小，对仓库、车辆、装卸搬运设备等投

14、入不足，物流配送作业仍以人工操作为主，运作效率很低，既影响了配送质量，又影响了配送速度，根本不能达到超市配送的需求。苏果超市在全国有两个相对较大配送中心，分别是城南配送中心和马群配送中心，其中马群配送中心的建设总投资约为2亿元，建设的成本较大，大投入要有大回报，所以也存在的一定的风险。3.统一配送比率低，配送成本居高不下在我国连锁超市中，能够进行统一采购统一配送的比例只有30%60%，连锁零售企业存在连而不锁的现象，大多数门店和门店之间缺乏联系，不能取的大规模采购和统一配送带来的竞争优势。目前向连锁超市配送商品的模式，除了自营配送以外，还有供应商直接配送和第三方物流配送。但由于供应商的实力和地

15、区不同，其运输系统也适应不了多店铺、广地域发展的要求，配送不到位，缺货断档，时间衔接不上，导致供应商所能提供的配送服务非常有限，很多服务都不恩给你达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较合适的第三方物流企业，从而导致采取第三物流配送模式的超市很少，即使选择了第三方物流，配送的标准要求也不高，总之，不论是自营配送、供应商直接配送还是第三方物流，其效果很难如愿。由于三种模式并存，更加导致了统一配送比率低，物流成本较高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高目前除了一些大型、知名企业外,大多数连锁经营超市的配送比率较低,即时配送率更低

16、,配送的差错率和残损率也较高,这些问题对于超市中销售比重日渐增加的生鲜食品和其他快速消费品而言无疑是致命的缺陷,最终造成了“统一采购、统一配送、统一结算”的连锁经营模式有名无实，而世界零售业巨头沃尔玛的配送成本仅占销售额的不足5%。由于苏果超市的配送中心建设成本较大，成本提高致使总成本也随之提高，投入增加了，所以在销售和配送的费用也就提高了一成，导致配送成本的提高，统一配送的效率不搞。4专业人员缺乏，员工素质低我国配送中心的起步比较晚，参与研究的专业人员不多，在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才，而且，从行业的整体情况看，就业人员素质普遍较低，对物流业的理

17、解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念，这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。目前真正精通连锁经营管理、物流配送运作模式、技术的复合型人才非常缺乏,这是影响配送中心物流信息系统和现代物流设施利用的主要原因之一。专业人才的缺乏直接影响了配送中心的货位规划、物流信息加工处理和系统的完善、商品的科学拣选以及自身库存控制水平等,最终影响了整个配送中心的经营管理水平。苏果超市的管理人员中有很多是从事百货公司之类的行业，虽然了解市场行情，熟悉运作流程，但缺乏专业的物流管理理念。而苏果超市理货员，收银员等日常操作人员更是缺乏专业性培训，工作效率及服务水平较低。5物流配送中心现代化

18、程度低，信息化程度低配送中心是一种动态型仓库,其高质高效的运作需要现代化的配套设施来管理。目前,国外现代化的配送中心作业面积大,配有自动分拣机、自动传送带、自动升降机等机械化设备,而我国许多连锁超市在建配送中心时大多是在原有仓库的基础上进行改造和扩建,这样虽然能利用原有仓库的基础设施和设备，但原有的基础设施和设备已经跟不上时代的发展，缺少机械化设备，采取手工搬运、人力搬运。同国外以机电一体化、无纸化为特征的配送自动化相比，我国的连锁超市的配送中心现代化程度与之有很大的差距。配送的机械化程度越低，配送的效率就越低,配送成本就越高，供货的及时性、准确性、经济性就会受到影响,许多配送中心在接到各分店

19、的送货要求后,不能及时送货,大部分是在24 小时至48 小时内送货,甚至有的是一星期,与配送中心的高效原则相违背。以苏果超市为例，苏果超市的配送中心还处于半自动半手动状态，缺少自动化设施，机械化设备，还在采用手工搬运货物。苏果超市虽然建立了管理信息系统,但仅仅开发利用了其中的一小块功能,信息处理能力有待提高。企业内部局域网基本未能实现电子数据交换,POS采集的信息缺乏深度加工,信息反馈不及时,从而影响了门店适应顾客需求变化的柔性。五、连锁超市配送中心存在问题的解决方法1提高对物流管理的认识现阶段，我国企业必须重新树立物流观念，充分认识到物流对于企业的战略地位。首先，企业要加强物流的地位，将其真

20、正摆到企业“第三利润源”的位置上加以对待。其次，要充分树立服务的观念，树立客户需求至上的理念，处理好企业物流与用户的关系。这可以从以下几个方面着手：一是加强两者的沟通和协调，通过利润分享、市场开拓和信息传递等手段，使两者成为战略或作伙伴关系。二是构建企业物流与用户的信息网络化性能，保证企业物流与用户之间信息畅通，加快对市场的反应速度。三是增加企业物流起初设施的合理投入，进而降低物流成本。四是要加强对物流新知识、新技术的学习，了解物流管理的发展趋势和方向，重视物流人才的引进和培养。苏果超市应该组织企业管理人员系统性学习对于物流管理的相关知识，并且让每一个员工都能认识到配送中心在连锁超市中的作用。

21、2改善连锁超市与供应商的关系物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系；超市断货的主要一个原因是供应商因为价格和和结算问题而拒绝送货。良好的厂商关系是供应商的重要保证，供应商的重要保证之一就是双赢战略。我们必须将与供应商之间的关系提升到战略合作伙伴关系。战略合作伙伴关系的建立是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、交货期、销售额、用户满意度和业绩的改善和提高。关系建成后有利于超市对销售的变化出快速反应、高频率、小批量的进货能够适应客户的不断变化个性化需求，使企业能够快速抢占市场。另外，供应商管理库存还可以使超市节省大量成本

22、，来发展自己的核心竞争力。苏果超市应于供应商处理好关系，尽可能的减少不必要的费用，为企业节约资金和资源。3要高度重视物流人才培养，实施人才战略企业的竞争归根到底是人才的竞争。我们与物流发达国家的差距，不仅仅是装备、技术 、资金上的差距，更重要的是观念和知识上的差距，人员的差距。只有物流从业人员素质不断提高，不断学习与应用先进技术、方法，才能构建适合我国国情的物流业。苏果超市应当加强与物流科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，加快专业技术人才和管理人才的培养，造就一大批熟悉物流运作规律、并有开拓、创新精神的人才队伍。物在重视少数专业人才和管理人才培养的同时，还要重视所有员工的物流知识和业务

23、培训，提高企业的整体素质，使得苏果超市在硬件和软件上都有提高。4根据连锁超市的实际情况确定配送中心的规模配送中心的配送量和商品储存量直接受连锁超市各分店经营总量的影响。商品经营量越大,所需的配送中心的规模就越大,而商品经营量又与店铺面积有着正相关关系,所以连锁超市总面积与配送中心总规模也呈正相关关系。例如:法国家乐福集团的一个2 万平方米的配送中心负责20 家、总面积为20 万平方米左右的特级市场的商品配送服务,即配送中心总面积与店铺总面积的比为110 。 当然我们在遇到实际问题时不能生搬硬套其它连锁企业的规模,正确的做法是:在借鉴已有数据时,必须考虑连锁超市自身的实际情况,根据配送储存的具体

24、商品品种及相应的数量情况和包装等来确定配送中心的实际规模。以苏果超市为例，苏果超市应当结合自己的发展需要和自身的规模来建设和确定配送中心的规模。物流配送中心是连锁超市的核心,高效的配送中心是连锁超市实现高效运作的前提保障,没有强大高效的物流配送中心,连锁超市就不能称之为真正意义上的连锁企业。鉴于配送中心在连锁超市发展中的重要作用,建立高效的配送中心已经成为连锁超市面临的一个急需解决的问题。我们应该把配送中心和连锁超市作为一个整体来考虑,从软硬件设施及人员素质上来提高配送中心的运转效率。大型化、网络化、机械化、信息化、现代化的配送中心有利于实现高效的目标,做好连锁超市的后勤工作,为我国连锁超市更

25、好的发展注入生机和活力。5建立高效信息系统配送中心要进行的是物流信息系统建设和物流信息技术应用的准备，即配送中心物流资源的信息化。其主要活动是物流有关资源的数字化、文字化、图形化、图像化。其中数字化是物流资源信息化的根本。像商品的条形码、以及仓库中货架、货位、设备的编码等均属于配送中心物流资源的数字化。尤其是配送中心中农产品、水产品的比重常常很大，其条形码的编制、粘贴有一定困难，推行这些非包装产品或不易包装产品的信息记录和显示是信息基础建设的难点。因此要进行人员、商品、设施、设备、单证等方面的编号或电子标签的信息存储，配备信息识别、处理设备和技术，在配送中心内部各环节率先实现物流活动的信息化管

26、理。苏果超市应该先将物流信息基础设施建设妥当，在物流信息基础设施建设完毕后，可进一步实现配送中心物流信息的高度集成，将配送中心内部各环节、各部门的物流活动信息集中和连接起来。要做的主要工作为：信息规范化；信息处理程序规范化：信息的及时性、准确性和完整性；信息来自统一的数据库。要求在范围上包含配送中心内部物流所有环节的信息，在时间上包含配送中心经营活动历史的，当前的和未来预期的信息。物流信息集成管理能实现物流在配送中心内部流程的最优化，提高物流运作效率。集成的主要表现是建立涵盖配送中心各环节的信息管理系统。六、总结配送在整个物流中占有重要的地位，物流配送中心是连锁超市的核心,高效的配送中心是连锁

27、超市实现高效运作的前提保障,没有强大高效的物流配送中心,连锁超市就不能称之为真正意义上的连锁企业。本论文是以苏果连锁超市为例来探讨我国连锁超市配送中心发展存在的问题，并且提出解决方案。中国经济要融入世界经济，中国的连锁企业要参与国内和国外两个市场的竞争，就需要增强现代物流意识，过加强供应链管理建设，提高配送效率从而使得从采购到销售的整个过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目标待添加的隐藏文字内容3参 考 文 献1 陈荣，2000：物流供应链管理，东北财经大学出版社，第16页。2 耿松涛，2004：中国连锁超市物

28、流的现状及其模式分析，载物流技术第5期，第34页。3 霍红、霍岩，2003：连锁经营企业配送中心建设关键问题的探讨，载商业研究第4期，第56页。4 刘庆元，1999：商业连锁经营和配送中心发展问题研究东北财经大学出版社。5 刘志强、丁鹏、盛焕烨，2004：物流配送系统设计，清华大学出版社，第24页。6 陆道生，2003：第四方物流：理论探索与实践运作，上海社会科学院出版社，第109110页。7 门峰，2004：现代物流概论，上海财经大学出版社，第180181页。8 齐二石，2005：物流工程，中国科学技术出版社，第277286页。9 魏修建、严建援、王焰，2001：电子商务物流，人民邮电出版社，第116119页。10 吴清一，2004：物流系统工程，中国物资出版社，第 194196页。11 吴晓波、耿帅，2003：供应链与物流管理，浙江大学出版社，第181182页。12 邬星根，2005：仓储与配送管理，复旦大学出版社，第3839页。13 赵家俊、于宝琴，2004：现代物流配送管理，北京大学出版社，第23页。14 赵林度，2003：供应链与物流管理机械出版社，第45页。15 周树清，2003：超市营销的秘诀与实例，中国国际广播出版社，第212232页。