基于三精制药供应链成本管理对策研究毕业论文.doc

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1、哈尔滨剑桥学院毕 业 论 文论文题目： 基于三精制药供应链成本管理对策研究 学 生： 指导教师： 专 业： 注册会计师 班 级： 2015年5月摘 要供应链管理是社会经济发展的产物，供应链成本管理是供应链管理的重要组成内容。它将传统着眼于企业内部的成本管理思想和方法拓展到整个供需链中，是传统成本管理对竞争环境变化所做的一种适应性变革，是现代成本管理发展的必然趋势。供应链管理作为一种适应新的竞争环境的有效的管理模式，正逐步在管理实践中得到应用，相信今后对供应链成本管理的研究将不仅仅局限于理论上，而且在实践中也能不断地促进现代企业管理的发展。本论文在对供应链及供应链成本管理的理论研究的基础上，根据

2、供应链的特点及其供应链成本管理的目标，提出关于供应链成本管理存在的问题及分析，并逐个提出解决方案。从而为提高企业效益，更好地实现企业目标，加强企业的竞争能力，提高顾客服务水平和增加企业盈利，提供科学决策的依据。关键词：供应链；供应链成本；供应链管理；供应链成本管理；成本管理AbstractIs the product of social and economic development of supply chain management, supply chainmanagement is an important component of supply chain management.

3、Its traditional focus on the thought and method of cost management within the enterprise expanded to the entiresupply chain, traditional cost management is doing an adaptation to the changes in thecompetitive environment change is an inevitable trend of modern cost management. Supplychain management

4、 as a model of effective management to adapt to the new competitiveenvironment, is gradually been applied in practice and believes that the study of supplychain cost management not just in theory, but in practice also can continue to promote thedevelopment of modern business management.This thesis i

5、n supply chain management and supply chain cost management based ontheoretical studies, according to the characteristics of the supply chain and supply chaincost management objectives, on the problems of supply chain cost management and analysis,and propose solutions one by one. So as to improve the

6、 efficiency of enterprises, tobetter achieve business goals, strengthening the competitiveness of enterprises, improvecustomer service and increase the profitability of the enterprise and provide thescientific basis for decision-making.Keywords:supplychain;supplychaincost;supplychainmanagement;suppl

7、ychainmanagement costmanagement目录摘要IAbstractII1. 绪论11.1. 研究背景11.2. 研究目的及意义21.2.1. 研究的目的21.2.2. 研究的意义21.3. 国内外研究现状31.3.1. 国外研究现状31.3.2. 国内研究现状41.4. 研究思路和方法51.4.1. 研究的思路51.4.2. 研究的方法51.5. 本章小结52. 供应链及供应链成本的理论概述52.1. 供应链概述52.2. 供应链成本概述62.3. 供应链成本管理的特点62.3.1. 需求拉动型的管理模式62.3.2. 改善服务与降低成本共存72.3.3. 成本管理范围扩

8、展72.3.4. 成本管理活动具有层次和整体性72.3.5. 管理手段多样化82.4. 本章小结83. 三精制药企业供应链中成本管理存在的问题分析83.1. 三精制药企业供应链的内部成本管理存在的问题83.1.1. 供应链成本控制观念薄弱83.1.2. 供应链管理环节信息失真93.2. 三精制药企业供应链的外部成本管理存在的问题93.2.1. 供应链的合作伙伴之间缺乏必要的信任93.2.2. 缺乏合理的绩效与激励措施，利润分配不均103.3. 本章小结104. 三精制药企业供应链中成本管理问题的解决对策114.1. 三精制药企业供应链的内部成本管理的解决114.1.1. 培养成本控制的文化意识

9、114.1.2. 实现零库存管理114.1.3. 建立信息共享机制134.1.4. 优化供应链信息保真机制144.2. 三精制药企业供应链外部成本管理的解决154.2.1. 供应链的合作伙伴之间形成信任合作机制154.2.2. 建立绩效考核与激励机制164.3. 本章小结17结论18致谢19参考文献20基于三精制药供应链成本管理对策研究1. 绪论1.1. 研究背景作为公司战略的领先研究者之一的哈弗商学院的迈克尔波特教授的竞争战略框架表明，没有一家公司能够通过并试图为所有的人做所有事，在各个方面成功地超过平均利润水平的收益，他们都会有一种特殊的竞争战略，而竞争战略主要包括成本领导战略、差异化战略

10、、集中战略。而在当今世界，全球化市场的打开，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，每一个企业为了获得在市场上的领先地位，都在想方设法消减产品的总成本，积极的创造自己产品的特色。但是我们知道，随着技术的飞速发展，产品的特色很容易就被别的公司所仿制，差异化越来越不明显，而产品的同质化却席卷整个产品链，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。另外，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，让市场商品价格更加透明化，公开化，从而压低价格至底线，从本质上改变了企业营业的利润。这样，

11、就导致了全球企业中，很大一部分企业采用成本领导战略，他们的产品在市场上存在很多竞争者，而且产品的差异不大，价格相差不大，差异化战略对他们来说越来越不适用，只能通过降低成本，从而减少费用，用最少的钱获取最大的利润，这样就会在相同行业中占有优势。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。降低成本很好机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径1。为此，许多学者开始关注并研究供应链成本管理。1.2. 研究目的及意义1.2.1. 研究的目的在瞬息万变的市场环境和巨大的

12、竞争压力下，供应链管理思想应运而生。它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式。成本管理向来是企业获取竞争优势的源泉。而供应链成本管理则是供应链管理与成本管理相融合和的产物。只有进行良好的供应链成本管理，使得核心企业及整条供应链成本都降低超过10%，只有将成本降到最低，才能获取最大竞争优势。1.2.2. 研究的意义随着经济全球化发展，市场竞争更激烈，社会分工更细密，任何企业都不可能单独有效地完成与企业核心产品相关的所有业务。这就显示了供应链管理的重要性，同时也赋予成本管理全新涵义。成本管理不再追求利润最大化简单的目标，而是发展到供应链成本管理这一战略层面上

13、。如今科学技术的迅速发展给企业带来了深刻影响。高科技技术的运用不仅是节省人力，降低成本，更重要的是提高产品和服务质量，降低污染和资源损耗，缩短对用户需求的响应时间。整个供应链利润最终来源是为顾客能接受的企业产品价格减去为生产该产品供应链所有企业付出的总费用即为总供应链成本。由于信息技术发展使各企业之间的供应链合作更密切，从而那些具有相同客户群的不同供应链之间竞争也就变得更激烈。而竞争力提高与供应链成本管理有着直接关系。核心企业如何运用现代信息技术管理整个供应链来提高产品心竞争力是未来企业发展战略必须考虑的问题2。企业在激烈的市场竞争中通过降低物料和劳动力消耗取得利润的潜力越来越小； 产品生产成

14、本比重呈下降趋势，而设计、供应、服务、销售等成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。1.3. 国内外研究现状1.3.1. 国外研究现状目前，国外对于供应链中的企业知识转移的研究主要侧重在对供应链中的知识传播与共享、供应链中的知识学习与转移和基于供应链的企业知识转移等方面的初步探讨阶段。(1) 供应链中的知识传播与共享国外学者对供应链知识共享和转移的概念没有特别关注，而更侧重于对供应链知识共享和转移的实际案例进行研究。Shaw&Mary&Francis把一个汽车制造企业作为分析对提出供应链中知识共享的内容应该以显性知识为主，包括显性技术和程序协作计划和预测等，同时含有少量的隐性知识，如对内部政策的

15、理解和员工技巧等。(2) 供应链中的知识学习与转移知识的传播与共享是供应链中知识管理的核心，而供应链企业对所需转知识进行学习与吸收则是实现知识在供应链中快速、顺畅地转移的保证。Spekman&SPear&Karnauff认为供应链企业的学习能力将最定企业的成败。提出了“学习链”这一概念，他指出“学习链”是由链各节点企业组成的非线性学习网络，这种学习网络中各企业进行的是合作习性，通过向伙伴学习和同伙伴一起学习的方式获得知识。Eollins&Nunne&Kee研究了供应链中的企业知识学习行为，为供应链中的知识流与物流和资金流不同，不仅仅在相邻节点企业间流动，企业间通过联合学习可以创造出比单个企业分

16、别学习所创造价值之和还要多的价值，他还指出当供应链中企业通过共同学习创造价值时，是存在一个价值点这个价值点就是供应链企业共同学习的特点。Chanv ulh&Ravichandran以为知识接受者吸收能力的缺乏是知滞性产生的重要原因，是影响供应链内知识转移水平的重要因素。企业的吸收力不仅仅是对知识的吸收，更强调对知识的利用。Malhotra&Gosai认为，只要规范的组织文化支持企业对吸收能力的培养，加上恰当的知识共享机制和畅通的传播渠道，供应链中的知识共享就会发生。以上学者普遍认为，供应链企业的知识学习和吸收能力己经成为影响供应知识转移水平的关键因素，组织间学习和吸收能力强弱将决定企业获得外部

17、知的能力，从而影响企业在供应链中的地位和供应链整体的知识创新能力。1.3.2. 国内研究现状最近几年来，我国学术界也逐渐开始关注供应链中的知识转移问题，相继一些介绍供应链中知识转移概念和实施的文章发表，赵林度发表科研管理上的“供应链节点企业技术创新方法研究”，开始关注知识和资本在供应链技术创新网络中所发挥的作用。陈菊红等发表在科研管理上的“供应链中的知识管理”有提到供应链中知识转移的概念。随后，很多学者开始陆续关注供应链中的知识转移问题，但发表的文章大多为阐释性和点性的，大部分还处在概念和框架介绍阶段。(1) 供应链中知识转移问题的理论探讨陈菊红认为随着知识日益成为约束供应链整体的运作效率的关

18、要素之一，加强供应链成员间的知识转移与传播是供应链中知识管理的关键性容，提高知识创新与运用的效率是其直接目标，同时指出了供应链中知识转移主要内容，并提出了相应的策略。李兴国等认为企业通过基于供应链合作，分享利用上下游企业的知识，使得供应链中各成员企业的知识动中不断增值，从而提升整个供应链的核心能力。邱均平等试图找应链管理与知识转移的契合点，并提出了一些实现供应链知识转移的策略。(2) 供应链中的知识学习与共享由于供应链中的知识学习与共享是供应链知识转移的主要方式，国内学者就该问题也给予了一定的关注3。彭灿认为供应链组织间知识的学习与程度直接影响供应链作为企业外部知识源和技术创新源所发挥的作用，

19、其程度要取决于供应链企业间双边或者多边学习的有效性。刘南，李玉民认为供应链中存在内部市场、外部市场、互动创培养指导四种知识转移与扩散机制，分别适应于不同的场合，供应链成员企根据需要选择不同的知识转移与扩散机制。(3) 供应链中知识转移的实施供应链中知识转移的实施问题是国内学术界比较关注的问题之一。杨敏才在分析供应链中知识类型和层次结构的基础上，论述了供应链的知识传播和扩散系统，提出了基于供应链核心企业知识管理门户的多层体系结构及供应链知识集成的网络模型。李惠杰等提出了供应链知识转移设计开发的原则和其应该具备的功能，并构建了一个供应链知识转移的系统。1.4. 研究思路和方法1.4.1. 研究的思

20、路本文主要采用理论结合实际的方法，对供应链成本管理问题进行研究与分析。先确定研究的目的，探讨研究的意义，将国内有关人员在供应链（即物流）方面的研究列举出来，并进行简单的阐述分析。概述供应链成本管理的定义及特征。随后提出了存在的问题，并逐个分析，在分析之后，集中逐个进行解决。最后通过三精制药企业供应链的案例做进一步阐述。1.4.2. 研究的方法论文中采用理论结合实际的方法，基于三精制药企业供应链成本管理问题进行研究与分析。主要运用定性分析，简述现状提出观点。1.5. 本章小结本章主要通过对“基于三精制药供应链成本管理对策研究”论题的研究方向的描述，使自己明确论文的研究方向，掌握国内外研究情况，从

21、而更好的针对供应链成本问题提供合理的解决方案。2. 供应链及供应链成本的理论概述2.1. 供应链概述供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 供应链的特点在于其所具备的网链结构，而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求，提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务。供应链的毎一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点，并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态4。2

22、.2. 供应链成本概述供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用5。 供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线,经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不断的物流、信息流和资金流,同时发生相应的成本，它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的供应链成本管理一书中的观点，供应链成本主要包括以下三个部分：(1) 直接成本，指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本和机器成本等；(2) 间接成本，也称作业成本，是指与产品生产不直

23、接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用；(3) 交易成本，包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。2.3. 供应链成本管理的特点2.3.1. 需求拉动型的管理模式与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张敏瑞称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CMR等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的导向。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓促费用以及存货损失和

24、价值损失6。2.3.2. 改善服务与降低成本共存传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯的追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效地例子是美国国家半导体，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运卫星集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5%，而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。2.3.3. 成本管理范围扩展成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其

25、他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的10.5%，于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。2.3.4. 成本管理活动具有层次和整体性供应链成本管理的整体性体现在企业自身流通环节的整合与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业在以下三个层次上权衡企业的成本：(1) 战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓储布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；(2) 战术

26、层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；(3) 作业层次，指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安全运输路线等。2.3.5. 管理手段多样化供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）、全球采购系统（GPM）和电子商务系统（E-commerce）等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本7。2.4. 本章小结供应链管理在企业中有着至关重要的地位，通过对供应链及供应链成本的概述和特点分析，充实个人对供应链体系的理解，对于掌握供应链中核心环节有着深刻意义。3. 三精制药企业供

27、应链中成本管理存在的问题分析3.1. 三精制药企业供应链的内部成本管理存在的问题3.1.1. 供应链成本控制观念薄弱三精制药企业到目前已有20多年的历史，在历史长河中见证着三精制药的壮大，企业的壮大也伴随着规模变大而出现供应链上的问题。企业对于供应链成本管理的研究也已有数十年，但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管企业已经在实施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统化的制度。而且，多数员工都还存在着错误观念，认为成本仅仅是部门以及个人的事，没有对成本管理和成本控制足够重视。同时，因为没有足够的已经成功实施供应链成本管理的企业案例进行参考，所以管理者对供应链成本管理的具体实施还

28、存在一定的盲目性，也没有对全体员工进行成本文化的培训和教育，让员工认识供应链成本管理的重要性，以及降低企业成本的潜力是无穷的。所以，导致企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本，而忽视了其他方面如产品质量的提高和产品款式与包装的改进等。由此可见，只有经过不断的实践和摸索，企业才能开辟出一条属于自己的供应链成本管理之路，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。3.1.2. 供应链管理环节信息失真随着供应链发展日趋完善，架构日趋复杂，系统性更强，供应链环节中的不稳定因素及风险性也逐渐显露，特别是作为供应链沟通载体的信息这一重要元素往往存在扭曲和

29、失真的风险。供应链的“蝴蝶效应”表明，某一环节的信息失真在初始条件下可能是极其微小的变化，但经过环环相扣的系统性放大，对供应链企业的现状甚至未来都会造成巨大影响。因此，如何促进供应链信息传递的真实性和有效性，提高供应链协同管理的能力和效率，使不论企业内部还是企业之间的信息传递更为保真、准确与透明，具有重要的现实意义8。三精制药企业的供应链，由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。供应链各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在药品原材料采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍，而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息

30、沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。3.2. 三精制药企业供应链的外部成本管理存在的问题3.2.1. 供应链的合作伙伴之间缺乏必要的信任三精制药供应链中存在着不同的企业供应商，每一个企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾，没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作，供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。3.2.2. 缺乏合理的绩效与激励措施，利润分配不均供应链中的企业都是独立的个体，

31、企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制9。3.3. 本章小结通过本章节的论述，可以清楚的了解目前三精制药企业在供应链上存在的问题，供应链成本上出现的纰漏不仅影响着整体成本控制，也同时影响着销售、库存以及生产等方面，这就是供应链中的“蝴蝶效应”，为了改善三精制药企业存在的供应链问题，下一章节将对此提出相应的解决对策。4. 三精制药企业供应链中成本管理问题的解决对策4.1. 三精制药企业供应链的内部成本管理的解决4.1.1. 培

32、养成本控制的文化意识首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体，消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化。其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的10。另外，三精制药企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意以下两点：一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的，而是相互联系的，只有把这些活动有机的组织起来，才能提高企业的核心竞争力；二是地板企业在供应链中不是孤

33、立存在的，每个节点企业只是整个供应链体系中的一部分，一个环节，要将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。4.1.2. 实现零库存管理“零库存”是一种特殊的库存概念，其对企业来讲是个重要分类概念。零库存是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量为“零”，即不保持为存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题11。零库存形式之一：委托保管方式接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至

34、可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。爱托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。零库存形式之二：协作分包方式即美国的SUB-CON方式和日本的下请方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小

35、型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到推销人或商店销售，可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。零库存形式之三：轮动方式轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产

36、与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。零库存形式之四：准时供应系统在生产工位之部或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠硬件的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠软件。零库存形式之五：看板方式看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间

37、，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。零库存形式之六：水龙头方式是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水面无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资。主要是工具及标准件。零库存形式之七：无库存储备国家战略储备的物

38、资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所在国家都要有各种名义的战略储备。由于战备储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。零库存形式之八：配送方式这是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而使用户实现零库存。三精制药企业一定要想办法解决库存问题，如果库存太大，是会给企业造成巨大的压力的，企业的资金也会积压，零库存是每个企业都希望

39、做到的，企业要做好，这样才能把企业发展起来。4.1.3. 建立信息共享机制利用计算机网络技术对供应链建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用13。另外，通过信息的获取，能使三精制药企业对已经获得的关于企业自身的信息进行集成和整合，从而在一定程度上减少企业内部的不确定性。可见

40、，信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。4.1.4. 优化供应链信息保真机制强化信息反馈机制。特别是动态信息反馈机制的建立与实现，结合EDI、RFID、GPS、GIS、GSM等现代信息技术的运用对供应链协同信息进行实时跟踪和处理，减少信息采集误差与人为因素导致的信息预测被扭曲，不断优化信息算法控制信息放大比例，尽最大限度保持信息的真实性14。建立信息“过滤”机制。提高信息准确性对改善供应链协同管理的决策质量、提高管理运作效率起着重要作用。改造传统的信息基础设施架构，通过信息“过滤”，剔除各种重复、无

41、用、错误的信息，过滤掉中间环节带来的信息干扰和失真信息，识别、筛选与供应链协同管理有关的信息，并将无序信息整理、转换成有序信息，使供应链协同管理的决策信息更加符合客观实际。完善不对称信息下的信息协调机制。针对信息供给和信息认知的不对称，须结合激励机制完善供应链协同管理中信息传递的协调机制，增进企业间的相互信任，使企业个体目标与供应链系统整体目标保持一致，减少不实信息的申报，增强信息识别的能力，才能削弱信息不对称带来的信息失真影响。加强信息集成与实时互动。随着云计算等信息技术的进步与应用，信息集成成本不断降低，有利于提高信息即时交换和实时共享效率。基于物联网环境建设新一代高效的信息技术平台更可以

42、将供应链信息集中起来，并运用技术扩散机制减少信息失真，由此带来的信息实时传输与共享提高了供应链协同管理中对信息的处理效率。特别是在应对突发事件对供应链的冲击时，有效的信息集成与实时互动可以发挥更为有力的信息保真作用，增强信息透明度，降低信息不对称的概率，减少信息传递误差，进一步保证信息的可见性和准确性，缓解信息失真的现象。优化信息传递的纵向与横向路径。供应链日趋复杂，环节越多，信息被加工的次数越多，信息扭曲和失真的程度越大。而且，供应链级数增加，信息传递过程不断延长，信息的真实性和及时性就越难把握，供应链协同管理的难度也越大。因此，对链条过长、环节过多、关系错综复杂的供应链更应注重化繁为简，通

43、过优化供应链的结构来优化其信息传递路径。例如，减少垂直环节的参与者能够缩短信息传递距离，优化纵向传递路径。而淘汰水平层次的参与者能够减少对信息的过度竞争，优化横向传递路径。完善信息共享的合作模式。通过健全快速反应机制，完善共享模式，甚至可利用虚拟集成系统架构和服务实现技术交换、信息传递。实时共享既可减缓信息交换与传递的延迟问题，又可实现信息的实时整合与集成，使得信息沟通渠道更加顺畅，并促进各环节都可以更有效地对终端需求做出快速反应。优化信息决策机制。供应链各种信息流错综复杂，纵横交错，信息决策机制直接关系到管理者的信息来源，如何获取、传递、分析信息并最终形成有效决策，支持供应链协同管理战略目标

44、的实现已变得至关重要。通过优化信息决策机制，供应链各企业向供应链系统提供信息的渠道越多，相应地，获取信息与甄别信息的渠道也越多，而且，信息公开程度越高，信息获取成本越低，更有利于提升供应链协同管理的综合水平与效率15。4.2. 三精制药企业供应链外部成本管理的解决4.2.1. 供应链的合作伙伴之间形成信任合作机制供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础，是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分配的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之

45、间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。4.2.2. 建立绩效考核与激励机制通过业务流程重组，建立完善的供应链成本管理制度，以控制整体成本，实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制，用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考

46、核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较，分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小，并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。 激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会,制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等

47、 。当然,与成本控制相关的激励措施应该更加突出,以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施：(1) 组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配；(2) 做到时时听取各节点企业的意见,对绩效考核与激励机制进行补充、修改；(3) 核心企业要与从属企业保持良好的沟通,从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况；(4) 保证各节点企业保持长期稳定的合作关系,减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执,使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。4.3. 本章小结通过以上对三精制药供应链存在的问题的解决方案，不仅在内部实现了企业成本的缩减，外部成本也得到了降低，整体成本降低使得零售额降低，提高了零售数量，这对三精制药企业，甚至各企业都有着切实可行的执行意义。结论一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理会更有效的降低成本，在企业经营战略中处于核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。现代企业的竞争，不仅仅是产品或服