供应链中“牛鞭”效应的产生及其解决办法毕业论文.doc

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1、供应链中“牛鞭”效应的产生及其解决办法内容提要作为21世纪增强企业竞争力最主要的管理思想和方法之一，供应链管理目前已经受到了国内外学术界与企业界的普遍重视。供应链管理是将供应商、制造商、分销商、零售商等主体集成为一个网路，对这些具有不同目标主体之间的行为活动进行计划、协调、操作、控制和优化，使企业能够以最低的成本在准确的时间（Right Time）和准确的地点（Right Place）准确的产品（Right Product）送到客户手中。它不仅是一条物流链、资迅链和价值链，而是一条增值链。随着市场全球化和竞争的加剧，企业之间的竞争已变成供应链之间的竞争，所以，如何提高整条供应链的增值能力，增强

2、供应链的竞争力，成为各节点企业共同的目标，但是“牛鞭”效应的存在削弱了供应链的增值能力和竞争力。所以，企业之间必须协同合作，共同消除“牛鞭”效应，达到群体共存。本文从需求预测修正、价格波动、订货批量、短缺博弈、库存失衡、环境变异等方面分析“牛鞭”效应的产生原因，帮助企业制定有效的策略来减少它的消极影响。关键字：供应链 供应链管理 牛鞭效应AbstractIn nowadays 21st century, as one of the major ideas and methods of management, Supply Chain Management has been universall

3、y valued in the scholarship world and in the circle of enterprises at home and abroad. Supply Chain Management concerns the connection of suppliers. Manufactures and retailers into a network, has between the different point-body to these the behavior activity to carry on the plan, the coordination,

4、the operation, the control and the optimization, enables the Right Time and the Right Place the Right Product ,delivers in the customer hand by the lowest cost in the accurate time. Supply Chain Management is a Logistics Chain, an Information Chain and a Value Chain. Moreover, it is a Value Increase

5、 Chain, with the globalization of markets and the hardening of Competition, Competition between enterprises has become Competitions between Supply Chains. So, how to strengthen value increase and Competition of Supply Chain has become the common goal of all the enterprises concerned. However, bull-w

6、hip effect reduces the strength. So, all enterprises should cooperate to eliminate in order to survive together. This paper makes an analysis of the cause of bull-whip effect in terms of correction of demand predictions, price fluefuation, order amount, shortage problem, stock inquilinous, environme

7、nt variation, etc, and intends to help enterprises to develop effective schemes to reduce its negative influence. Keywords: Supply Chain、Supply Chain Management、Bull-whip Effect目录一、“牛鞭”效应概述及其对企业造成的危害 5（一）增加了生产成本 5（二）增加了库存成本 5（三）延长了供应链的补给供货期 6（四）提高了供应链的运输成本 6（五）提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本 6（六）降低了供应链内产品的供给水平

8、 导致更多的货物源不足 6（七）供应链上企业间互相不信任 给运营带来负面影响 6二、“牛鞭”效应的产生原因 6（一）需求预测修正是引发“牛鞭”效应的直接原因 7（二）价格波动加速了“牛鞭”效应 7（三）订货批量使“牛鞭”效应的高峰出现 7（四）短缺博弈进一步加大“牛鞭”效应 7（五）库存责任失衡加剧了订货需求放大 8（六）应付环境变异是促使订货需求放大加剧的现实原因 8三、 “牛鞭”效应的解决办法 8（一）避免使用多种方法更新需求预测 8（二）稳定价格 9（三）打破批量订购 采用订货分级管理 9（四）规避短缺情况下的博弈行为 10（五）加强出入库管理 合理分担库存责任 10 （六）缩短提前期

9、实行外包服务 10（七）建立伙伴关系 11（八）采用电子信息技术 实现业务集成11结束语 12参考文献 12致谢 13供应链中 “牛鞭”效应 的产生及其解决办法供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径，目前已经受到了国内外学术办与企业界的普遍重视。供应链管理是将供应商、制造商、分销商、零售商等主体集成为一个网路，对这些具有不同目标主体之间的行为活动进行计划、协调、操作、控制和优化，使企业能够以最低的成本在准确的时间（Right Time）和准确的地点（Right Place）将准确的产品（Right Product）送到客户手中。供应链包含了所有加盟的节点企业，不仅是一条联贯供

10、应商到用户的物流链、资迅链和价值链，而是一条增值链。随着市场全球化和竞争的加剧，企业之间的竞争已变成供应链之间的竞争，所以，如何提高整条供应链的增值能力，增强供应链的竞争力，成为各节点企业共同的目标。 一、“牛鞭”效应概述及其对企业造成的危害“牛鞭”效应，又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau LLee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像是一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭”效应。最下游的

11、客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。“牛鞭”效应反映出供应链上需求的不同步现象，它揭示了供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的是非实际的”。“牛鞭”效

12、应对供应链管理是不利的，它造成批发商、零售商的订单和生产商产量峰值远远高于实际客户需求量，进而造成产品积压，占用资金，使得整个供应链运作效率低下。随着供应链运作的企业越多，这种效应越加明显，整个供应链的管理会变得十分复杂、困难。其中较典型的表现有以下几个方面：（一） 增加了生产成本公司及其供应商为了满足由于“牛鞭”效应而产生的具有变动性的订单流，公司要么扩大生产能力，要么增加库存量。但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。同时由于无法及时处理积压订单，增加了生产计划的不确定性，导致过多地修订计划，增加补救措施的费用、加班费用和运输费用等，使单位产品的生产成本进一步加大。（二） 增加了库存成本为

13、了应付增大了的需求变动性，公司不得不保有比“牛鞭”效应不存在时还要高的库存水平。同时，高水平的库存还增加了必备的仓储空间，从而导致了库存成本的增加。有关研究表明在整个供应链中，从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过100天。被扭曲的需求信息使供应链中的每个个体都相应增加库存。有关报告估计，在美国就有300多亿美元沉积在食品供应链中，其它行业的情况也不相伯仲。（三） 延长了供应链的补给供货期由于“牛鞭”效应增加了需求的变动性，与一般需求相比，公司及其供应商的生产计划更加难以安排，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致供应链内公司及其供应商的补给

14、供货期延长。（四） 提高了供应链的运输成本公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关。由于“牛鞭”效应的存在，运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此，需要保持剩余的动力来满足高峰的需求，从而增加了劳动力总成本。（五） 提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本公司及其供应商送货的劳动力需求将随着订单的波动而波动，分销商和零售商进货的劳动力需求也存在类似的波动，为了应付这种订单的波动，供应链的不同阶段有不同的选择，或者保有剩余劳动力，或者实行变动劳动力，但是无论是哪种选择，都会增加劳动力总成本。 （六） 降低了供应链内产品的供给水平 导致更多的货物源不足订单的大幅波动使得公司无法及

15、时向所有的分销商和零售商供货，从而导致零售商出现货源不足的频率加大，供应链销售额减少。（七） 供应链上企业间互相不信任 给运营带来负面影响给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响，从而损害了供应链不同结点企业之间的关系，供应链内的每个结点企业都认为自己做得尽善尽美，而将这一责任归咎于其他结点企业。于是，“牛鞭”效应就导致供应链不同结点企业之间的互不信任，从而使潜在的协调努力变得更加困难。二、“牛鞭”效应的产生原因 “牛鞭”效应产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品；反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。例如，宝洁公司在研究“尿

16、不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心的订货情况时，却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多，而分销中心是根据销售商订货需求量的汇总进行订货的。通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。（一） 需求预测修正是引发“牛鞭”效应的直接原因需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。在传统的供应链中，各节点企业总是以其直

17、接下游的需求资讯作为自己需求预测的依据，对未来的掌握度极差，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增。“牛鞭”效应随之产生。例如，某零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加X件，订货量为(1+X%)100件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y)100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭”效应产生。（二） 价格波动加速了“牛鞭”效应零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害

18、等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量。供应链中的上游企业经常采用一些促销策略，比如价格折扣、数量折扣等。对下游企业来说，如果库存成本小于由于折扣所获得的利益，那么在促销期间，他们为了获得大量含有折扣的商品，就会虚报商品的销售量，然后将虚报的商品拿到其他市场销售或者推迟到促销结束后再销售，也有的将这一部分商品再转卖给其他经营者，这样就引起了需求极大的不确定性。而对消费者来说，在价格波动期间，他们会改变购买，但这并不能反映消费者的实际需求，因为他们会延迟或提前部分需求。这种波动对供应链来说可能会成本很高。当制造商的价格处于低水平时(通过折扣或其它促销手法)，顾客常会购买

19、比自己实际所需要大得多的数量；当制造商的价格恢复正常水平时，顾客由于有足够库存，因此在其库存消耗完之前，他们不会再购买。结果，顾客的购买模式并不能反映他们的消耗消费模式，并且使其购买数量的波动较其消耗量波动大，所以，价格波动会产生“牛鞭”效应。（三） 订货批量使“牛鞭”效应的高峰出现在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求

20、销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，宝洁公司估计，由于订购、结算和运送系统需要人手运作，处理每笔订货的成本大约在35到75美元之间。若企业的顾客都采用定期订购模型，则会导致“牛鞭”效应产生；如果所有顾客的订购周期均匀分布，那么“牛鞭”效应的影响就会最小。然而，这种理想状态极少存在。订单通常都是随机分布，甚至是相互重叠的。当顾客的订货周期重叠时，很多顾客会在同一时间订货，需求高度集中，从而导致“牛鞭”效应高峰的出现。（四） 短缺博弈进一步加大“牛鞭”效应当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量。此时，

21、销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，由于批发商对市场的需求预测是建立在零售商的订货总量基础之上的，而零售商的订货总量大于市场的实际需求，这就使得批发商对市场的需求预测大于市场的实际需求。因为供应链上的每个节点企业或大多数节点企业都基于这种模式运作，随着需求信息向上游节点企业的传递，需求信息就会被一步步地放大，最终，最上游节点企业所得到的需求信息必然远远大于市场的实际需求。当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求资讯的扭曲最终导致“牛鞭”效应。而且，供应链越长，“牛鞭”效应表现也越明显。（五） 库存责任失衡加剧了订货需求放大在营销操作上，通常的做法是供

22、应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼（拢），从而缓解资金周转的困境；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样

23、也必然会导致“牛鞭”效应。 （六） 应付环境变异是促使订货需求放大加剧的现实原因应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因。自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性。销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存，并且随着这些不确定性的增强，库存量也会随之变化。当对不确定性的预测被人为宣染，或者形成一种较普遍认识时，为了保持有应付这些不确定性的安全库存，销售商会加大订货，将不确定性风险转移给供应商，这样也会导致“牛鞭”效应。 另外，由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实

24、现存货互通 有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致“牛鞭”效应。同时企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，且需求的变动提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了“牛鞭”效应。三、 “牛鞭”效应的解决办法了解“牛鞭”效应产生的原因能帮助企业制定有效的策略来减少它的影响。由于“牛鞭”效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源浪费、市场混乱和风险增大。对其妥善解决就能规避风险，减量增效。企业可以通过与供应链中的供应商共享信息、相互协

25、调和调整计划来控制“牛鞭”效应等先进的管理技术和信息技术对它加以妥善解决，消除需求信息的扭曲和失真现象。（一） 避免使用多种方法更新需求预测避免重复处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的需求信息。这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来更新他们的预测。例如，计算机制造商会要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去。虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。现在IBM、惠普和苹果等公司在合同中都会要求其零售商将这些数据反馈回去。 供应链上的合作伙伴可以使用电子数据交换系统(EDI)来进行预测。由于使用的预

26、测方法和购买习惯的不同，他们在向上游企业订购时，仍会导致订单的一些不必要的波动。使用电子交换系统能使上游企业了解下游企业的需求和库存信息，并对下游企业进行再供应。相应地，下游企业就成为供应链中积极的一员。 另一种方法是绕过下游企业来获得有关信息。例如，戴尔计算机就绕过传统的分销渠道，直接面向消费者销售其计算机，这样戴尔公司就可以直接了解其产品的需求模式。最后，正如前面所提到的，供应时间过长也会夸大“牛鞭”效应。因此，提高经营效率能够大大降低由于更新多种预测数据所导致的需求变动幅度。（二） 稳定价格待添加的隐藏文字内容1控制由于提前购买或转换而引起的“牛鞭”效应的最好方法是减少对批发商的折扣频率

27、和幅度。制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。当企业进行地区性促销时，某些零售商会在该地区进行大量采购，然后再把这些产品转移到其他地区。基于活动的成本核算系统能精确计算库存、特殊处理和运输等成本，因此，这种系统能帮助企业实行天天低价的价格策略。 （三） 打破批量订购 采用订货分级管理由于批量订购会产生“牛鞭”效应，因此企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购或供应模式。企业偏好大批量、低频率采购策略的原因是采购成本、运输成本高昂。事实上，即使通过EDI可以使订购成本大大下降，但订购的效率仍会受满负荷与否所限制。现在，很多制造商都鼓励其分销商同时订购多种不同的产品。这样货

28、车一次就可从同一制造商那里满载多品种的产品，而不是满载同一品种。这样对每一产品来说其订购的频率大了，发送的频率不变，但仍可获得运输的规模经济性。例如宝洁公司对愿意进行混合订购的顾客给予折扣优惠。从供应商的角度看，并不是所有销售商（批发商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他们有的是一般销售商，有的是重要销售商，有的是关键销售商，而且关键销售商的比例大约占20%，却实现了80%的销量。因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理，如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管

29、理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货；供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不合格销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。这种方法在一些优秀企业已经得到很好的应用，效果明显，如3M公司为他的关键客户提供完美订货服务。为了提高服务的质量，确保关键客户，3M公司推行了一种称之为“白金俱乐部”的服务措施。3M公司对“白金俱乐部”的成员实行了各种意外事故保障措施，以便在主要供货地点缺货时，能够获得所需的存货来完成 “白金”客户的订货。这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来，以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的

30、存货。一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务，增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需求放大。（四） 规避短缺情况下的博弈行为面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车长期以来都是这样做的，现在很多大公司，如惠普等也开始采用这种方法。在供不应求时，客户对制造商的供应情况缺乏了解，博弈行为就很容易出现。与销售商、零售商共享生产能力和库存

31、状况的有关信息能减轻他们的忧虑，从而减少他们参与博奕。但是，共享这些信息并不能完全解决问题。某些制造商会在销售旺季来临之前帮助销售商、零售商做好订购工作，这样他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求。此外，制造商给零售商的退货政策也会鼓励博奕行为。缺乏惩罚约束，零售商会不断夸大他们的需求，在供给过剩的时候再退货或取消定单。（五） 加强出入库管理 合理分担库存责任供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。这既防止了需求变异的放大，又实现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了“牛鞭”效应。例如，IBM、惠普和

32、苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。DELL则通过Internet/Intranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货（通常不超过48小时），从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭”效应的产生。 联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放

33、大的先进方法。联合库存是一种风险分担的库存管理模式，简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。从纯粹的供应链整合理论来看，在把产品从制造商运送到零售商的过程中，库存环节越少越好。在供应商管理库存的环境下，销售商的大库存并不需要预付款，不会增加资金周转压力，相反地，大库存还会起到融资作用，提高资本收益率，甚至大库存还能起到制约供应商的作用，因此它实质上加剧了订货需求放大，使供应商的风险异常加大。联合库存管理则是对此进行修正，使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为

34、各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，从而有效地抑制了”牛鞭”效应的产生和加剧。（六） 缩短订货提前期 实行外包服务一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解”牛鞭”效应的一个好办法。根据Wal-Mart的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提前16周进货，则需求预测的误差为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。使用外包服务，如第三方物流也可以缩短

35、提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。把库存管理的部分功能委托给第三方物流系统管理，虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和客户之间联系的桥梁作用。事实证明，第三方物流系统是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它借助于自身的行业地位和专业服务水平，使企业之间的物流活动更加经济和高效化。比如，在某些情况下，多品种小批量生产的供应链必须是小批量采购、小批量运输，这就提高了货物的供应频率，而运输频率的增加就要增加运输费用，这时由第三方物流系统提供一种集成运输模式，可使供应链的小批量库

36、存补给变得更为经济。同时，第三方物流一流的物流咨询，广泛的市场信息使企业能获得更准确的需求信息，面向协调中心的第三方物流系统不但使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，而且提供的需求信息更为准确，提供的库存管理服务更为经济和可靠，大大增加了供应链的敏捷性和协调性，改善供应链的客户服务水平和运作效率。（七） 建立伙伴关系通过实施供应链战略伙伴关系可以消除牛鞭效应。供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低了产生“牛鞭”效应的机会。雀巢公司与家乐福公司在确立了亲密伙伴关系的基础上，采用各种信息技术，由雀

37、巢为家乐福管理它所生产产品的库存（供应商管理库存VMI，Vender Management Inventory）。雀巢为此专门引进了一套VMI信息管理系统，家乐福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据和库存情况，通过集成双方的管理信息系统，经由Internet/EDI交换信息，就能及时掌握客户的真实需求。为此，家乐福的订货业务情况为：每天9:30以前，家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子形式传送给雀巢公司；在9:30-10:30，雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理SCM系统中，并产生预估的订货需求，系统将此需求量传输到后端的APS/ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单

38、；在10:30，雀巢公司再将该建议订单用电子形式传送给家乐福；然后在10:3011:00，家乐福公司确认订单并对数量与产品项目进行必要的修改之后回传至雀巢公司；最后在11:00-11:30：，雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货，并按照订单规定的时间交货。这样，由于及时地共享了信息，上游供应商对下游客户的需求了如指掌，无需再放大订货量，有效地消除了“牛鞭”效应。（八） 采用电子信息技术 实现业务集成建立基于电子商务的供应链系统，缩短供应链的长度，对各信息系统进行集成，实现企业间的业务数据集成和信息共享，应用供应链协同技术使供应链上下游企业间业务流程的整合，共同协作开展业务，这是减小“牛鞭”效

39、应最有效的措施之一。 传统商务模式中，由于地理位置等原因，大多数生产者都无法将产品直接出售给最终用户，被迫把部分销售工作委托给诸如批发商、零售商、代理商之类的营销中间机构，组成一条包括批发商、零售商、代理商等多个环节在内的供应链。由于各环节都各自为政，都想把自己的利润最大化，致使这条链越长，“牛鞭”效应表现也就越明显。而在电子商务环境下，由于互联网打破了地理位置的限制，为生产商和最终消费者提供了一个全新的沟通平台，生产商可以建立一个以产品营销为主的电子商务平台，在信息技术和计算机网络技术的基础上，利用电子数据交换、电子支付、电子订货、Email、传真等手段，实现商品交易过程中了解商情、询价、报

40、价、发送订单、支付汇总等环节的无纸化。生产商将虚拟产品以及相关服务展示在网上，供消费者在网上浏览，订购、支付，通过互联网与最终消费者直接进行商品交易，绕过了批发商、零售商、代理商等环节，跨越了地理位置的时空限制，有效地缩短了供应链的长度，从而克服了信息失控的问题，大幅度地降低了“牛鞭”效应。供应链成员间通Internet/EDI来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求。在电子商务环境下，供应商、生产商、批发商、零售商等企业可以通过高速数据专用线连接到Internet骨干网中，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内主机或服务器为其内部各部

41、门提供存取服务，建立基于电子商务的供应链系统。在供应链系统中，计算机(个人计算机、工作站、服务器)可以既是Internet的节点，又是Intranet的节点，它们之间范围的界定由服务范围和防火墙限定。通过建立基于电子商务的供应链系统，供应链伙伴之间的信息传递由原来的线形结构变为网状结构。分销商可以方便地查看零售商的库存情况，制定购销计划，而不必根据零售商的订单来预测需求情况；制造商也可以访问分销商甚至零售商的库存数据，了解更准确的需求信息，有效地避免了由于多重预测所带来的信息失真。同时，通过互联网，供应链下游成员也可以了解上游成员的生产能力和库存信息，有效缓解客户的焦虑，避免夸大订单所带来的波

42、动。基于电子商务的供应链系统，使企业内外部信息环境成为一个统一的平台，使供应链中的信息得到充分共享，避免了企业决策中信息不确切和不及时问题的发生，从而缓解了“牛鞭”效应。综上所述，对大多数企业而言，单靠自己的实力，要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，是相当困难的，企业之间通过供应链彼此联系起来，以一个有机的整体参与竞争，共同合作，优势互补，实现协同效应，从而提高供应链的竞争力，达到群体共存，供应链不仅涉及蛋糕的分配，还要把蛋糕做大及发现新的蛋糕，这都需要上下游企的业间建立紧密的伙伴关系，只有在供需双方相互信任，利益共享和风险共担的基础上，才能公开各自的业务数据，共享信息和业务过程，也只有在企

43、业达成这种伙伴关系的前提下，利用先进的信息技术和信息管理系统，实现资迅共享，使各节点企业能从整体最优的角度做出决策，实现供应链的不断增值，才能有效地解决各种因素的影响，真正地消除“牛鞭”效应。参考文献1、顾海兵，构建宏观金融预警系统初探，光明日报，1999 （5）2、钱小安，金融开放条件下的金融安全问题，管理世界期刊，2001 (6) 3、赵振华，国际金融危机预警系统初探，中国金融学院学报，2000 (3) 6、芦阳，对我国发展第三方物流的思考，华北水利水电学院学报(社科版)，2005（5）7、熊巍，我国发展第三方物流存在问题与对策，市场周刊管理探索，2005（3）8、刘慧 翻译，供应链管理M，北京：中国人民大学出版社，2002 （25）9、刘南、李燕 主编，供应链信任机制的建立J，经济论坛，2004（21）10、王学东 翻译，电子商务管理M， 重庆：重庆大学出版社，2004 （7）11、岑丽阳，流通视角下供应链的信任基础J.商场现代化，市场周刊管理探索，2005（2）12、刘利文 主编，运营管理，中国经济出版社，2003（148）