中小企业实施ERP的风险评价研究 毕业论文.doc

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1、西安科技大学毕业设计(论文)毕业论文题 目 中小企业实施ERP的风险评价研究 院、系(部) 管理学院管理科学与工程系 专业及班级 电子商务0402班 姓 名 指 导 教 师 日 期 2008年6月10日 论文题目：中小企业实施ERP的风险评价研究 摘 要ERP（Enterprise Resource Planning）,它是当今国际先进的企业管理模式，其主要宗旨是对企业所拥有的人，财，物，信息，时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理面向全球市场，协调企业各个管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力从而取得经济效益。当前我国中小企业的信息化工作存在

2、着种种传统技术所难以解决的问题， 如人才问题、资金问题等等，而且这些问题在短期内无法得到解决，因此迫切需要像ERP这种全面集成化的企业信息化解决方案来加速自身改造以提升企业的竞争力。基于此，本文就什么是企业信息化，什么是ERP，ERP在国内外发展良好形势，中小企业为什么需要ERP、应如何实施ERP以及实施ERP的好处和前景、实施ERP后的各种问题等等进行实证研究与分析。关键词 ERP；风险评价；网络营销；实施风险论文类型 应用研究Title: SME ERP implementation of the Risk Assessment StudyProfessionalMajor: E-comm

3、erceName: Liu Wei Signature: Supervisor: Wu Gang Signature: ABSTRACTERP (Enterprise Resource Planning), which is the international advanced management mode. Its main purpose is to a business owned by the people, money, materials, information, time and space resources for the overall balance and opti

4、mize the overall global market-oriented management, coordinating a management departments, focus on market-oriented business activities, making enterprises in the fierce market competition, the ability to play an all-round way so as to achieve value for money.The present informationization in Chinas

5、 enterprises has to face obstacles that are difficult to be tackled traditionally, such as competent talents and captain shortage. Theyre obviously impossible to be tackled, therefore, measurements like ERP are desired, which has been considered as globally integrated process for informationization

6、and appears to be effective for enterprises improvement. Analasis and study on the application and practice including introduction to the conception of ERP and informationization as well as their development abroad are introduced based on the foundation mentioned above.Key word ERP; Risk Assessment;

7、 Network Marketing; The implementation of riskType of ThesisApplication Research1 概论1.1 ERP简述企业资源计划(Enterprise Resource Planning)是借助计算机网络和信息科学的最新成果、利用现代化的企业管理哲学，集销售管理、采购管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、质量管理、库存管理于一体，根据市场的需求对企业内部和其供应链上各个环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的利用，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争

8、目的综合管理信息系统。ERP系统是源于国外市场经济条件下企业管理科学总结，并随着市场经济发展而不断发展。中外企业在经济体制、管理机制、管理水平、财务会计制度、合同履约率和人员素质等方面都存在一定的差别。因此在实施ERP过程中要认识此工作的复杂性、长期性和艰巨性，要认识到ERP实施过程高风险性；但是不要为在实施过程中遇到风险和失败而动摇，只要我们积极面对项目实施过程的风险问题，找出解决风险的办法，就能够保证系统实施不断取得进展。ERP系统是企业实施企业信息化建设的主要手段和工具, 是企业信息化的一项系统性工程。它通过对企业整个供应链资源的管理,体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想, 实现对企业

9、业务流程、组织结构的再造, 从而达到优化企业价值链, 增强企业竞争力的目的。目前,我国有很多中小企业已经或正在计划把实施、应用ERP 作为他们解决信息化问题的途径。因此,中小企业对ERP的需求越来越迫切。1.2 国内外中小企业应用ERP的概况企业资源计划是美国著名的IT分析公司在20世纪90年代初提出的以客户驱动的，面向整个供应链的企业管理信息系统，其通过改进的工作流程，标准化的业务处理和业务数据的及时访问，提供企业过程的无缝集成。然而，根据Standish小组在2007年所作的调查，90%以上的ERP项目实施最终归于失败或者超出了预算。理论上讲，ERP系统的投资回报周期为1至3年,现实情况却

10、不容乐观。Meta小组最近调查了63家公司的ERP实施情况，结果如下:项目的平均实施费用为$10,600,000，平均实施时间为23个月，项目实施完后的2年内，平均花费了$2,100,000进行系统的维护，6年后，企业的平均投资回报率(return on investment, ROI)下降了$1,500,000。如此低的实施成功率迫使人们不得不将目光转移到ERP实施方法的研究上来。尽管很多企业实施了ERP系统，ERP的实施研究工作却是一个相对新的领域，并且前期的大多数研究工作均为实施案例分析或影响实施成功率因素的研究。近年来，各研究机构和ERP系统厂商纷纷致力于寻找一套能够有效提高ERP实施

11、成功率的实施方法学。德国著名ERP厂商，SAP公司，在1996年首次提出了快速实施和不断优化SAP系统的实施方法ASAP，主张基于过去SAP实施项目经验来加速当前SAP系统的实施过程，并且希望能够进一步改善当前系统的性能。相对国外而言，国内的ERP实施方法的研究工作相对比较落后，ERP实施方法论的研究和辅助实施工具的开发具有很强的理论和实际意义。1.3 ERP的管理思想1) MRP是ERP的核心功能：只要是制造业,就必然要从供应方买来原材料,经过加工或装配,制造出产品,销售给需求方,这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的,制造业的

12、信息系统也不例外,MRP就是从产品的结构或物料清单出发,实现了物料信息的集成。如果要根据需求的优先顺序,在统一的计划指导下,把企业的销产供信息集成起来,就离不开产品结构这个基础文件。在产品结构上,反映了各个物料之间的从属关系和数量关系,它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期。MRP主要用于生产组装型产品的制造业,如果把工艺流程同产品结构集成在一起, 就可以把流程工业的特点融合进来。通俗地说,MRP是一种保证既不出现短缺,又不积压库存的计划方法,解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块,MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。 2) MRP是ERP的重

13、要组成：MRP解决了企业物料供需信息集成,但是还没有说明企业的经营效益。MRP 同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念,用货币形式说明了执行企业物料计划带来的效益,实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本,产品成本的实际发生过程,还要以MRP系统的产品结构为基础,从最底层采购件的材料费开始,逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费累积,得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销,分析各类产品的获利性。ERP是一个高度集成的信息系统,它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的MRP系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组

14、成。总之,从管理信息集成的角度来看,从MRP到MRP再到ERP,是制造业管理信息集成的不断扩展和深化,每一次进展都是一次重大质的飞跃,然而,又是一脉相承的。2 传统中小企业ERP的实施2.1 ERP对传统企业的影响1）对企业组织结构的影响：ERP减少了经济活动的中间层，缩短了相互作用和影响的时间滞差，加快了经济主体对市场的反应能力。使信息传递效率明显提高，市场竞争力随之显著提高。在传统的塔式企业组织结构中，中层管理者起着上情下达、下情上呈的重要作用，而现在承担这一角色的却是企业网络，这就为企业组织结构多元化发展创造了条件。电子网络手段将取代传统的采购、信息收集、传递、寻盘、购盘、还盘、磋商、谈

15、判等，从而使从事这部分职能的组织结构将不复存在。反之，电子货币及网上结算的逐步实现和物流运输的迅速、准确，将使商务过程更简便、更快速的完成，并可跨越时空的限制。2) 对企业采购带来的影响：国内大部分中小企业仍以订货会、供需见面会等为采购原材料的主要方法，由此而花费大量的人、财、物力，而ERP恰好可以弥补这方面的不足，成为减少企业采购成本支出的一种有效途径。ERP的发展，使企业之间的竞争不再取决于企业所实际占有的资源多少，而取决于企业可控制运用的资源多寡。因此，企业必须利用外部资源尤其要发挥好网络的作用，通过互联网使自己与合作伙伴、供应商互通互连，做到信息资源实时共享，最大限度地提高运作效率，降

16、低采购成本。3) 对企业人力资源管理的影响：ERP的特点决定了企业发展和成败的关键在于人才的拥有、使用和培养。在ERP模式下，人们的工作时间更具弹性，工作场合不受限制，员工更加依赖于自身的知识智慧和创造性思维，并逐步脱离开机械设备、原材料和工作条件的约束，逐渐摆脱对岗位的依赖，从而找到内在的自由和平衡。这就需要企业建立一系列新观念、新制度来进行人力资源的开拓、人力资本的投入和增值，从而适应信息真正个人化管理的要求。4) 对企业销售带来的影响：ERP可以降低企业的交易成本。ERP模式主要是通过互联网进行广告宣传及市场调查，构筑遍及全球的营销网络，改变了市场准入及品牌定位等规则，建立起无中介的销售

17、渠道。互联网络渠道可以避开传统销售渠道中批发、零售等中间环节，使生产商与消费者直接接触，生产商可不通过零售商而最终完成商品流通过程，既降低了流通费用和交易费用，又加快了信息流动速度。2.2 中小企业实施ERP的障碍由于各国的国情和中小企业自身的特点，传统中小企业在实施ERP过程中会遇到各种障碍，主要表现在以下几个方面：1）投资不够理性，盲目上马ERP项目：对ERP缺乏正确的认识：一些中小企业的领导者对ERP的思想内涵和实施过程理解不全面、不准确，认为实施ERP就和花钱买来一套办公软件一样，买回来就能用，而没有意识到ERP的核心是管理。这种认识上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90%都花在购

18、买功能齐全的ERP软件系统上，而忽视了企业自身的需求，忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致ERP项目最后以失败告终。2）管理基础薄弱：有很多中小企业是通过家族企业发展起来的，有些是乡镇业转型过来的，管理基础相对薄弱，人治多于法制，管理制度也不太规范。这对于实施 ERP的企业是致命的。因为ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等.因此ERP的实施非常复杂。没有良好的管理基础而去实施ERP，其结果是可想而知的。3）资金短缺：主要表现为中小企业对ERP投资不足，ERP是一项复杂的工程，投资较大，不但要投人大量的软件

19、费、硬件费，还要投人大量的咨询服务费、培训费，有些企业对这项在短期内不能获得收益的工程不够重视，因而投人的资金严重不足，由此而来的资金缺乏，则成为困扰中小企业推进信息化的问题之一。还有中小企业筹资困难，一方面中小型企业信用较差，缺乏可靠的担保机制，难以从银行取得贷款;另一方面，又因为达不到上市公司的标准，也难以从证券市场融资。筹资困难，使得中小企业能用于信息化建设的资金相当有限。而中小型企业预算低、利润少、对于亏损与盈利的敏感程度远大于大企业，动辄成百上千万元投人的ERP投资项目使许多中小企业望而却步。4）ERP实施周期过长，缺乏有效的项目管理：ERP应用实施工程相当复杂，不仅包括软件配置、网

20、络建设，还牵涉到企业的管理体制和工作方式。由于建设周期长、资金投人大，而ERP又不能产生立竿见影的直接效益，对于管理思路经常发生变化的中小型企业而言是非常不利的，将提高企业的经营风险和项目实施成本，甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展的需要。而且很多中小企业没有认识到ERP项目工程的复杂性和系统性.缺乏有效的项目管理，这是造成ERP工程进度拖延、预算超标的直接原因。2.3中小企业实施ERP的过程分析在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。例如，据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了ERP软件。而在所有的ER

21、P系统应用中，存在三种情况：按预算成功实施实现系统集成的只占10%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明：ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。由此，我们得出：企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。1）项目的前期工作：这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括：领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想

22、。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。2）实施准备阶段：这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中，要作这样几项工作：项目组织。ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。3）模拟运行及用户化：这一阶段的目标和相关的任务是：模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产

23、品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟。制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。切换运行这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看

24、待，但时间不宜过长。一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。2.4我国中小企业ERP实施的内外部因素分析ERP项目是一项高投入高风险的投资活动，本文从企业内部和外部两个角度将影响企业实施ERP能力主要

25、因素进行划分，按照与实施效果的关联性进行分类布置，力图科学、全面地反映问题。提高ERP软件实施的质量，促进企业管理模式的更新，使得企业按时、按预算、按效果地完成ERP管理工程，保证项目的顺利实施。1）企业ERP实施能力的内部影响因素：企业ERP实施能力的内部影响因素主要指实施企业内部对项目实施起影响和决定作用的内容。主要包括项目资金支持能力、企业自身服务于项目的技术力量、企业管理水平、领导重视程度、项目筹备程度等几项。（1）资金支持能力ERP 通常需要不菲的资金投入,这些投入不仅包括初期的一次性投入,而且包括运营过程中的维护费用、人员培训费用和系统升级费用,这些都对企业在资金方面有一定的要求。

26、企业资金支持能力主要从以下方面考察：有无完善的资金使用规划；有无项目预算；企业近期的盈利能力；ERP项目初期实施费用与年盈利的比率。（2）企业自身技术力量项目实施过程中需要企业内部人员为项目提供支持,这些工作主要包括项目规划和实施建议、用户目标及需求调查、功能描述和要求、系统维护和系统配置、必要的二次开发和升级工作。因此企业内部技术人员的素质以及他们对项目内容的理解和掌握程度,影响着系统实施的效果,是评价实施能力时必须考虑的问题。其包括:企业服务于该项目技术人员的构成情况；接受培训程度；人员数量、相关经验等。（3）企业当前管理水平ERP虽然从形态上表现为软件产品,但是其中所包含的先进管理理念和

27、管理手段才是企业投资的根本,忽略其中的管理因素而单纯将其作为软件实施必然会失败。因此根据企业的真实管理水平,采取合理的措施,选择必要的软件产品,按照合理的实施流程和步骤,是项目实施的保证。企业当前管理水平主要从以下几方面来看：新产品设计周期；资金周转率；人均全员劳动生产率；人均利润率；CAD使用情况；生产过程自动化水平；企业组织结构稳定性；企业发展速度。（4）企业领导重视程度 ERP项目是一把手工程,企业最高领导的参与和支持是项目成功必不可少的因素。这种参与过程不能简单地理解为审批和签字,需要企业领导真正意识到ERP的重要性,能够在根本上推动和促进项目的实施进程。主要包括项目负责人是否为企业最

28、高决策者、项目实施部门的级别、有无CIO设置、企业领导参与项目会议的频度、支持工作力度。2）企业ERP实施能力的外部影响因素：网络不够普及，制约我国中小企业ERP发展主要因素是硬件环境跟不上，网络信息传输速度太慢，网费费用相对偏高的制约因素，所以使得从事ERP活动的企业比较困难。我国目前缺乏的是网络技术人才，ERP的从业人员必需的专业知识欠缺，正是这些因素制约了我国ERP的长足发展。我国网上电子支付手段不完善。不可否认，我国的电子支付系统还在发展，结算方式依然有待改进。关于解除消费者后顾之忧的问题，也就是所谓网上消费的售后服务系统不够完善的问题。2.5 我国中小企业实施ERP发展中存在的问题分

29、析1）安全问题：ERP系统就像企业的黑匣子，内部涵盖了应用企业最关键和最敏感的信息资源。为此，如何在开展应用的基础上确保安全，一直是ERP部署中的最大挑战。可以说，随着ERP系统在国内企业的普遍应用，ERP的安全问题日益暴露出来，而且日渐严重，总结其产生的原因，主要如下：（1）物理环境，主要为水、火、供电等灾难以及人员的使用、决策、控制等水平低下.（2）系统硬件，主要为监测和控制设备、计算机系统、网络设备、连接线等缺陷. （3）系统软件，主要为计算机操作系统、数据库管理系统、服务器等缺陷.（4）应用软件，主要为ERP系统自身的设计缺陷、技术薄弱等所致.（5）外来侵入，主要为病毒、黑客等篡改和破

30、坏.2）技术问题：ERP安全重于泰山。对广大企业来说，建立一个运行可靠、合理经济的信息安全管理体系是十分重要和必要的。在如何建立信息安全管理体系上，虽有多种技术方法和手段，其具体细节更是林林总总，但根本方法是要建立健全的ERP信息安全管理制度和采用相应的基本策略与主要技术，通过制度和手段的有机结合，以达到最佳的信息安全管理效果。（1）是建立ERP安全风险预测与控制机制，这是信息安全管理体系的第一步。（2）是建立ERP安全防护策略与制度，通过确定关键信息、岗位配置、工作人员的权限，明确企业ERP信息的使用范围和处理方式。（3）是做好ERP安全防护技术的全面实施，主要是服务器安全控制、登录安全控制

31、、数据库安全控制三大项的全面实施。这是对信息安全防护策略与制度执行情况的监控手段，是维护信息安全管理体系的保障。（4）是做好ERP安全防护效果分析总结与评估，这是为完善今后动态信息安全管理体系提供必要的依据。3 中小企业实施ERP系统的风险分析3.1 风险的定义及分类风险有两种定义：一种定义强调了风险表现为不确定性；而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。若风险表现为不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利，属于广义风险，金融风险属于此类。而风险表现为损失的不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性，属于狭义风险。国际上比较通用的分类是把风险分为战略

32、风险、财务风险、运营风险和危害性风险。战略风险是指不确定因素对企业实现战略发展目标和实施发展规划的影响，企业要符合股东的要求，结合市场情况保持企业的核心竞争优势，选择合适的产品组合，抓住发展机会，规避市场损失等方面的风险因素。财务风险包括利率和汇率的变动、原材料或产品价格波动、信用政策等不确定因素对企业现金流的影响，以及公司在理财方面的行为对企业财务目标的影响。运营风险包括供应链的管理、运营资源的合理调配、关键人员的流动，监督检查等涉及公司运营方面的不确定性因素对公司运营目标方面的影响。灾害性风险包括水灾、火灾、事故、偷盗、人身伤亡等不确定性的因素对实现安全管理目标的影响。3.2 实施ERP系

33、统的风险从1991年起，中国企业开始引进MRP/ERP系统，对企业管理进行改造。在所有的ERP系统实施项目中，一般只有10%20%能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约有30%40%系统没有实现系统集成或只实现部分集成；约50%的实施项目遭到失败。而在实施成功的1020%中，大多是大型企业。ERP系统实施成功率不高有多种原因，企业需要对从ERP系统选型开始到系统上线的实施全过程中存在的种种主要风险有系统性的认识，从而建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，提高ERP系统的实施成功率，最终达到增强企业管理水平。企业实施ERP系统时，按照安达信公司研究的企业风险模型可以归纳为以下三个方面的风

34、险：环境风险-企业外部风险，流程风险-企业内部风险，决策信息风险。对上述ERP系统实施项目的三大风险，在具体实施过程中会以种种形式表现出来，主要体现为软件风险、实施风险和转变风险。1）软件风险分析软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和企业选择软件时产生的选择风险：（1）软件功能风险由于ERP系统的纷繁复杂，ERP软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，我们称之为软件功能风险。针对目前中国市场上的ERP软件，主要存在的软件功能风险有：软件功能与企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性，对2000年问题的解决方案，以及对中文界面和数据的支持程度等。目前在中国市场上的ERP系统

35、主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想；而国内的ERP软件一般都是从财务核算软件开发提高而来，在符合中国会计制度上占有一定的优势，但软件功能在除财务核算以外的企业财务数据加工分析、生产计划和制造管理、分销物流管理及集成化等方面很多都在开发及试运行中。（2）软件选择风险在企业实际选择ERP系统时，往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险，从而影响到最终系统实施的成败。同时在软件选择过程中往往仅由技术主管和技术人员负责，

36、缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。缺乏明确的实施期望和业务目标往往是导致最终系统实施失败的根本原因。同时，有相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求和全面评估和匹配软件上缺乏经验。很多企业在挑选ERP系统时，往往会邀请一些科学院的专家和企业的专业技术人员一起对市场上的主要软件产品进行评估，最终专家组未必达成一致意见，导致企业选择软件的流产。应该承认，这些专家们具有相当专业的软件技术知识，但由于企业在选择软件的过程中缺少管理业务人员的积极参与，没有制明确的整体选择目标，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发去考虑

37、软件的选择问题，从而造成了最终选择软件的不完整配比。2）实施风险实施风险是企业在实施ERP系统的过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施队伍的组织、项目时间和进度的控制、实施成本的控制、以及实施质量的控制和实施结果的评价。（1）实施队伍的组织实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高ERP系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。（2）项目时间和进度控制ERP系统实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、

38、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误。（3）实施成本控制ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.52倍。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用，但国内不少实施ERP系统的企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。在实施

39、过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，即使最终系统上线，也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。（4）实施质量的控制和实施结果的评价除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制，对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成为上系统而上系统、系统上线就算成功的现象，这对企业的长远发展埋下了危险的种子

40、。3）转变风险（1）管理观念的转变ERP系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点：在选择系统时仅由技术主管负责，缺少业务部门用户的参与；在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。由此种种现象，需要企业管理人员转变认识加以改善。（2）组织架构的调整为适应ERP系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施ERP系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流

41、程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。（3）业绩考评体系的转变由于企业组织架构和业务流程的调整，企业必须对业绩考评体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系，是对企业的一个考验。综上所述，企业实施ERP系统是效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。3.3 实施ERP存在风险的原因企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可

42、能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：1）缺乏规划或规划不合理确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程

43、的质量及实施成效。2）项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。3）实施过程控制不严格，阶段成果未达标在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP的组织机构包括：指导

44、委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。4 中小企业实施ERP的风险评价体系分析常用的风险评价方法通常具有一定的针对性和特殊性。由于ERP实施与信息系统中其他各方面的管理问题紧密相连，比如基础管理水平、企业管理中人员因素、企业文化、企业发展战略、企业基础设施、网络安全等等，因此，一个企业ERP项目实施会遇到各式各样的风险，风险发生机理千差万别。建立一套通用性的ERP项目实施风险评价指标体系，使该评价指标体系能够用于ERP项目实施全过

45、程风险评价是急需研究的课题。针对以上问题，以企业ERP项目实施过程为对象，对ERP项目实施风险按阶段进行深入风险分析，建立相应风险评价指标体系，结合各类比较适用的风险评价方法，对ERP项目实施业务流程中的各个信息处理环节进行层次化的分解，建立一种分阶段、多层次企业ERP项目实施风险评价模型，使该评价模型能够广泛实用于各类企业ERP项目实施中遇到的风险问题，达到对企业ERP项目实施风险预警和适时监控的目的。4.1 风险评价指标体系建立原则风险评价指标体系的设计坚持了科学、公正、可操作性和适应性相结合的原则，面向预实施或正在实施ERP系统企业，能有效用于ERP项目实施风险评价。在根据ERP项目的具

46、体特点，基于三阶段风险评价的基本思想，还应遵循以下原则：1）综合性原则。指标体系应该能够全面反映ERP项目综合情况，应能从企业内外环境、管理基础状况、人员整体水平、软件功能和技术等几个方面进行分析，充分利用多学科知识以及交叉学科知识，以保证综合评估全面性和可靠性。2）指标体系的全面性、科学性原则。力求客观、真实、准确的反映被评价对象的综合性、复杂性。有些指标可能目前尚无必要获取数据或者难以获得确切的数据，但与风险评价关系较大仍作为建议指标提出。ERP项目风险评价指标体系的设计要基本上涵盖全部的ERP项目实施风险因素。这是因为只有一个全面的ERP项目风险评价指标体系才能全面的反映项目风险状况的实

47、际情况，才有可能对ERP项目的各项决策做出正确的判断，既提高了ERP项目实施本身的各项具体指标效益能够实现，又确保了项目的顺利完工。3）系统性原则。要能充分反映ERP项目实施的环境属性、资源属性和经济属性等各项指标，并能从中抓住影响较大的主要因素。这就对ERP项目实施风险评价指标体系设置灵活性提出了要求；评价项目众多，应尽可能避免相同或含义相近的指标重合出现，要做到简洁、概括并具有代表性。4）指标体系的可操作性、可行性原则。评价指标应以明确的含义和一定的现实统计作为基础，可以根据数据进行计算分析。同时，指标项目要适量，内容应简洁、适合实际情况，方法可行。在满足有效性的前提下，尽可能清晰简便。指

48、标体系一经建立之后，在ERP项目实施中按从上到下的原则全面推广使用。这里，可能出于评估人员各方面的差异而使科学的指标体系在实际评价中发生扭曲和变形，从而使ERP项目风险的风险评价出现偏离或背离，增大了风险度量中的不确定性。如果评价指标设置简洁、明了、确定性很大，一方面使得评估人员易于接受，更易于在实际评价领域中应用。另一方面，由于在指标设置上不存在歧义，同时也杜绝了在指标问题口径上理解的不一致性。4.2 ERP项目实施准备阶段风险评价体系通过综合考虑ERP实施准备阶段的风险，建立风险的三级评价体系，第一级为实施准备阶段风险类别，第二级别为每类风险的评价指标，第三级别也就是每个指标的风险影响因素。1）ERP