中小企业产品设计阶段成本管理问题研究毕业论文（已处理）.doc

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1、中小企业产品设计阶段成本管理问题研究毕业论文 目 录一、引言1二、企业成本管理及其基本方法1 (一)我国企业成本管理的演化发展1 (二)企业成本管理的基本方法2 (三)中小企业应树立的现代成本管理意识2三、加强产品设计阶段成本管理对中小企业的重要意义3四、国外中小企业产品设计阶段成本管理的经验及启示4 (一)日本中小企业产品设计阶段成本管理的经验及启示4 (二)美国中小企业产品设计阶段成本管理的经验及启示6五、中小企业加强产品设计阶段成本管理工作的对策措施7 (一)重塑成本管理理念和意识7 (二)注重市场调研,确定成本目标7 (三)通过成本分析挖掘每一细节,控制设计成本8 (四)加强预算,提高

2、产品研发成本的效率9 (五)借鉴国外中小企业设计阶段成本管理先进方法10 (六)明确产品设计阶段各环节的相关成本责任11 (七)健全产品设计阶段内部成本控制制度11 (八)加强产品从设计到销售的全过程成本控制11 (九)充分发挥财务部门在成本管理中的作用12 (十)提高企业成本管理人员的综合素质12六、结论13参考文献14致 谢16一、引言 现代企业的生产经营是以盈利为目的的,要想提高企业的经济效益,就必须加强企业的成本管理。成本管理历来被视为企业成功的关键因素之一,一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟,应该始终把加强成本管理,降低成本作为企业的核心战略。所谓成本管理是指企业生产经营过程中各项成

3、本核算、成本决策、成本控制和成本考核分析等一系列科学管理行为的总称。它是企业管理的核心之一。从成本的发生阶段看,成本管理包括产品设计、产品生产和产品销售三个阶段的管理。中小企业是我国各地经济发展中的重要力量,目前各地中小企业都在实施转型升级。转型升级的一个核心内容就是要提高“微笑曲线”两端的附加值。优化中小企业产品设计阶段的成本管理,会直接影响产品投资和生产销售经常性费用,从而降低产品生产经营全寿命周期的成本。本文将在总结国外一些企业产品设计阶段成本管理的经验的基础上,提出我国中小企业进一步加强产品设计阶段成本管理的对策措施。 二、企业成本管理及其基本方法(一)我国企业成本管理的演化发展 对于

4、我国而言,从计划经济体制下的成本管理到市场经济体制制度建设下的成本管理一直发展到现代成本管理的初级阶段,可谓是经历了三个阶段的变化。建国以来,我国在成本管理方面取得了显著的成就和实践经验,如班组经济核算、责任会计、邯钢的“模拟市场核算,实行成本否决”等,都体现了我国企业为成本管理所作出的贡献。然而随着计划经济向市场经济的转变,计划经济体制下的成本管理方法过时,管理观念陈旧,不能适应知识经济、社会信息化、全球经济一体化的发展。在市场经济体制下,企业面临的市场环境也发生了变化,成本管理方法中出现了不适应市场经济发展的方面。例如,国内把奖金计入成本,将废品损失计入制造费用统计同时却不考虑产品创新因素

5、等等。因此随着时代的发展应运而生的是现代成本管理。现代成本管理是全过程、全环节、全方位、全员的管理,是经济和技术相结合的管理。在新的企业竞争环境下,将战略管理思想导入成本管理,对传统的成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展,对战略成本管理理论与方法进行深入系统地研究和实践是完善现代成本管理理论与方法体系的必然要求。(二)企业成本管理的基本方法 企业成本管理主要有两种基本方法,即定额制度和标准化工作。所谓定额是指企业在一定生产技术水平和组织条件下,人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限,它主要在材料和工时方面进行定额管理,即材料定额和工时定额。 标准化工作不仅是现代企业管理的基本要求

6、,也是成本控制成功的基本前提。它是企业正常运行的基本保证,它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化。在成本控制过程中,必须做到以下四项标准化工作: 首先应做到计量标准化,即应制定统一的计量标准,只有有了统一的标准才能保证获得准确的基础数据,从而确保成本信息的准确性并为生产经营尤其是成本控制提供标准数据。其次则是价格标准化。标准价格是成本控制运行的基本保证。在成本控制过程中财务人员必须制定两个标准价格,一个是内部价格,另一个是外部价格。由其名称可推知一个是对内价格,一个是对外价格。对内价格又称对内结算价格,是指企业内部的各个核算部门之间的“商品”交换的价值尺度;外部价格则

7、是企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。然后应做到质量标准化。值得一提的是现在所说的成本控制都是在质量控制下的成本控制,若是没有质量这个标准,那么所有的成本控制都是徒劳,毕竟质量是产品的灵魂所在。最后是数据的标准化。数据的标准化应制定成本的采集过程,明确各环节的人员责任,做到成本数据暗示报送,及时入账,并应规范成本核算方法以及明确成本的计算方法,做到成本核算结果准确无误。(三)中小企业应树立的现代成本管理意识 在计划经济体制和市场经济体制下的成本管理都是以算代管,并不属于现代意义上的成本管理,而现代成本管理虽然已经在我国不少企业萌芽,但仍受制于传统管理模式。因此,在我国企业成本管理

8、中存在了不少的问题,如员工参与成本管理意识落后、片面追求低成本而忽视产品质量、成本管理内容片面、成本管理方法落后、成本管理战略与企业发展战略相脱节等等。很多企业在成本管理的内容上,只注重对生产成本的管理,而忽视了对产品全寿命周期成本的管理;从产品生产经营过程上看,产品的生产经营所形成的价值曲线是一条微笑曲线,即两端分别为设计和销售,中间是产品生产过程。其中,生产过程形成的产品价值小,而设计阶段和销售阶段所创造的产品价值高。可是,目前不少企业,尤其是一些中小企业还没有意识到这一点,其成本管理往往只注重对产品生产过程的管理,而常常忽视了对产品设计阶段与销售阶段的的成本管理。随着企业产品市场竞争的日

9、益激烈,使得这种只注重在微笑曲线下的产品生产成本控制模式的弊端日益暴露。当前,许多中小企业纷纷实施转型升级,加强微笑曲线两端的价值管理,将企业成本管理的重心转移到产品设计阶段和销售阶段已经成为大势所趋,势在必行。因此,现阶段中小企业必须在树立全过程、全环节、全方位、全员的成本管理意识和战略成本管理意识的基础上,树立加强产品微笑曲线两端的成本管理意识。三、加强产品设计阶段成本管理对中小企业的重要意义 说到产品的设计阶段,它在几年前的中小企业成本管理范围内是极少出现的。随着时代的发展,产业结构的调整,经营者们发现在产品生产阶段进行成本控制所获得的利润已是少之又少。因此,人们将目光重新投放到了产品设

10、计阶段。而加强设计阶段成本管理对中小企业成本有着重要意义,是企业不可忽视的成本管理环节,也是企业转型开放的第一步。 设计阶段的成本主要是一项决策相关成本,它对产品的生产成本和销售成本具有至关重要的影响。产品寿命周期(指从设计到销售完成的各个阶段)的大多数成本在产品生命的早期就已经确定了。据研究分析,产品设计阶段的费用可能只占产品总成本的5%,但就是这小小的5%却决定了产品成本的60%70%,对企业投资的影响更高达75%以上。因而需要将各项成本纳入研发设计阶段的考虑中,对产品成本加以预先的引导和控制,这一阶段对全寿命周期成本进行预算是很重要的。一般企业对设计阶段成本的认识不足,很少会去控制设计成

11、本。一旦产品设计定型并投入生产,除批量和垄断因素外,产品对企业价值和顾客价值的成本效益的影响就基本确定,设计不合理所引起的产品性能和经济方面的先天不足是生产过程中采取质量和成本控制措施所无法挽回的,在产品设计定型后再来进行价值分析,已经为时晚矣。所以企业应将目光放得更前一点,以研发设计过程的成本控制作为整个产品成本控制的起点和制高点,在产品设计过程中对产品成本进行有效的估算、预测,这对于企业提高市场竞争力十分关键。因此,通过优化设计来有效控制投资和生产销售阶段的成本费用应该是企业进行项目管理尤其是产品成本控制工作的重点和关键点。通过产品规划设计阶段的成本控制,从业务下游转移到源头,能够充分利用

12、顾客的消费需求信息优势设计和开发产品,从而达到节约成本和提升顾客价值的作用。在研究与开发、规划与设计方面进一步提高成本效益性能比,研制出技术上更先进、功能更完善、成本更可控的产品,则产品投入生产经营后的生产成本、销售成本和售后服务费用都可以相对地降低。四、国外中小企业产品设计阶段成本管理的经验及启示 在产品设计阶段成本控制方面,先进国家一些中小企业的成本管理模式给了我国中小企业很多思考与启示,它们积累的一些经验很值得我国中小企业学习与借鉴。(一)日本中小企业产品设计阶段成本管理的经验及启示 以日本为例,日本企业的成本管理,是指成本企画、成本维持和成本改善的一系列活动,而其中最重要的一环就是成本

13、企画。可以说,做好了成本企画的工作,成本管理就完成了一大半,所以这也是学界一般都将日本式的成本管理模式称为“成本企画”的原因。成本企画是在产品的设计阶段为了降低成本以及确保利润而实施的各种活动。它的创新之处在于透过目标售价和目标利润来设定目标成本并从产品规划、设计阶段开始,通过与各部门及零件供应商等的合作,努力降低成本,最终实现成本降低的目标。 成本企画的过程包括五个阶段,分别为产品规划阶段、产品设计阶段、试生产阶段、批量生产阶段和成本改善这五个阶段。在产品的规划阶段,企业由产品开发委员会进行市场调研,了解市场目前和将来的产品需要以及消费者倾向等情况。而在产品的设计阶段,日本企业的成本管理强调

14、的是价值工程的运用。公司首先根据企画书设计出产品原型,结合原型把成本降低的目标分解到各个产品构件上并分析各构件是否能够满足产品规划书要求的性能。在其满足的基础上,运用价值工程降低成本。如果成本的降低能达到目标成本要求,就可以转入基本设计阶段;否则还需要运用价值工程重新加以调整,以达到要求。采用这样的方法,可以避免因为设计部门不了解自己所画的每一张图纸对成本有着怎样的影响而经过与成本管理部门这样反复几次循环才能最终使原型图达到目标成本使其最终确定下来而导致的在这上面的人力物力以及时间的耗费。不难看出,日本企业成本管理的市场性、源流性、开放性以及参与性等特点无疑对日本企业的成本控制有很大的帮助,当

15、然对我国中小企业的成本管理而言也有很多的借鉴之处。尤其是对产品设计阶段成本控制的认识对我国中小企业更有启示作用。 我国中小企业以往的成本管理主要借助于标准成本计算,没有考虑市场价格等市场因素。而日本企业的成本管理则是通过成本企画,以市场售价为依据,通过预计的目标利润,反推出目标成本或可容许成本。换句话说,也就是通过规划设计阶段来进行成本管理,以设计开发出品质与功能达到一定预期标准,而且其成本不超过目标成本的产品。此外,成本企画追溯上流,将成本管理的重心放在产品的设计开发策划阶段,因此降低成本的空间相对较大,可以采用的降低成本的形式手段较多,像改革设计、调整制造流程等都是降低成本的可行方案。还可

16、以避免因为后续制造过程而造成的大量无效作业的耗费。如果不是在开发阶段就开始对成本进行管理,那么到了产品的正式生产阶段再来考虑成本管理其实已经为时已晚。 因为整个产品的框架已经确定,此时对成本的控制只剩下改善工时,尽量降低采购单价等有限的努力空间。而日本企业通过成本企画的管理模式可以完全避免项目和产品开发、投资的盲目性,成本企画以目标成本计算的形式将产品成本降低活动立足于事前规划和设计阶段上,抓住了控制成本的先机和关键。因为通过成本企画,可以看出将要投资的项目或者产品是否符合市场对成本的要求。若适合,则可以投资;若不适合,那么就可以选择不投资或者进行设计改善后再投资。成本企画以目标成本计算的形式

17、将成本降低活动上溯至产品生命周期的源头,这就意味着降低成本的活动已不仅仅局限于产品的生产制造过程。如果我国企业能意识到成本企画是成本管理中最重要的步骤,那么就能将成本管理的视点从生产阶段提前到设计开发阶段,使产品诞生之前就在成本方面得到有效管理,从而抓住成本控制的主动权,大大提高成本管理的实际效果。(二)美国中小企业产品设计阶段成本管理的经验及启示 欧美式成本管理与日本成本企画相比,其立足点有很大的变化。欧美式成本管理是基于财务成本信息的管理。但他们对产品产生周期的每一个阶段也都十分重视。以美国为例:2007年美国的国民生产总值达到13万多亿美元, 相当于整个欧盟的国民生产总值, 在全球生产总

18、值中所占份额超过了四分之一。在全球500 强大企业中, 美国拥有176家, 其中前100家超强大企业中, 美国独占34家。在全球品牌500强中, 美国几乎占了一半, 有249个品牌,其中前六名顶尖品牌全是美国拥有。为什么美国能够不断维持自己的领先地位, 保持自己企业和经济模式的高效率和持续发展呢?这无疑与美国企业成功的成本管理模式有着密切的关系。美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的。而在成本管理上,她能够运用信息论和控制论的方法,实行以价值链分析为主的内部策略成本管理模式。所谓价值链分析就是通过分析和利用企业内容与外部之间的相关活动来完成整个企业的策略目的,实现成本的最低化,它把影

19、响产品成本的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的产生周期和每一环节的控制方法都有充分地了解,从而使产品的利润在整个产生周期阶段最大化。可以说美国的成本管理模式比日本更为具体谨慎。但美国和日本在企业的成本管理中都有共同之处,就是它们不仅对产品的设计阶段没有忽视反而十分地重视,这也许就是它们的成本控制得当,企业经济效益颇高的原因所在。 结合我国现状,尽管我国很多企业一直在寻找一条降低成本的有效途径,而许多企业也纷纷提出全员、全方位、全过程的成本管理模式,但是当理论与实践相结合时,大部分企业仍把

20、降低成本的重心放在对产品生产阶段的生产成本的单一控制上,而忽视甚至是直接忽略了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响。而事实上这三个阶段已经决定了产品成本的80%,它们完全可以决定企业的命运。因此,在市场经济条件下,我国企业应该树立成本管理的系统观念,把企业的成本管理工作视为一项系统工程,重视整体与全局的分布,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的重新分析研究。企业不能再将成本控制局限于产品的生产过程,而是应该将视野向前延伸至产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析等,即产品的规划设计阶段,向后延伸到顾客的使用、维修及处置阶段,即产品的销售阶段。也就是要更加注重加强微笑曲线两端的

21、成本控制。五、中小企业加强产品设计阶段成本管理工作的对策措施 了解了加强设计阶段成本管理对中小企业的重大意义,也看到了以日本、美国企业为典型代表的加强产品设计阶段成本管理所取得的成绩,那么对于如何加强我国中小企业产品设计阶段成本管理这个问题的研究显得更有意义,也很有必要了。如何加强中小企业产品设计阶段成本管理是企业在转型升级,将成本控制的重心从产品生产阶段转移到产品设计阶段所必须解决的关键问题。(一)重塑成本管理理念和意识 在市场竞争越来越激烈的条件下,中小企业必须转变传统成本管理观念,重新树立新的成本管理理念,对产品设计阶段的成本管理引起足够的重视,并进一步明确设计阶段成本管理在企业产品成本

22、管理中的定位。只有对产品设计阶段成本管理的重要性有了新的认识,对产品的设计阶段成本管理不再产生抵触情绪,企业才能真正做到对这一阶段加以重视,改变过去不关注供应过程、新产品设计以及生产要素合理组织的成本管理现象,增加对非物质产品成本的管理。中小企业应该将成本管理工作作为一项系统工程来对待,树立成本的系统管理观念,将成本管理的对象、内容和方法进行全方位的研究,从市场需求到消费者等各个环节进行分析研究,对成本进行全程管理,努力将企业原有的成本管理倒微笑曲线模式(重中间轻两头)转变成水平线状态。与此同时,企业也应该树立以人为本的观念。员工是企业的灵魂,是企业最大的资本和财富,是成本管理乃至企业的主体,

23、更是企业决定成本的关键因素。因此,企业高层应树立以人为本的管理思想,积极激发员工凝聚力,调动员工在成本管理方面的积极性和创造性,努力培养、发挥员工的成本控制工作能力,将民主管理的思想贯穿于企业管理的全过程,使企业真正成为一个民主、人性化的集体,从而激发企业每一位员工对成本管理工作的积极性和热诚的态度。(二)注重市场调研,确定成本目标 在产品规划阶段,应由企业调研部门进行市场研究,对当今的市场行情有所了解,掌握同类产品以及相似产品在市场上的价格定位以及消费者偏好等,进行广泛的市场调查,收集消费者对新产品特性的需求,并将其与该产品可能提供的各项功能适当地进行比较,供设计改良参考。通过以上一系列的研

24、究调查,获得顾客需求信息以后,由成本会计人员和成本企画人员通过反复商量讨论并进行大量计算后制定出适合本企业发展的成本企画并加以实施。这样,在充分了解了市场,并研究消费者的需求和竞争对手的表现后,接下来由工程人员根据现有的生产能力及技术水平,估计生产该产品所需花费的成本,比较估计成本与目标成本,将其间之差额作为企业努力的方向。(三)通过成本分析挖掘每一细节,控制设计成本 对于产品设计阶段,在满足产品性能、质量、功效的前提下,要尽量压缩成本,降低费用。这里就有一个设计攻关中不得不面对的问题:要把观念转化为现实,可能不得不增加材料和加工技术方面的投入,这就可能成为拉动成本上升的原因。而这部分要上升的

25、成本能否使它少上升甚至不上升,又或者上升额能否在其他“观念”改变较少或不改变的领域得以消化吸收,是设计攻关中必须要考虑的。只有在目标成本达到的前提下,才能进入最后的生产阶段。这时成本管理即转向成本维持,保证正常生产条件,维持既定成本水平。 产品的设计阶段一般包括以下程序:(1)根据定额制订成本标准,并据此制订各项降低成本的技术措施。(2)执行标准。即对成本的形成过程进行计算和监督。(3)确定差异。核算实际消耗脱离成本指标的差异,分析成本发生差异的程度和性质,确定造成差异的原因。 产品研发和设计是制造、销售的源头,产品一旦完成研发,其材料成本、人工成本便已基本确定,统计表明产品成本的80%是在产

26、品的设计阶段确定的,有很多产品在设计阶段,就注定了其未来的制造成本会高过市场普遍价格。因此,为了保证设计的产品在给定的市场价格、销售数量、功能需求等条件下取得可观的利润,在产品设计研发阶段应引进目标成本的概念,加强新产品开发成本分析。这里所说的目标成本是指在新产品的设计开发过程中,为实现目标利润而必须达到的成本值。目标售价与目标利润的差额就是目标成本,即目标成本目标售价-目标利润。在新产品的设计阶段,设计人员应该加强成本分析。这里就可以使用目标成本的计算方法来推动设计方案的改进,从而降低产品的制造成本。目标成本的计算是由价格引导的成本计算,不同于传统的由成本引导的价格计算。说到产品的价格,它一

27、般需要综合考虑多种因素的影响,其中包括产品的功能、性质和市场竞争力等。一旦确定了产品的目标,包括价格、功能、质量等,设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。 具体分析方法可归纳为以下几点:(1)列表分析。目标成本确定以后,将其列于“设计要求表”中作为设计、评价和决策的一个依据。此时,对它的要求与对产品的基本功能和性能方面的要求同等重要。设计人员对此表进行分析,在设计结构、确定尺寸和选择材料时,必须满足产品的功能、特点和目标成本,从而促使产品的开发设计具有竞争性,充分发挥设计者的创造力。(2)性能成本比分析。性能成本比就是目标目标性能和目标成本之间的比值。通过该指标的分析可以看出,新开发出

28、来的产品是否符合原先设定的目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。假如实际的成本性能比高于目标的成本性能比,在设计成本与目标成本相一致的前提下,说明新产品设计的性能高于目标性能,另一方面还可以通过将新产品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和减少产品成本的目的。(3)扩展成本分析。在新产品的设计开发阶段,除了考虑产品本身的材料成本外,还得考虑到由于该种材料的应用是否会导致其他方面成本的增加,像所采用的材料是否有易于采购、方便储存、装配和装运。如果这些方面处理得不恰当,就会直接导致成本在这些方面的增加。事实上,如果研发人员在设计产品阶段缺乏整体考虑,往往会在生产中临时增加某些物料或增加生产设备来

29、解决它所存在的原有缺陷,而这些临时增加的物料不仅会增加材料成本,还会增加生产过程中的装配复杂程度,因此会间接影响到批量生产的效率,造成相关材料、辅料等物耗的大幅度上升导致产品成本的上升。(四)加强预算,提高产品研发成本的效率 中小企业要加强产品设计阶段的成本管理还应加强产品的研发效率。对于产品的研发成本不能简单地从产品量上去控制,应站在产品的全生产销售周期成本角度通过提高研发成本的效率来减少采购、生产及售后服务阶段的成本。而预算的精确性也是在该阶段加强成本管理所必须考虑的问题。在企业新产品生产之前或企业其他产品获得收入之前所发生的成本占产品生产销售周期的比例越高,企业就更加需要精确的成本预测,

30、只有有了较为精准的成本预测,企业才能按照预期完成产品的生命周期。当然,除了在上述两方面要加强外,产品的设计质量也是很重要的。在前文也多次讲提出,后面阶段发生的很多成本将被锁定在研发和设计阶段。如果产品的设计质量不好将会直接或间接地导致较高的生产成本、销售成本以及一系列的售后服务成本。我认为要加强中小企业在设计阶段的成本管理还应将目光落在以下一些地方,像实际发生的产品成本和研发设计阶段预算成本的差异值,这个指标越大,就说明企业在产品设计阶段的成本预算没有做好,即使该差异是产生在产品采购、销售或者是售后服务阶段,企业仍应重视设计阶段的成本预算,找出相关环节不断改善,加强管理。又或者是产品研发的成功

31、率。这个指标的产生预示着该产品的研发成本支出能为企业带来经济效益的可能性有多大。因此,该指标的精确程度对企业来说是十分重要的。企业在产品设计阶段的成本管理中必须对该数值的取得加以重视。一般中小企业在研发和设计阶段有三项主要任务,即市场调查、产品设计和产品开发。在市场调查方面主要是调查客户的需求并产生新产品的初始概念;产品设计方面主要是由企业的工程师们来解决新产品技术层面的问题并且确定现产品在技术上市可行的;产品开发方面是企业根据客户需求来开发出产品的关键功能并且设计出产品样本,有时根据情况可能还要制造一些生产新产品所需要的特殊工具。企业应牢牢围绕这三方面,不折不扣地做好在这三个环节中企业应该做

32、的工作,只有这样,才能真正做到加强了在产品设计阶段的成本管理。(五)借鉴国外中小企业设计阶段成本管理先进方法 当然,要加强产品设计阶段成本管理除了上述所说的加强对内管理外,企业还应摆脱束缚,开阔视野,积极地“走出去”,学习借鉴国外的中小企业在设计阶段的管理方法。通过学习借鉴国外一些成熟的管理方法,从而健全企业自身的成本管理方法体系。企业可以根据自身的实际情况出发,灵活地适当地加以借鉴和运用一些国外企业广泛运用的成本管理方法,像标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本预测、成本决策、适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企画、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等。而

33、对于在设计阶段的成本管理,日本的成本企画是最值得我国中小企业学习和借鉴的。它的创新之处在于透过目标售价和目标利润来设定目标成本并从产品规划、设计阶段开始,通过与各部门及零件供应商等的合作,努力降低成本,最终实现成本降低的目标。也正因为日本企业较早的认识到产品设计阶段成本管理的重要性,并及时设计出一系列科学的方案来加强对设计阶段的成本管理,因而使得日本企业的成本管理获得了很大的成功,为企业带来了较高的利益。这是我国中小企业最应该学习和借鉴之处,也是我国中小企业加强自身设计阶段成本管理的一条途径。(六)明确产品设计阶段各环节的相关成本责任 分清企业人员在各阶段相关成本的责任对企业设计阶段成本管理而

34、言也是很有必要的。成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任,以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本,保证成本指标的完成,从而使成本控制顺利进行,收到实效。当每个部门的员工明白自身部门的工作运作,就会更加清楚了解到自身所负担的责任。做成本管理不比做其他的工作,尤其是在设计阶段的成本管理,更加不容有失。因此,只有让各部门了解到该项工作的重要性,分清责任制,明白自己所要承担的责任,员工才会更加认真谨慎地去完成该项工作。而坚持和完善企业内部人员在各阶段相关成本的责任,对于明确企业与设计阶段相关人员的责、权、利关系,贯彻按劳分配的原则,调动职工的积极性,促进

35、生产发展,提高经济效益都具有重要作用。(七)健全产品设计阶段内部成本控制制度 中小企业应建立健全内部控制制度。通过对财会业务和经营理财业务处理程序的控制,使得会计及其他信息资料在一定程度上可以保证其真实性和可靠性,从而使设计阶段的成本预算更为精准、可靠。尤其要建立健全产品设计阶段的内部成本控制制度,充分发挥新产品设计阶段成本控制对生产销售阶段成本管理的引领作用。(八)加强产品从设计到销售的全过程成本控制 企业强化产品设计阶段成本管理工作的主要目的是为了发挥设计阶段成本控制对产品生产后续环节成本费用开支的积极影响作用,因此中小企业应该采取有效的措施,加强过程管理,确保成本管理贯穿产品生产经营的全

36、过程。在现代成本管理模式下,成本管理范围应包括企业生产经营的全过程,从筹资、投资到产品生产、结构调整和销售,从产品的设计到信息服务,每个阶段都成为成本管理的对象,每个责任单位都成为成本管理的环节。凡是涉及产品生产经营活动的地方,都是成本管理的内容。尤其对产品的设计、试制和工艺进行相应分析,争取做到以最低的成本实现产品的必要功能。(九)充分发挥财务部门在成本管理中的作用 中小企业应充分发挥财务部门在产品设计和生产经营全过程成本管理中的作用。在企业的成本管理中,财务部门的作用举足轻重,因此企业应充分调动财务人员的积极性,发挥财务人员的作用,强化监督,确保成本目标的实现。(十)提高企业成本管理人员的

37、综合素质 除此之外,还有一些对策是不完全针对企业设计阶段成本管理的,但是这些措施对于加强设计阶段的成本管理而言也是必不可少的。像员工的职业道德素质。中小企业应提高员工尤其是管理者和财会人员的职业道德素质。企业的管理人员和参与设计阶段成本控制的工程人员是实施制度的主体。当取得和生成相关信息时,在增强自身法律意识的同时,还应增强道德自律意识,增强道德责任感和责任心。企业可以经常开展一些法律道德方面的讲座和活动,使员工在自我增值的同时保持职业良知,从而实现企业经济目标和管理者道德水准的双重提升。当然实现成本管理手段的现代化对于成本管理而言也是很有必要的。成本管理手段现代化是提高企业现代化成本管理水平

38、的重要条件。随着时代的进步,科技的发展,传统的手工操作显然已经不能适应成本管理发展的需要,必须运用现代化的成本管理手段。而当前,电子计算机已是经济社会生活中必不可少的工具,将信息技术运用于企业成本管理,可以大大提高企业成本管理的效率,而对于设计阶段的成本管理也受益颇多。网络有强大的扩展性,能实现资源共享,提高效率,降低成本。企业的设计阶段需要大量的市场调查和充足的数据支持。为了得到较为精准的成本预算,网络的重要性不言而喻。它可以实现内部和外部互联网的对接,及时传递各种成本信息,并且可以与外界进行交互式沟通,取长补短,促进各种成本管理方法的应用,从而实现成本管理的目标。而软件的应用更是大大提高了

39、财会人员制作成本预算的效率,节省了时间,更为重要的是大大避免了一些由于手工操作而容易造成的错误。电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件。它不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析。使得财会人员在面对大量调查数据与信息时,可以做到高效率、低差错,做出准确可靠的成本预测,从而使得企业在设计阶段的成本控制得到更好的管理。六、结论 社会仍在进步,经济依旧发展,企业间的竞争越来越激烈。中小企业在我国经济社会发展中所起的作用越来越大。但在经历了全球金融危机后,很多中小企业纷纷元

40、气大伤,再也经不起任何风浪。作为中小企业,要想在市场竞争如此激烈的今天将企业做好做大从而获得更多的利益,必须改变以往的成本管理模式,扬长避短,强化成本意识,转变成本管理观念,注重设计阶段成本管理,这样才能真正抓住控制产品成本的关键节点,才是中小企业长足发展的唯一出路。因此,中小企业只有在产品设计阶段成本控制下足工夫才能更好地迎接企业所将面临的巨大挑战,才能将企业的发展推向一个新纪元。参考文献1 冯晓鸣.日本企业的成本管理.沿海企业与发展,20092:P40-42.2 弓锋伟. 中美企业成本管理的比较及对我国的启示. 中国管理信息化,200912: P70-72.3 贺洁.中小企业成本管理.管理

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44、. 单位工程造价控制的几个阶段.建筑与工程,20093:P851-852.25 曹景.产品设计和物流成本关系的应用.商业时代,20104:P22-23.26 Dr.stephen J.Kirk. AIA.CVS,Alphonse J. Delllsola.PE CVS, 2009.”Life Cycle Costing for Design Professionals”. Second Edition, August.pp.199.27 Antoq, 2009. “Cost management: Control and Profitability”. Business & Economics. July.P1-828 M Saravi, 2008. “Estimating Cost at the Conceptual Design Stage to Optimize Design in terms of Performance and Cost”. Collaborative Product and Service Life Cycle Management for a Sustainable World. Part 3, August.P123-130.致 谢