XX钢铁股份有限公司焦化厂库存管理研究毕业论文.doc

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1、目录摘要1Abstract1引言21 绪论211 研究目的及意义212 研究基本思路32 理论研究综述321 库存管理概述3211 库存品种数量管理3212 库存成本管理4213 库存控制管理522 库存管理常见问题623 ERP与库存管理63 xx焦化厂库存管理状况731 xx焦化厂组织结构概述732 xx焦化厂的生产计划与控制状况833 xx焦化厂的库存控制状况9331 xx焦化厂的库存品种数量管理9332 XX焦化厂的库存成本管理11333 XX焦化厂的库存控制管理114 XX焦化厂库存管理问题及原因分析1241 XX焦化厂库存管理中的问题12411 原材料采购环节不稳定12412 生产

2、与供应环节库存积压13413 仓库管理成本过高1342 XX焦化厂库存管理问题的原因分析13421 供应链管理不完善13422 生产组织协调缺乏统一14423 仓库科学管理措施落实不到位145 XX焦化厂库存管理优化的对策1451 建立基于ERP的库存控制1452 库存管理措施优化1553 库存管理人员素质优化16结论16参考文献17致谢17XX钢铁股份有限公司焦化厂库存管理研究摘要：XX钢铁股份有限公司焦化厂是XX钢铁股份有限公司下属生产厂，负责为公司的炼铁厂提供炼铁燃料焦碳。焦化厂在原材料采购和成品焦碳的供应两个阶段都面临巨大的库存。如何进一步降低库存，是焦化厂及总公司降本增效的迫切需求。

3、本文以焦化厂的库存管理为主线，应用科学库存管理中的三种主要方法：库存品种数量管理、库存成本管理、库存控制管理，结合现代供应链管理思想，分析焦化厂在库存管理中存在的问题，并在最后提出焦化厂应当建立以ERP为基础的库存控制和加强具体库存措施管理的建议。关键词：焦化厂；库存管理；ERPResearch on the Inventory Management of Coking Plant ofChongqing Iron Steel Company LimitedAbstract: The coking plant of Chongqing steel iron company limited is

4、 a subordinate plant of the main corporation, which is responsible to provide the fuel of the iron-smelting - burnt carbon for iron works of the company. The coking plant faces the problem the huge inventory in the raw material purchase and the end product hard coke supply tow stage. How further red

5、uces the inventory, is the coking plant and the main corporation reduces the cost and the increase benefit urgent demand. This article take the coking plant inventory management as the master line, in the applied science inventory management three main methods: The inventory variety quantity managem

6、ent, the inventory cost management, the inventory control management, the union modern supply chain management thought, analyzes the coking plant the question which exists in the inventory management, and finally was proposing the coking plant must establish take ERP as the foundation inventory cont

7、rols and strengthens the inventory to execute the management the suggestion.Key words: Coking plant; Inventory management; ERP引言在市场经济环境下，企业之间的市场竞争日益激烈，政治、经济、社会环境发生巨大变化，使企业面临着一个用户需求个性化、多样性与市场变化迅速的竞争环境。在这种压力下，为了提高企业竞争力，企业在不断追求成本的降低。企业库存管理在这方面的作用显得尤为突出。库存管理是合理组织生产，改善经营管理的重要手段。有效的进行库存管理，可以保证按时、按量供应生产所需物

8、资，减少物资积压，加速资金周转，显著的提高企业的经济效益。因此，库存管理策略和管理方法的优化一直受到企业的高度重视。1 绪论11 研究目的及意义XX钢铁股份有限公司焦化厂，是XX钢铁股份有限公司下属生产厂。焦化厂的生产任务主要负责通过对煤的炭化，为公司的炼铁厂提供炼铁燃料焦碳。焦化厂的经济效益直接受到总公司终端产品销售的影响，而焦化厂的供应性生产也左右着公司钢铁产品的市场前景。从公司内部来说，焦化厂是生产性原料的供应部门，为公司的生产提供保障；从外部采购来说，焦化厂处则是原材料采购的第一线，对于原材料的采购是否到为最为敏感。此外，焦化厂生产的焦碳在保证供应的同时，也将数量不小的一部分进行销售。

9、但由于煤和焦碳的大批量、大体积的采购及库存特点，无论在采购、供应或是销售阶段，焦化厂都面临巨大的库存，如果对随之产生的库存问题不能够很好的解决，资金被大量占用，采购和供应脱节，不仅是焦化厂的生产计划会被打乱，整个公司的生产经营都将受到影响，企业负担的成本也会直线上升。因此，如何对库存进行科学的管理，自始至终都是焦化厂乃至公司在企业管理上的一个重要环节。随着钢铁产品市场逐渐进入饱和阶段，XX市面对的市场环境愈加困难：钢铁产品供应出现了供大于求的情况，价格大副下滑，钢铁企业之间的竞争日益激烈。2004年，XX市的生铁成本比国内66家重点钢铁企业的平均成本高出400元；到了2005年1、2月份，公司

10、的生产经营出现亏损。物流是企业的“第三利润源泉”，（吴清一，2003）而库存管理又是物流管理的重要内容。在全公司希望通过降低成本实现扭亏增盈的情况下，焦化厂可以通过在库存管理上改善，促进公司的降本增效，增强产品在市场上的竞争力。本文的选题是针对XX焦化厂的实际情况提出的，具有较强的现实意义，通过理论联系实际提出优化措施，可以有效降低焦化厂的库存成本，从而实现总公司降本增效的目标。12 研究基本思路 本论文在库存管理理论研究成果的基础上，从库存品种数量管理、库存成本管理、库存控制管理三个方面入手，结合在XX钢铁股份有限公司焦化厂实习期间了解到的其库存管理的具体情况，并进行仔细分析，提出一些适合该

11、企业的具体的改进建议：通过ERP建立实现库存控制及生产组织协调的统一；通过库存品种数量管理、5S现场管理等方法的运用，改进库存管理措施；最终达到焦化厂和总公司降本增效的目标。2 理论研究综述21 库存管理概述库存是处于储存状态的物品或商品。库存具有整和需求和供给，维持各项活动顺畅进行的功能。在企业经营过程的各个环节间都存在库存。在企业采购生产阶段，为了保证生产过程的标准化和连续性，需要有一定的原材料、零部件的库存。在企业的销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货现象，需要有一定的成品库存。由此可见，维持适当库存，对于调节工序，保证企业生产及经营活动正常而有效的进行，并获得良好

12、的经济效益，都是十分必要的。为了充分发挥库存的上述作用，避免发生大量不必要的库存费用，科学的库存管理对企业来说不可或缺。库存管理是根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测、计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货、订购多少，什么时候定货。库存存在于企业经营的各个环节，库存管理所涉及的范围也相应很广，内容也复杂繁多。但归纳起来，主要包括：库存成本管理、库存品种数量管理、库存控制管理。211 库存品种数量管理库存品种数量管理是库存管理的基础工作，具体的管理方法也较多，其中最为普遍的是物资编码和ABC分类管理。(1) 物资编码物资编码对库存物资的品种、类别、规格和性

13、能等进行统计整理，形成物资类别品种体系，并进行系统化的统一编码标识。物资编码的基本形式是组合序列码，主要是用0、1、2、3、4、5、6、7、8、9，十个数字及A、B、C等26个英文字母对库存物资的大类、小类、品种、规格等进行有序的编号。此外，条形码在物资编码中也是为企业普遍采用。(2) ABC分类管理法企业库存物资种类繁多，库存数量也不等，有的物资的品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。由于企业资源有限，如果对所有库存品种给予相同程度的重视和管理是不可能，也是不切实际的。为了使企业有限的资源得到更为有效的利用，应对库存物资进行ABC分类管理。ABC分类管理的基本思想是对库存物资进行

14、分类，将管理的重点放在重要的库存物资上，进行分类管理和控制，即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理。由此，可以将库存物资分A、B、C三类。一般来说，A类物资种类数占全部库存物资种类总数的10%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70%左右；B类物资种类数占20%左右，其需求量大致也为总需求量的20%左右；C类物资种类数70%左右，而需求量只占10左右。212 库存成本管理作为物流成本的主要构成，对库存成本实施有效的管理，将为企业带来相当可观的经济效益。库存成本主要包括以下几种费用：(1) 订货费订货费是为了订购货物所发生的全部费用。包括订货手续费、催货跟踪费（如差旅费、通信费等）、

15、收货费、相关人员的工资费用等。订货费率的大小基本上与每次的订货数量无关。相对于订货批量而言，它是相对固定的。(2) 保管费保管费是为了保持存货而发生的成本，是货物从入库到出库期间所发生的全部费用。它包括存货占用资金应计的利息、存货保险费、仓库保管费（仓储设施的运行维修折旧的费用）存货损耗费。保管费与订货批量及订货周期的大小有关，它相对于订货批量而言是可变的。(3) 缺货费缺货费是因存货用尽、供应中断而使生产经营上的需求不能得到满足所造成的经济上的损失。对原材料而言，就是因供应不足而造成的停工待料损失费，或者是调整生产的损失费等等；对成品而言，就是因产品脱销而损失的利润，及因此产生的企业名誉上的

16、损失。综上所述，库存总成本= 订货费 + 保管费 + 缺货费213 库存控制管理库存控制管理是库存管理的重点，是库存管理的核心问题。在库存控制管理的传统方法中，定量订货法和定期订货法是其中最基本的两个。(1) 定量订货法定量订货法的基本原理是：当库存量下降到预定的最低库存数量（订货点）时，按规定数量进行订货补充。相关概念： 订货点在定量订货法中，订货点就是发出订货时仓库里该品种还保有的实际库存量。订货点是一个决策变量，是控制库存水平的关键因素。订货点不能太高，否则会占用资金导致库存费用升高；而订货点定低了，会造成缺货损失。订货点的大小取决于销售速率（R）和订货提前期(T k)。订货点的计算可由

17、下式表示：Q k = DL平均 + Qs = DL 平均 + D =R平均 Tk平均 + ( T k平均 R平均 + R平均 T )其中 Q k ：订货点 DL平均 ：平均提前期需求量 Qs ：安全库存量 ：安全系数 D ：需求量标准偏差 R平均 ：平均销售速率Tk平均 ：平均提前期 T ：提前期标准偏差此外，安全系数由缺货率q或库存满足率p来确定。 订货批量订货批量就是一次订货所订的货物数量。订货批量的高低，不仅直接影响库存量的高低，而且直接影响货物供应的满足程度。订货批量过大，虽满足了用户需要，但也会使库存量升高，成本增加；订货批量过小，虽降低了库存，却难以确保用户需要。订货批量大小的主要

18、影响因素是需求速率（R）和和经营费用。其计算公式如下式：Q* = (2c0R)/c1)(2) 定期订货法定期订货法的基本原理是：按预先确定的订货间隔期间进行订货补充库存。相关概念： 订货周期定期订货法中，订货周期决定着订货的时机，相当于定量订货法的订货点。订货周期，表现为订货间隔期。与定量订货法的订货间隔期不同，定量订货法的订货间隔期可能不等，而定期订货法的订货间隔期总是相等。订货周期不能过长，否则就会使库存水平过高；也不能过短，否则订货批次太多会增加订货费用。其计算公式如下：T* = (2c0)/c1R) 最高库存量定期订货法的最高库存量应该以满足T+Tk 期间的需求量为依据。也就是说，可以

19、用T+Tk期间的需求量作为最高库存量。一般来讲，其计算公式如下：Q max = R平均 (T + Tk平均) + (T + Tk平均) R平均 + R平均 T ) 订货量定期订货法的订货量并不固定，它的大小由当时的实际库存量的大小确定，等于当时的实际库存量与最高库存量的有效期值。其计算由下式表示：Q i = Qmax Q ki Ii + Bi其中，Q i为第i次检查库存发出订货的数量。22 库存管理常见问题(1) 在销售领域，企业对订货数量估计有误。由于对市场变动情况预测不准，因而产生终止、延期、取消合同等现象，使销售计划发生重大变更，导致产品滞留仓库，资金被大量占用。(2) 在生产领域，企业

20、对材料使用量计划不准确。由于相关部门的技术不熟练，或者没有经验等，对材料的需求量掌握不准，超过了实际需求量，造成库存积压。(3) 仓库管理不善。仓库保管人员没有尽到职责，管理不善，使库存数量增加。(4) 生产进度拖延，工程管理不佳。作业安排不合理，以致造成等待运输、等待装配等，造成加工进度拖延，使在制品、半成品增加。(5) 供应期加长。由于采购部门的业务不熟练，使供应期加长，增加了安全库存量。(6) 生产计划不周。生产计划内没有明确规定交货时间，有时提前交贷，有时拖延交货，造成部分物资积压。针对上述问题，企业应当在进行库存管理的时候，不仅要做好前期的设计规划工作，而且在对所采用的各种科学管理措

21、施在具体实施时，也要注意协调各部门之间的运作，真正做到库存管理的流畅。23 ERP与库存管理上世纪80年代中期开始，物流的发展一直呈现集成化趋势。前期发展主要经历了MRP、MRP这两个阶段。后来，随着经济全球化的不断深入、社会消费水平、消费结构和消费市场发生了深刻的变革，产品呈现多样化、个性化、全球化的特点，此时，以面向企业内部信息集成为主，仅仅实现物料与资金信息集成的MRP已不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的现代经营管理的要求。随着网络通讯技术的迅速发展和广泛应用，为了实现柔性制造，敏捷生产，快速占领市场，取得高回报率。制造企业必须转换经营管理模式，改变“面向生产经营”的管理方式

22、，转向“面向顾客化生产”，注重产品的研究开发、生产控制、市场营销和售后服务等环节，把经营过程的所有参与者如供应商、客户、制造企业、分销商网络纳入一个紧密的供应链中。(张平华,2004)这就形成了企业资源计划(ERP)在企业经营各个方面，当然也包括在库存管理中的形成发展与运用。ERP的核心管理思想就是供应链管理。它是在MRP的基础上通过前馈的物流和反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的控制系统。(张平华,2004)从上面来看，如果库存管理能够在ERP环境下有效运行，必然给企业带来可观的效益。具体来讲，根据

23、美国生产与库存管理协会研究统计表明，实施ERP系统所产生的效益如下：(1) 降低库存，包括原材料、在制品和产品的库存。一般情况下，可降低库存资金（15%40%），降低资金周转次数（50%200%），降低库存盘点误差（1%2%）。(2) 合理利用资源，缩短生产周期，避免了原材料库存的积压。(3) 准时交货，提高服务质量，减少了产品库存的积压。一般准时交货率可达90%以上。(4) 降低成本。如减少资金积压而导致的利息成本，由于生产周期缩短、库存减少、异常情况调整周期缩短等而降低的成本一般可达5%12%。(张平华,2004)3 XX焦化厂库存管理状况31 XX焦化厂组织结构概述XX钢铁股份有限公司焦

24、化厂主要职能是生产供炼铁高炉用冶金焦。焦化厂现有两种类型的焦炉共4座，设计生产能力110万吨，截止2005年末全厂固定资产原值为57871万元，净值为37526万元。2005年末月焦化厂有在册职工1102人，在岗职工1043人，其中管理、技术人员88人，生产操作人员955人，具有高级职称8人，中专以上文化人数占全厂总人数的13.7%，高中（中技）文化人数占全厂总人数的56.4%，初中及以下人数占全厂总人数的29.9%。厂下设车间8个：原料车间、配煤车间、一炼焦车间、二炼焦车间、回收车间、焦油车间、化工建材车间、自动化车间；管理部门设4科2室1站：生产科、安环科、机动科、技质科、党委办公室、行政

25、办公室、点检站。32 XX焦化厂的生产计划与控制状况焦化厂的主要职能是为公司的炼铁厂提供冶金用焦碳。因此，焦化厂的生产计划与控制主要影响因素便是炼铁厂生铁产量的多少。但是，在考虑该因素之前，公司经过对市场及企业内部情况的分析，为焦化厂制定了全年的生产计划。例如2006年焦化厂的计划产量应该为140万吨，在此基础上，再根据每月的具体情况对产量进行调整。首先看一下焦化厂的生产流程图：回收车间原料车间配煤车间焦炉炭化室推焦车焦台筛焦楼炼铁厂料场焦油车间生产流程图Production Flow Diagram通过对焦化厂的生产流程的分析，可以将其分为三个阶段：(1) 原料供应阶段这一阶段主要是在综合分

26、析炼铁厂及原材料供采购状况后，按量进行原材料的供应，并由技质科的质量检验人员对来料进行抽样检验，最后投入生产。其主要流程为：通过传送带及卸煤机将合格的原料煤从原料车间输送至配煤车间。由于炼焦考虑到成本及工艺问题，对原料煤的选用并非局限为一种，而是不同品种的原料煤进行合理的搭配。在配煤车间，不同品种的原料煤通过传送带进入不同的配煤机，并且通过电子称控制煤量。在配煤机的下方各有一条转速不同但同向的短传送带，然后在配煤机下方出煤。而配煤车间正是通过传送带转速的不同进行配煤，达到配煤比例的不同的目的。这一流程在以前是通过人工操作完成的，主要依靠的是实际经验，这不仅会造成出库原料的浪费，而且直接影响了焦

27、碳的质量稳定。(2) 生产阶段这一阶段主要是将配煤进行炭化，采用工艺为对配煤进行干馏，生成焦碳。由于炭化室的生产能力一次只能对20吨煤进行炭化。因此在原料煤不断供应的情况下，需要将配好的煤先存放于焦炉中，再通过加煤车将配煤送入炭化室进行干馏。焦炉就在整个生产流程中起着缓冲作用，保证生产的连续性。但是，焦炉内的煤存放量不能过高。如果在焦炉内存放过久而不用于生产，容易导致配煤的氧化，从而影响到配煤的质量。因此，焦化厂生产过程中，控制配煤在焦炉内存放时间不超过2天。(3) 出焦结焦阶段这一阶段主要是在配煤经过干馏变成成熟焦碳，并通过筛焦楼对焦碳进行筛选分级。在刚刚出焦时，焦碳处于高温状态，需要用水进

28、行冷却。在冷却以后，再将焦碳存放于焦台，进行干燥，避免水分过多，影响焦碳质量。在存放的后期，点检站的相关人员还将对焦碳质量进行检测。最后，就是焦碳进入筛焦楼进行筛选。由于煤的特性，生成的焦碳存在大小上的差异。其规格主要为： 25 mm 冶金焦碳，10 25 mm 焦丁， 5 mm 焦末。其中只有冶金焦碳才符合炼铁要求，而其余两种只能作为产品销售给需要的企业。冶金焦碳在生成后，一部分通过传送带直接送往炼铁厂用作燃料，中途没有仓储过程；而剩下的部分则与焦丁、焦末一起运往料场和焦仓分类进行存放，以待供应或销售。焦碳在生成过程中，也产生大量的附加物，主要为荒煤气和焦油。焦化厂在对这些附加物进行了很好的

29、回收处理。例如，焦油是沥青的主要原料，焦化厂的焦油车间就是通过对炼焦过程中产生的焦油进行再加工，最终作为焦化厂的附加产品进行销售。焦化厂对荒煤气也进行了回收再利用，先将荒煤气输送回回收车间，进行煤气净化，最后作为炼焦的燃料送回炭化室。但焦油、荒煤气均属于化工产品，必须密封仓储，严格控制，管理难度提高，场地占用扩大，这样也增加了焦化厂的库存费用。不过，由于焦油一类的附加产品，销售一向供不应求，也缓解了焦化厂的仓储压力。33 XX焦化厂的库存控制状况331 XX焦化厂的库存品种数量管理前面已经提到，炼焦所需原料煤并非单一品种，是不同煤种按一定比例搭配而成，并且品种的搭配也不是一成不变：根据不同的原

30、料采购、生产条件和炼铁要求，有时是这几种煤进行搭配，有时则是另外几种的搭配。不过通常来讲，炼焦时一般都有一到两种的主焦煤，这些煤在配煤时比例较大也较为固定。因此，在炼焦煤还未进入生产流程仍存放于原料厂的时候，需要对其进行有效的品种数量管理。焦化厂所采购煤种，主要包括以下几类：原材料产地及品种表Origin and Varieties of Raw Materials Table产地品种名称配煤比例XX南桐35%XX天府XX永混40 50%XX杜市15 25%XX杉树沟从上表可以知道，产自XX的南桐煤、永混煤和产自四川的天府煤是焦化厂炼焦所用的主焦煤。南桐煤矿和天府煤矿由于品质相差无几，所以在进

31、行配煤时根据实际情况进行调整，只要总体比例为35%即可。在产品产出阶段，不仅要对冶金焦碳一种产品进行管理，产生的不能用于下一道工序的焦丁、焦末、焦粉也应做好销售前的库存管理。同样的，对于附加物的回收存储也是焦化厂品种数量管理的重要部分。附加物中的荒煤气，在净化之前，包含大量的其他气体，如H2、CH4、粗笨等等。在对荒煤气进行净化的同时，这些也可用于销售的气体产品的分类管理工作更应完善到位。焦化厂对这两部分库存实行的是传统的物资编码及ABC管理方法。其物资编码主要是根据煤和焦碳的品种不同，进行分类堆放。由于涉及品种并不是很多，因此在编码时直接采用煤的品种名称和炼焦产品名称的第一个大写字母，例如南

32、桐煤：NT。炼焦煤的堆放在具体操作时，根据品种和出入库比例采取分类纵向堆放，并且规定了不同煤种间堆放间隔为4米，以免混杂。暂时不用或等待销售的焦碳、焦丁在料场露天分类存放，而焦末、焦粉这类产品则采取仓库存放，防止其因雨水冲刷混入焦碳当中。气体产品的编码管理则相对复杂。每次煤气在净化过程中，净化效果不近相同，回收气体量也有多有少；加上气体的不稳定性，很容易于其他气体产生化学反应，生成其他气体。所以在对气体产品进行编码分类管理的时候，主要依据为不同的气体的化学特性。产品有主次之分。炼焦煤中的主焦煤品质最好，价格也相对较高，占到煤种总成本的5060%；炼焦产品中75%的价值都来自焦碳；附加产品中的焦

33、油、煤气在销售过程中的供不应求决定了其在附加产品中的地位，这些都是焦化厂ABC管理的重点。在具体管理方面，焦化厂对于这些A类、B类产品物资的出库入库实行重点控制。例如，采购过程中保证这类原材料供应环节的长期稳定，避免由于供应环节的波动造成重点原料物资成本的上升。而在销售阶段，焦化厂则根据市场动向进行销售，使A类B类产品产生最大收益。通过ABC管理，使得焦化厂的企业资源得到了有效的利用。332 XX焦化厂的库存成本管理库存成本主要包括订货费、保管费和缺货费。焦化厂在进行库存成本管理时，首先进行的就是对这些费用进行分别记录与核算，然后再通过各个车间部门具体操作，实现对库存成本的有效管理。焦化厂原料

34、煤的品种较多，在供应商的选择上，采用就近原则，基本上是从XX市内及靠近XX的四川地区采购原料煤，有利于降低采购成本和供应短缺的风险。在采购方式上，焦化厂也相应的采取小批量、多批次的方式。因为是多批次采购，所以一次采购费用不高，但总采购费用会不断上升。此外，焦化厂面对多个供应能力不等的供应商，所需的采购费用也不同。所以，采购部门对每次不同的供应渠道产生的采购费用都进行认真计算，并通过与供应商的协调，避免采购过程中某些费用重复产生，最终实现总的采购费用最少。无论是原料煤，还是成品焦碳，都是采取露天粗放式堆放，出入库操作方式也较为简单，人工费用较少。在仓库维护方面，原料车间和料场的仓储设备简单，维护

35、费用也不高。一般来说，只要在物资出入库的时候做好用量的把握，这一部分的保管费用一直都维持在较低水平。真正产生较多保管费用的地方，是焦油车间和回收车间对焦油和荒煤气等气体的仓储。如前所述，对于这类物资需要进行密封存储，操作程序复杂；而且处于安全考虑，设备的维护频率很高，比如焦油车间平均两小时就要对存放焦油的密封槽进行检测，查看是否有泄露情况。这都导致了保管费用在这一范围的比重很大。在原材料供应方面，焦化厂是不允许发生缺货的。如果真的发生缺货，将是重大责任事故，不仅会使焦化厂的设备处于停工待料状态，还会导致整个公司的整体运作。所以，至今未发生此类情况。不过，炼焦附加产品的销售倒是存在缺货费用。焦油

36、在市场上供不应求，造成缺货费用的产生。333 XX焦化厂的库存控制管理焦化厂的库存控制管理采取以定量订货法为基础的采购方法。其主要基于两点考虑：一是满足炼铁厂的需求，二是控制自身的库存水平。不同种类的原料煤因为使用比例基本相同，因此不必考虑对不同品种的原料煤分别进行定量订货，只是对一两种配煤比例很小煤种需要单独进行采购。原料车间的设计库存量为15万吨，可以保证焦化厂1到2个月的原料煤的用量。焦化厂设置的订货点一般为2.5 3万吨，这样可以保证8 10天原料用量；由于供应地距离不远，运输工具为火车，有铁轨直接进入工厂，所以焦化厂一般将提前期设置为5 6天。如果在这里将提前期设置过长，就会提高订货

37、点，最后有可能造成库存积压。提前期的需求量根据炼铁厂的生产计划计算。下面通过一个具体例子来看一下焦化厂的库存控制管理。在过去的10天里，焦化厂每天的炼焦煤需求量分别为：2800、2700、2700、2600、2750、2600、2800、2900、2850、2600吨，其服从正态分布，订货提前期为5天，订货费为每次800元，保管费为每吨每天0.1元，库存满足率为0.95，按定量订货法计：订货点：Q k = R平均 Tk平均 + ( T k平均 R平均 + R平均 T )=2730 5+1.65 ( 5 104 + 2730 1 )=12704吨订货批量：Q* = (2c0R)/c1) = (2

38、 800 2730)/0.1) =6609吨也就是说，当库存下降到12704吨的时候，就应发出订单，而订货批量为6609吨。但是，在实际采购过程中，由于原料车间的设计库存量较大，为了降低缺货风险，在炼铁厂前一阶段对焦碳的需求很大时，或者是在原料价格相对较低的行情下，就会在订货批量基础上再订购一定批量。4 XX焦化厂库存管理问题及原因分析41 XX焦化厂库存管理中的问题411 原材料采购环节不稳定原材料采购的不稳定主要表现在供应需求经常得不到很好满足。焦化厂除了有南桐、天府这些涉及的采购量很大的原材料供应商外，还有其他几个供应量很小的企业也为焦化厂提供原材料。这些供应商的供应能力在时间和自身条件

39、上都有所不同。南桐、天府这些较大的煤矿作为供应商不止是供应一家企业，因此在对焦化厂进行供应时就可能在存在时间性的供应短缺。例如，南桐在某个阶段接受到的订单订购总量超过了其生产能力，就会在供应分配上不能满足焦化厂的需求。而其余供应要求不高的煤矿在供应时则可能满足率很高，但由于配煤工艺要求，每次炼焦采用的煤种不断变化，所以焦化厂本身对这一部分的需求也不连续，造成供应上的不平衡。412 生产与供应环节库存积压库存积压是企业普遍遇到的难题，即便采用了先进的管理方法，但也可能因为技术不熟练而不能很好的进行控制。焦化厂的库存积压问题主要存在于料场和焦炉。焦化厂的焦碳产出量很大，对于库存十分敏感，但在生产与

40、供应环节库存积压时常发生。焦化厂的生产计划主要取决于炼铁厂的焦碳需求量。当炼铁厂根据自己的要求减少产出时，焦碳需求也相应降低，而焦化厂根据原先制定好的计划生产的焦碳，只好存放至料场；在生产环节等待炼焦的配煤，则只好暂时存放于焦炉。这些不仅造成资金长时间的无谓占用，而且也导致产生了设施设备的负荷运行，加速设施设备的折旧；相关维护人员额外作业增多，使得员工对工作乃至企业的不满，降低工作的积极性。由于料场库存容量很大，对相关作业人员素质要求不高，因此，库存积压并未引起焦化厂的足够重视。413 仓库管理成本过高 前面提到过，原料煤和焦碳的保管费用一直维持在很低的水平。但是经过我在实地的观察与分析后发现

41、，其实焦化厂的仓库管理成本本可以更低，在仓库管理这一块，存在相当大的降本空间。越简单的操作，越容易被人忽视，从而越容易产生多余费用。在这里，不仅不必要的消耗很多，而且管理力度也不够，工作责任不明确，仓库设施设备的重复使用率高。相对来说，焦油车间和回收车间却做的很好，作业较为规范，将费用控制在合理范围。42 XX焦化厂库存管理问题的原因分析421 供应链管理不完善焦化厂缺乏有效的供应链管理制度。对于出现的供应问题，依旧是停留在解决层面，不能做到很好的实时控制供应链以求将采购过程中的不稳定因素减少到最低。面对众多的供应商，焦化厂在对整体供应情况进行处理时，缺乏与供应商的良好及时的沟通，供应商生产及

42、供应能力等信息更新反馈速度慢，时常发生采购环节的不稳定的情况，对企业之后的生产计划的制定带来很多如供应是否正常、产量是否需要降低等不确定因素，增加了原料车间和料场作业的难度，大大降低了库存管理效率。而当出现库存满足率低的时候，采购部门只好采取高价临时从其他供应商那里补充的应急方案，防止缺货造成的停工待料，而这样造成的损失也是显而易见的。制定原料煤的采购计划，需要获得关于需求预测、当前库存状态等信息，这些信息需要从不同厂信息管理系统的数据库中获得，工作量很大。数据整理完后制定采购计划，等待公司批准及反馈，这样一个过程一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，供应商对最新订货信息的有效反应能力也就

43、越差，生产出过剩的产品和造成过高的库存也就不足为奇了。422 生产组织协调缺乏统一 焦化厂在企业改制的时候就已经引入了管理信息系统，可以做到与其他厂的信息的共享。但这种共享局限于生产过程中录入的基础数据。在达到信息共享的同时，并没有对基础数据进行综合分析以求两个厂生产计划的协调与统一，信息系统的作用不明显。因此，造成两个厂在生产过程中步调的不一致，甚至在某些时候出现冲突。由此造成的生产过程的不连续，无疑增加了企业的运营成本，而对富余焦碳的管理也隐藏了相当大的库存成本。此外，公司与焦化厂等下属企业的交流与控制也因信息系统的不完善而产生误差。423 仓库科学管理措施落实不到位原料煤附加值低，焦碳、

44、焦丁这类产品的技术含量不多，原料车间和料场对它们采取的是粗放式管理，科学管理措施必然不能得到很好的落实。拿原料煤为例：首先，原料煤出入库及总量数据统计不精确，造成采购成本和生产成本的误差。其次，原料煤的品种管理混乱，经常出现不同种类的原料煤由于操作不当而相互混杂，影响到后来的配煤效果及焦碳质量。最后，现场维护人员素质较低，作业不规范，设备重复使用率高；料场维护能力不足，库存损耗严重；库存安全得不到很好的保障，时常出现偷盗或乱领物资的情况。5 XX焦化厂库存管理优化的对策51 建立基于ERP的库存控制焦化厂在生产经营过程中，最缺乏的就是与其他厂的有效配合。如今有必要将公司各个下属企业进行统一协调

45、，对各个下属企业的管理信息系统在现有基础上进行整合，并且将供应商及用户纳入管理范畴。ERP的核心管理思想就是供应链管理。通过实施ERP，公司在外部可以充分掌握原料煤供应商、下游炼铁厂的供应、需求情况，而在企业内部各个下属企业的生产过程中也能避免很多计划上的不一致，生产过程及成品焦碳供应中出现库存积压的情况大大减少。(1) 在ERP之下，公司和焦化厂应当改变过去在库存控制管理上订货点、订货批量确定的随意性，以科学预测和控制为主，经验应用为辅。坚持以市场为导向，以满足下一工序生产需要为目标，及时了解市场行情，跟随并适应市场变化；及时了解生产需求，根据生产变化快速制定应对策略，采取有效措施，保证原材

46、料稳定供应。焦化厂的库存控制也就能更加灵活，更符合实际。(2) 实施ERP，就需要建立并完善供应商档案库，构建科学的供应商业绩评价体系。这样就可以优化供应商，从而有利于选择质量好、价格低、信誉好、服务优的供应商建立长期、稳定的供应关系。具体可以从以下两方面考核： 价格、质量、交货期。在ERP下，焦化厂与供应商需要建立一种长期的合作，因此焦化厂应注重考察供应商在生产过程中对原料煤的整体控制，强调供应商的长期、稳定、连续提供合格原料煤的能力，避免出现供应商随意调整发货量的情况。 有效的交流与信息共享。ERP的实施基础是信息共享。通过高度的信息共享和全面的交流，公司和焦化厂就可以对供应环节的异常情况

47、做出及时反应。(3) 焦化厂与炼铁厂之间的生产供应矛盾可以在ERP下得到很好的解决。ERP资源整合不仅仅是涉及供应链条上的企业，也包括公司下属的存在供应关系的企业，增强企业内部的协同效应。在公司内部的生产供应协调中，两个厂之间信息流的双向顺畅流动，是保证两个厂之间协同运做的基础。所以，为了保证两个厂之间的协同和高效率，必须对信息流进行有效的管理，改进两个厂的信息管理系统，变静态信息为动态信息，以达到企业内部的各职能部门能够快速和充分的获取信息的要求，减少在生产过程中的摩擦。当然，到目前ERP 实施成功的企业并不多，可借鉴的经验更是凤毛麟角。很多企业建立ERP后还不如以前；即便要确保实施顺利，也得投入很大的人力物力。因此，XX总公司应当在现有的技术条件下，以各个子系统为基础，逐步实现ERP。52 库存管理措施优化加强原料车间和料场管理，改变过去原料车间、料场的粗放式管理。通过对仓库的精细管理，就可以将现有库存管理费用进一步降低。(1) 在原料煤及成品焦碳的品种数量管理方面，焦化厂应在现有的物资编码和ABC管理的基础上，引入5S即现场管理。5S管理是日本企业积极推行的现场管理