跨文化团队讲义课件.ppt

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1、跨文化团队,联想并购,“自从并购以后，则一切全变了，商业环境变了，团队变了，公司的治理结构变了 过去是单一大股东为主的董事会，现在是一个真正国际的董事会。过去打仗的方法要在新的环境下调整。要调整、要学习，那就会磨合、碰撞、矛盾；于是，战略会不清晰了，文化要重新建立了，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。但应该讲这全在规律之中，全是必然的。如果并购是极简单的事情，连这点学费都不要付的话，联想并购 IBMPC 就根本用不着引起这么大的惊讶 和震动了。好在我认为我们付出的学费真正学到了东西，这个学习的结晶就是杨元庆为 CEO，Rory Read 为 COO 的领导班子。,TCL并购,TCL 跨国并购正

2、面临“离职风波”的严峻考验。在 2004 年阿尔卡特手机被 TCL 收购之后，就陆续有人员离职。到了 2004 年底和 2005 年初，情况更严重，如今苏州公司销售市场部门“已经没有几个老员工了”。究其原因，TCL 出现目前这种情况，是因为其整合方式的不当，比如阿尔卡特手机并入 TCL 之后，一些主要职位仍多由 TCL 人员担任，另外 TCL 要在阿尔卡特内执行原先自己的薪酬方式与销售模式，许多阿方的管理者和职员难以接受，纷纷离开。,团队建设中文化的角色,跨文化团队的类型和特征 象性文化团队 双文化团队 多文化团队星巴克的全球团队训练小组,象征性文化团队,“O”之寓言。这里的 O，就是那个少数

3、成 员，多数成员则用 X 表示。O 与 X 的共同点在于他们在同一地点工。除此之外，他们扮演的角色就与一般人很大的区别，O 看上去如此不同，只因为相比，他们的数量实在太少。,有 7 个 X 和一个 O 组成 会发生什么情形。我们首先看见的是 O 的与众不，O 吸引我们的眼球，O 比任何 X 都容易引起我们的注意。把探照灯打的头上，当团队成员开始移动，让我们眼睛跟着转的是 O。我们终注意到 O 在何处，却很少注意那 些不同的 X 们。,O 的独特之处引起我们的格外注，我们能记得许多 O 的特征，我们更多地对那个 O 闲言碎语，道听途：“你听说在达拉斯发生什么事了吗？”“我听说他们把那个销售部的工

4、作给 O。”“太可笑了，真不知还会发生什么？”“我不知道，不过我肯定希望自己的上不是一个 O。”,O 总是在众目睽睽下表演。O 做任何事都会被公众说长道短。O 无像 X 那样容易掩盖自己的失误，这点大家都会明确让 O 知道。“我们都在考验你呢，我们想通过你看 O 们能否胜任这项工作，如果你表现那我们就多招一点 O。”“我们部门从没有过你这样的人，我们想看一下把你安排在我们部门是否合 适。”,有时 X 也嫉妒 O 得到的特殊注。X 当然也想得到注意，否则不公。但是，O 所“享受”到的注意并不给他们带来权力或晋升，因为我们意到的不是 O 的能力和实力，而只它的 O 之特性，O 与 X 的不同之处。

5、于是 O 必须用两套标准来要求自己：首先，他们是否能证明自己与 X 具备一样的能力专长；其次，他们是否符合 X 心目中对 O 的看法和期望；与此同时，他们还有另一项额外的责任，那就是成为其他 O 的代言人。,比如在会议上，X 会问：“你觉得其他 O 会怎么看待此事？”O 也会被邀请去作公众讲演，代表所有其他 O 对重要问题发表看法，参加各种决策委员会，使 O 的负担加重。,O 如何应对 这种压力呢？,变成超人。尽量使自己像 X。种选择，退出竞争，藏在 X 背后，只做幕后工作。,比如，在你们部门，你是唯一一个会说中文的人。只要是与中国员工有关的问题就找你出主意。外国同事只要碰到与中文有关的问题就

6、来问你。，销售到中国去的产品出了问题也来向你请教 你又感到别人对你在某种意义上的排挤。他们讲的笑话你听不懂，他们在有的场合故意把你冷在一边，显出你与他们的不同。在重大决策时，他们似乎并不怎么征求你的意见，除非是有关“中国”的问题。,双文化团队,现在看这个团队，没有人看上去那么不同寻常。我们能看见 O 和 X 其实都有不同的形状，O 并不完全相同，X 也并不完全相像，每个 X 和 O 都有自己的独特之处。在这种情况下，既能很好地与 O 合作，也能很好地与 X 合作。这个团队可以不带自我意识地工作，能用很多不同的方法在一起共同工 作。,双文化团队中，因为彼此数量相当，双方就都不害怕说出自己的观点，

7、也不掩饰自己的文化特色，能够更加正视双方的差别，坦率地讨论问题，如果能够建立共同的目标，建立 信任，就可能具备产生有创意的解决方案的潜力。,多文化团队,在多文化团队中，起码会有数量相当的来自 3 个或 3 个以上文化的成员。,文化团队的绩效,社会懈怠 与单文化团队相比，跨文化团队的绩效要么显著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不是居于中位。,双文化团队容易产生“两军对垒”的局面，很可能大大下降团队成员沟通互动的质量，结果导致整个团队绩效的 下降。,跨文化团队的优势和劣势,跨文化团队的潜在优势 争论创意承诺更多的市场占有率 能降低费用，并提高生产效率 能改进管理质量，并提高公平性,案例,设计

8、 X-Box 手Windows 95 地图星巴克 将我们香浓的咖啡带给世界上尽可能多的咖啡爱好者 星巴克也特意成立了多元化部,快餐行业,美国的快餐连锁店汉堡王（Burger King）在 1999 年只有 4 的华裔美国人为其常客，而在关注了这个群体之后，1 年之内就上升到 14。又比如麦当劳（McDonalds），其 30 的总销售额来自少数民族文化群体，它是最早用西班牙语做广告的公司之一。此外，美国的全州保险公司（Allstate）花了 25 年时间打造西班牙裔美国人的市场，现在拥有 70 的市场占有率。,跨文化团队的显在劣势,价值观 不同集体主义 个人主义 集体利益权力距离团队成员彼此的

9、认同感就弱，整个团队的凝聚力就弱,团队分裂,团队中的成员由于显著不同的外在特征而一分为二，具有相似外在特征的成员聚成一团，变成大团队中的小团体。性别、年龄（比如 80 后 vs 50 年代生人）、地位（比如公司高管 vs 公司员工），也可以是国籍和人种。“分裂”现象在双文化团队中表现得最鲜明，以至于双文化团队的工作绩效远远低于单文化团队和多文化团队,如何打造优秀的跨文化团队,贝雷（1980）的文化适应模型,建设跨文化团队的桥梁因素 双重文化认同和高文化智商,双重文化认同在两种文化环境中生活了多年的个体，他们所经历的文化冲突以及对这两种文化的距离感。文化智商 个体在跨文化情景中能够有效地改变自己

10、与环境要求不符的行为举止，从而有效地与他人沟通交往建立联系的能力,认知 CQ：（1）在与来自不同文化背景的人交往，我对自己使用的文化知识有意识。（2）在与来自我所不熟悉的文化中的人交往时，我会调整我的文化知识。,动机 行为 CQ：（11）我喜欢与来自不同文化的人交。（12）我对自己能够在我不熟悉的文化境中与当地人相处有充分的自信。,研究发现在认知 CQ 上得分高的个体，其跨文化决策和判断的能力更强；而在行为 CQ 上得分高的个体，在跨文化情景中适应能力更强，工作表现更为出色,如何打造优秀的象征性文化团队,在组队时应尽量避免“象征性”成员。象征性成员，必须做到以下几点 认识到自己需要承受的压力，

11、并法不断使自己放松；与其他象征性成员沟通，分享自感受，得到他们的支持；发展自己的技术专长，并宣传自技术和能力，而不是突出自己与他人文化特征；,清楚地让别人知道自己在团队里一起帮助解决问题的，并努力寻找各表现自己的能力；主动与多数成员沟通，向他们请题，把他们当成专家和自己学习的资 学会一些外交手段来处理令人尴象征性成员与多数成员交往的情境；培养自己的幽默感，避免把每件看得过于严重；寻找机会与多数成员建立个人联以免自己每次都是面对一个群体；强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人群的代表。,从多数成员的角度,理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为，比如，什么样的人最适合做

12、什么工作？谁得到培训机会？你是否只和某些人商量某些事？谁得到特别的关注和照顾？给象征性成员提供与多数成员一起工作的机会；不强迫象征性成员之间必须交往，他们虽来自同一文化，可能并没有完全相同的价值观；,敢于面对尴尬处境，指出象征性成员的行为欠妥之处，比如，衣服的式样不太合适（太随便或太正规），光脚来上班会使其他成员感到不适等；公平分配资源，确信每个人都能得到取得成功所需要的技能和信息；帮助象征性成员与多数成员建立关 让象征性成员与资历深的多数成员搭档以便使他们学到发展自己必要的方法；意识到象征性成员之间也是各有不同的，不轻易将他们归成一类。,团队应建立公开的程序让“象征性”成员有与他人一样的发言

13、权 集体主义成员,如何打造优秀的双文化团队,在这种跨文化团队中，双方完全平等，不存在一方主导一方被压的状态。大部分合资企业的高管团队就属于双文化团队。,产生最多冲突的团队,长相的不同，语言的不同，生活习惯的不同，来自两个文 化群体的成员容易产生明显的鸿沟，并将自己文化的成员视为“内群体成员”，而将对方文化的成员视为“外群体成员”。,“内外群体”认知对照表,两个文化的成员因为外貌的不同，价值观念的不同，再加上以前见面次数不多，不但不容易产生彼此的人际吸引，而且容易产生“社会距离”。例子，许多非洲人认为白人的面孔如此“苍白”，完全是“有病”的表现；而在把白人与“富裕”联系在一起的国家，判断就完全相

14、反,社会距离有两个基本作用,当两种文化之间有权力差距时，比如一方感到比另一方更高贵或优越，而又要融合在一起工作，社会距离就变成一种维系原来文化优越的机制。社会距离的第二个作用是保护受到威胁的文化，而使该文化中的成员不去与对方文化中的成员建立联系，发展友谊，因为对方被看成了威胁自己的“敌人”。,打造优秀的双文化团队,冲破内外群体的隔阂，以及社会距离的空间而打造优秀的双文化团队 第一，增加双方文化群体成员之间的接触，尤其是正面积极的接触对淡化彼此之间存在的成见会很有益处。第二，让双方关注高于自身文化体的目标，即所谓的“超常目的”。,如何打造优秀的多文化团队,多文化团队两种误区 第一是完全忽视所谓的

15、文化差异，直接进入工作状态，找出解决问题的方案。仿佛这样差异就不存在了。这一误区被艾德乐（2002）称为“文化盲”。另一个误区是认为文化多元会带很多问题，人们常常能够举出许多 多文化团队失败的例子，却很少能想出成功的案例。,如何打造优秀的多文化团队,1 在多文化团队开第一次会议前，每个人都要积极准备 了解其他团队成员 对团队成员的民族构成有所意识 确定会议的具体目标 确定团队具有合适的资源、权威和必要的训练去达到目标 传阅会议材料及议事日程,2.多文化团队中应该讨论决定团队是否需要领导 权力距离,3 开好第一次会议 第一次会议之所以重要在于这次会将定下整个团队未来合作的基调,案例,美国人（女）

16、，1 个是德国人（女），2 个是韩国人（男）组成的团队的问题,打造优秀的跨文化团队离3 项关键任务,首先是了解 彼此的文化背景，建立良好的人际关系；其次是确定任务结构并建立团队成员交往的行为规范；最后则是建设跨文化团队的情商，对成员的情绪有所意识并能加以化解。,TCL并购,TCL 跨国并购正面临“离职风波”的严峻考验。在 2004 年阿尔卡特手机被 TCL 收购之后，就陆续有人员离职。到了 2004 年底和 2005 年初，情况更严重，如今苏州公司销售市场部门“已经没有几个老员工了”。究其原因，TCL 出现目前这种情况，是因为其整合方式的不当，比如阿尔卡特手机并入 TCL 之后，一些主要职位仍

17、多由 TCL 人员担任，另外 TCL 要在阿尔卡特内执行原先自己的薪酬方式与销售模式，许多阿方的管理者和职员难以接受，纷纷离开。,39、把生活中的每一天，都当作生命中的最后一天。40、机不可失，时不再来。41、就算全世界都否定我，还有我自己相信我。42、不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力。43、付出才会杰出。44、成功不是凭梦想和希望，而是凭努力和实践。45、成功这件事，自己才是老板！46、暗自伤心，不如立即行动。47、勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。48、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。49、不要轻易用过去来衡量生活的幸与不幸！每个人的生命都是可以绽放美丽的，只要

18、你珍惜。50、给自己定目标，一年，两年，五年，也许你出生不如别人好，通过努力，往往可以改变%的命运。破罐子破摔只能和懦弱做朋友。51、当眼泪流尽的时候，留下的应该是坚强。52、上天完全是为了坚强你的意志，才在道路上设下重重的障碍。53、没有播种，何来收获；没有辛苦，何来成功；没有磨难，何来荣耀；没有挫折，何来辉煌。54、只要路是对的，就不怕路远。55、生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。56、浪花总是着扬帆者的路开放的。74、失败是什么？没有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。75、要改变命运，首先改变自己。76

19、、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。77、在生活中，我跌倒过。我在嘲笑声中站起来，虽然衣服脏了，但那是暂时的，它可以洗净。78、没有压力的生活就会空虚；没有压力的青春就会枯萎；没有压力的生命就会黯淡。79、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有久久不会退去的余香。80、最困难的时候，就是距离成功不远了。81、知道自己要干什么，夜深人静，问问自己，将来的打算，并朝着那个方向去实现。而不是无所事事和做一些无谓的事。82、出路出路，走出去了，总是会有路的。困难苦难，困在家里就是难。83、人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！84、勇士搏出惊涛骇流而不沉沦，懦夫在风平

20、浪静也会溺水。85、生活不是林黛玉，不会因为忧伤而风情万种。86、唯有行动才能改造命运。87、即使行动导致错误，却也带来了学习与成长；不行动则是停滞与萎缩。88、光说不干，事事落空；又说又干，马到成功。89、对于每一个不利条件，都会存在与之相对应的有利条件。90、人的潜能是一座无法估量的丰富的矿藏，只等着我们去挖掘。91、要成功，不要与马赛跑，要骑在马上，马上成功。2、虚心使人进步，骄傲使人落后。3、谦虚是学习的朋友，自满是学习的敌人。4、若要精，人前听。5、喜欢吹嘘的人犹如一面大鼓，响声大腹中空。6、强中更有强中手，莫向人前自夸口。7、请教别人不折本，舌头打个滚。8、人唯虚，始能知人。满招损，谦受益。满必溢，骄必败。,