浅析供应链模式下的库存管理策略.doc

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1、对外经济贸易大学自学考试本科毕业论文浅析供应链模式下的库存管理策略专 业：采购与供应管理学生姓名：张帅准考证号：100107101763指导老师：张静日 期：2012年1月10日2012年03月20日目 录第一章 供应链与库存管理理论概述1.1供应链管理理论21.1.1供应链管理21.2 库存管理理论21.2.1库存基本概念31.2.2库存管理的功能和方法4第二章 供应链环境下的库存管理策略2.1供应链环境下的库存管理方法62.2联合库存管理72.2.1联合库存管理理论72.2.2联合库存管理的意义82.3.3联合库存管理的实施策略9第三章 供应链环境下的库存管理现状及对策3.1供应链环境下的

2、库存管理现状113.2供应链环境下的库存管理现状的对策探讨13第四章 结论4.1研究结论16参考文献17致谢词18 浅析供应链模式下的库存管理策略摘 要库存管理是整个供应链中的一个重要环节,供应链中的原材料、半成品和成品等都有可能形成库存。一般来说,库存费用会达到这些物品本身价值的20%-40%左右,因此,对供应链中物品的库存数量进行控制,以减少库存费用和资金占用,是非常重要的。随着供应链管理的发展，人们开始寻求供应链总成本的最小化以及客户服务水平的最大化。在这样的背景下，库存管理的内涵也发生了巨大变化，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向对整个供应链的库存控制。供应链环境下的库存管理方案

3、有很多，近年来比较先进的有供应商管理库存（Vendor Managed Inventor，VMI）。但由于VMI中供应商和零售商协作水平有限，有其自身的局限性。而联合库存管理模式即能实现这种双赢的合作伙伴关系，为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。本文在分析供应链环境下的库存管理现状的基础上，重点分析了供应链环境下联合库存管理（JMI）的实施策略与模式。同时，以卷烟行业为例，针对供应链环境下的库存管理现状作出了对策探讨，通过实行联合库存管理策略，从而从根本上提高卷烟供应链的价值增值能力和整体竞争力。关键词：供应链管理 库存管理 联合库存管理 第一章 供应链管理理论概述1.1供应链管理理论

4、进入20世纪90年代以来，供应链管理成了学术界研究的一个热门领域。ProductionPlanning and Control杂志于1995年出了一期供应链管理专刊；国际工业工程协会（IIEA,The International Industrial Engineering Association）也于同年出了一期供应链管理专刊；同年权威的Management Science为了顺应这一潮流，从第4期开始将供应链管理专门开辟为一个独立的研究领域，以便更好地发表这方面的研究成果。供应链管理也已为企业界所关注，有资料显示惠普、数字仪器公司、宝洁、爱立信公司等都己采用这种管理新方法并因此而增强了企业

5、的国际竞争力。1.1.1供应链管理供应链管理是人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上, 利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能, 对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控, 以期达到最佳组合, 发挥最大效率, 迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念, 它涉及各种企业及企业管理的方方面面, 是一种跨行业的管理, 企业间作为贸易伙伴, 为追求共同经济利用的最大化而共同努力。供应链的管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈。原有供应链上的企业由企业的博弈对立发展

6、到企业经营的共生。1.2库存管理理论库存管理理论：库存管理始终是企业生产经营过程中不可缺少的重要组成部分，是实现价值链增值的重要环节。在供应链管理模式下，库存是供应链管理的最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本而且也制约着整条供应链的性能。因此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本，又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。供应链管理是近年来兴起的一种围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终消费者连

7、成一个功能网链结构的集成管理模式。在供应链管理中，主要包含与物流管理相关的运输决策、选址决策和库存决策，以及与关系管理相关的物流决策、关系决策和业务流程整合决策等基本决策，库存决策在供应链管理中占据着重要地位。在供应链体系中，供应链节点企业始终根据来自下游企业的信息进行预测，预测市场需求，并向上游企业订货。在这种模式中，市场出现的任何微小波动都会给制造商带来巨大的不确定性，他们无法制定确切的生产计划，从而使他们向供应商订货量的方差大于向顾客销售量的方差，并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象被称为“牛鞭效应”。造成这种现象的原因是：首先，供应链成员之间的合作关系并不广泛。其次，供应

8、链中信息来源过于集中在企业内部，外部信息资源利用程度不高，顾客反馈信息也不多，降低了企业对市场需求预测的准确性。因此，必然产生企业库存结构不合理、安全库存量偏大的后果，主要表现在产成品安全库存偏大，增加了产品成本。联合库存管理、供应商管理库存和协同式供应链库存管理技术都能较好地解决这类问题。在这些库存控制策略下，供应商参与库存的管理功能，在电子数据交换和电子商务的基础上，实现供应商与客户企业的信息交换、信息共享，使信息代替库存成为可能。企业拥有最佳的信息就可以达到最小的库存量，从而使缺货成本大大减少，更好地改善客户满意度和销售状况。1.2.1库存基本概念库存是一种暂时处于闲置状态的、应用于将来

9、的资源。设置库存的目的是为了预防不确定的、随机的资源需求变化，保持生产的连续性、稳定性，以经济批量订货。库存按照状态分为：(1)原材料库存；(2)成品库存；(3)品库存库存按照作用分为：(1)周转库存。周转库存是为了降低采购成本或生产成本，进行批量性采购或批量性生产，由此生产的批量性周期库存。(2)安全库存。安全库存是为了解决因需求不正常变化引起的缺料，而设置一定数量的库存。(3)调节库存。是指用于调节供需不平衡而设置的库存。1.2.2库存管理的功能和方法一、库存管理的概念随着供应链概念的提出，库存管理的内涵也发生了巨大变化。基于供应链的库存控制，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向注重整

10、个供应链的库存控制，尽量减少需求放大现象，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业，通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢，进而实现供应链上各节点企业的客户响应水平的提升和运营成本的降低，在供应链环境下，库存不再是资源的闲置或暂时性的储备，而是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存控制和管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。库存管理从以物流控制为目的向以过程控制为目的的转变是库存管理思维的变革。二、库存管理功能在供应链环境下，库存管理在整个供应链中的功能又有了新的表现。从供应链整体来看，过去的传统交易习

11、惯导致的不必要库存给企业增加了成本，而这些成本最终将反映在销售给客户的产品价格上，从而减少顾客的满意度。因而在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，从而减少资金积压和库存维持成本，而且还可以提高客户的满意度。三、库存管理方法库存管理就是为了满足一定时期的商品需要而保持合理的库存量，对一个企业来说，其所用的物资种类繁多，生产的产品也是多种多样，若对这成千上万种物资和产品都采用同一库存管理方法，费时费工又费钱，可以说没什么实际意义，所以一般企业采用ABC 分析法，以突出重点区别对待。所谓ABC 分析法就是把库存物资按其品种、数量和金额的大小，划分成ABC 三类，进而针对不同的种类采用不同的管

12、理与配置方法的分析方法。这种ABC 分析法1951 年GE公司作为重点管理方法发表的，其原理是以1897 年意大利人帕雷托(Pareto)发表的帕雷托图表为基础的，也被称为帕雷托分析。应用这一方法曾得出8020 法则。在物流领域中，用这种方法对商品品种与销售额或商品品种与数量的相关性加以分析，来决定企业生产的重要品种、服务率、断档率、库存规则和库存量等等。后来，这种分析用在经济活动中，如一个企业20%的品种其销售额占该企业总销售额的80%。所以，这种的管理方法就叫做ABC管理。采用ABC 分析方法，首先将各品种按销售额从大到小依次排序，然后顺序将各品种数累计相加，分别计算出品种数的累计占总品种

13、的比例(%);再将销售额依次顺序累计，分别计算出销售额占总销售额的比例(%)。这样，从销售额多的品种开始，分为ABC 三个区域。对ABC 三类不同的商品应采用不同的管理方法。此外还有经济批量法、定期订货法、定量订货法(订货点法)等库存方法。第二章 供应链环境下的库存管理策略2.1供应链环境下的库存管理方法一、供应商管理库存（VMI）它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更

14、快速的反应市场变化和消费需求。二、联合库存管理（JMI） JMI是一种在VMI基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。它体现了战略供应商联盟的新型企业合作伙伴关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。三、合作计划、预测与补给（CPFR） 它是一种面向企业之间的合作业务流程模型，通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，并通过电子化的交流与沟通合作修改销售计划和补给计划，提高计划的前瞻性和准确性，有效的减少事后性带来的高成本。它是基于协同式的供应链库存管理技术，从全局的观点出发，制定统一的管理目标及方案实施办法，已库存管理为核心，兼顾供应链上

15、其它方面的管理，能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量。以上三种都是先进的库存管理方法，但侧重点不同。VMI关注供应链上不同环节企业间的库存，JMI关注供应链上不同环节及同一环节企业间的库存，CPFR不但关注供应链上企业间的库存，还关注库存管理与其它方面管理的关系；供需双方都是在合作的基础上开展工作，但合作意识的强弱程度不一样，VMI的合作意识不强，企业间是基于协调为中心的管理，CPFR的合作意识非常强烈，企业间是基于协同式的管理；管理责任和决策主体不同，VMI由供应商承担客户的库存管理决策和费用及管理责任，JMI由供需双方共同协商承担库存管理责任和决策，CPFR由合作伙伴共同承担库存管

16、理责任和决策。2.2联合库存管理2.2.1联合库存管理理论为了克服VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应，联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）随之而出。简单地说，JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存

17、管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。 JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。2.2.2 联合库存管理的意义联合库存管理 第一.由于联合库

18、存管理将传统的多级别、多库存点的库存管理模式转化成对核心制造企业的库存管理，核心企业通过对各种原材料和产成品实施有效控制，就能达到对整个供应链库存的优化管理，简化了供应链库存管理运作程序。 第二.联合库存管理在减少物流环节降低物流成本的同时，提高了供应链的整体工作效率。联合库存可使供应链库存层次简化和运输路线得到优化。在传统的库存管理模式下，供应链上各企业都设立自己的库存，随着核心企业的分厂数目的增加，库存物资的运输路线将呈几何级数增加，而且重复交错，这显然会使物资的运输距离和在途车辆数目的增加，其运输成本也会大大增加。 第三.联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理

19、中心，从而部分消除了由于供应链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息,因而提高了供应链的稳定性。 从供应链整体来看,联合库存管理减少了库存点和和相应的库存设立费及仓储作业费,从而降低了供应链系统总的库存费用。 供应商的库存直接存放在核心企业的仓库中，不但保障核心企业原材料、零部件供应、取用方便，而且核心企业可以统一调度、统一管理、统一进行库存控制，为核心企业的快速高效地生产运作提供了强有力的保障条件。 第四.这种库存控制模式也为其他科学的供应链物流管理如连续补充货物、快速反应、准时化供货等创造了条件。2.3.3 联合库存管理的实施策略第一，建立

20、供应链协调管理机制为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。建立供应链协调管理机制，要从以下几个方面着手。 （1）建立供应链共同愿景。要建立联合库存管理模式，首先供应链各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的共赢的愿景。 （2）建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色，起协调整个供应链的作用。联合库存管理中心需要对库

21、存优化的方法进行明确确定，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。 （3）建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。 第二，建立信息沟通渠道为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。整个供应链通过构建库存管理网络系统，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供应链各方的协作效率,降低成本，提高

22、质量。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。第三，发挥第三方物流系统的作用实现联合库存可借助第三方物流(Third party Logistics.TPL)具体实施。TPL也称物流服务提供商，这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能代理给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。 把库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使

23、企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业提供诸多好处。 第四，选择合适的联合库存管理模式供应链联合库存管理有两种模式： （1）各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。 （2）无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的

24、生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。第三章 供应链环境下的库存管理3.1供应链管理环境下的库存管理现状 一、信息类问题 交货状态数据不准确，用户提交订单后总是想知道订单的状态，这样在等待交货或订单推迟时也可以做出相应的修改。现在企业一般比较少能做到按承诺日期交货，即使如此很多企

25、业也不能做到准确和及时地将修改的交货时间和订单状态通知到客户，这样自然会引起客户的不满，也会给客户带来不必要的损失。 低效率的信息系统 交货状态的不准确的原因很多是因为信息系统存在问题，包括信息系统的传递错误和供应链中各信息系统的兼容性差。目前很多企业的信息系统没有很好的完善，所以在传递信息过程中经常会发生错误和延迟。在一个供应链中这样的信息传递常常会需求误差的放大，而且链越长，误差越大，这也是我们说的“牛鞭效应”。而信息标准化程度不高是造成链内信息系统互不兼容的主要原因。由于数据格式和系统接口的各不相同，传递数据时容易出现错误，造成重复劳动从而增加企业的成本。这不仅降低企业的快速反应能力，也

26、使整个供应链的竞争力大打折扣，并且对社会资源也是一种浪费。 二、供应链的运作问题 违背库存控制基本思想 。影响企业库存控制的根本原因在于企业本身在制定生产、采购计划等物流决策过程中的行为违背了对企业的整体的物流进行控制的思想。这类企业往往平均库存水平高，紧急补货频繁，甚至使企业难以应付。还有企业以目标定生产，以生产定销售，也即是建立在推动式系统上的库存控制方法，这样的库存控制只是被动的应付生产计划，不能对需求做出快速反应，也就违背了库存控制的思想。 不合理的绩效评价和激励机制。 各部门绩效评价标准的不一致，会使企业在实际运作中对各部门的利益的协调更难把握，导致企业效率的低下。企业内部应该在绩效

27、评价上和激励机制上不断完善，充分考虑到企业的整体效益, 将以部门为单位的考核体系转变为以物流过程为基础的考核体系。 库存控制技术落后 目前许多企业的库存管理背后支持的技术支持很不成熟，对重点物料的控制完全靠经验决策；没有信息化系统，没有有效的信息共享方式，更没有库存管理软件和库存控制决策支持技术和策略优化技术。毕竟理念的东西终究是要靠手段来实现的。企业应该加强信息化建设和决策支持技术，从而真正实现决策科学化，控制信息化和策略动态化。 三、供应链的战略与规划问题 供应链的战略与规划问题主要是指企业内、外部进行库存管理时缺乏整体的供应链概念和大局观的意识。缺乏整体的供应链概念必然会造成各自为政，无

28、论在企业内部还是在企业间，这必然导致整体效益的下降。供应链上的各节点企业不仅是供应关系而且是战略协作关系，因此各节点企业间不仅需要相互信任，而且要求具有法律效应的合同来保证这种协作关系 。2.2供应链环境下的库存管理现状的对策探讨下面以卷烟行业为例，针对供应链环境下的库存管理现状提出的几点对策：在订单供货工作开展过程中，需求放大效应的危害是显而易见的，它不仅会增加库存成本，积压流动资金，降低客户满足率和满意度，还会损害卷烟供应链运行的整体效率，降低卷烟供应链整体竞争力的提升，从而妨碍行业平稳健康地发展。因此，如何正确地防治需求放大效应的产生，有效地发挥订单需求作为卷烟供应链原动力的重要作用，推

29、动订单供货工作持续深入地开展，是摆在我们面前的一个迫切需要解决好的重要课题。1、提升对订单供货工作的认识。订单供货工作的开展是以卷烟供应链各成员对订单供货内涵的准确把握为前提、对市场需求的准确把握为基础的。就订单供货本身而言，它不简单等于要什么就供应什么、要多少就供应多少。就市场需求而言，客户需求的简单加总也不代表市场的需求，供应链上游成员必须对下游成员提交的订单需求进行全面分析，去伪存真，努力避免需求信息放大和失真，做到准确地反映市场，灵敏地应对市场，有效地控制市场。2、协同进行预测和规划，提高需求预测的水平。在当前的订单供货工作中，需求预测工作主要依靠商业企业来进行，工业企业依照商业企业的

30、预测，结合实际计划进行生产组织。而商业企业需求预测工作的开展，主要参照历史销量、品牌当前走势和行业发展规划，运用客户提报、互动预测和模型计算相结合的方式进行。这种方式仍然存在着一定的缺陷。为进一步提高预测水平，最为直接的办法就是有条件地将零售客户纳入行业信息化管理的范围，提高零售客户需求信息的透明度，实现卷烟供应链各阶段共享零售客户的卷烟销量、卷烟库存，在此基础上实行协同预测和规划。做到这一点，就可以使卷烟供应链上游成员能够及时、准确、全面地了解卷烟产品的最终市场需求，并以此为依据预测未来的市场需求，通过平行预测，避免卷烟供应链中各成员层层预测、过滤带来的信息放大和干扰。其次，通过缩短订货提前

31、期，实现快速反应，也可以提高预测准确率。订货提前期指发出订单到收到货物之间的时间。按照“半年协议，月度合同”的运作模式，卷烟商品的订货提前期最长有半年即26 周。根据沃尔玛公司的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；如果提前16 周进货，则误差为20%；如果在销售时节开始时进货，则误差为10%。因此，缩短订货提前期，可以大幅度降低需求放大效应的影响。再次，要加强预测动态管理，通过卷烟供应链各节点的信息共享，可以缩短上游成员与终端客户的距离，便于上游成员了解掌握市场的需求和发展趋势，对虚增订单需求进行减量修正，也能够有效地防止需求放大效应的产生。3、努力稳定卷烟市场价格。稳定市场价格，

32、首先，要始终坚持行业稍紧平衡的经营方针，努力平衡卷烟供求关系。其次，要实现从“促销”到“促通”的转变。从单纯的销售促进的角度理解促销并实施相应销售行为，只会取得一时销量的增长，却给销售的稳定发展带来长期的负面影响。因此，应当立足于促进沟通、拓展通路的角度来理解促销并实施卷烟促销行为。再次，要改进库存管理策略，强化库存管理责任。从发展来看，可以采取联合库存管理策略，在工业企业与商业企业之间建立起合理的库存成本、运输成本与库存损失的分担机制，使卷烟供应链各成员尤其是工商企业之间能够做到双方的成本和风险共担，利益共享，形成成本、风险与利益平衡的机制，有效抑制需求放大效应的产生。4、构建基于EDI 的

33、卷烟供应链信息组织与集成模式。一般来说，卷烟供应链成员之间共享的信息应该包括订单信息、生产计划信息、销售信息、库存信息、需求预测信息、市场信息等。同时，这种共享信息应该满足及时性，避免因时间推移而失去价值；做到准确性，保证信息在整个卷烟供应链中传递的一致和准确；实现有效性，避免共享信息的可替代和冗余。在此基础上，建立统一、对等、畅通、快捷、高效的信息共享机制。就当前而言，这种共享机制可以在工业企业、商业企业和零售客户之间建立，以商业企业为主导建立信息共享平台。从长远发展来看，可以在实现行业统一零售客户分类、统一呼叫中心、统一打码到条后，借鉴海关总署、税务总局等部门建设数据库系统的做法，建设集中

34、式数据库，实行集中式管理模式，以中国烟草总公司为中心节点，以地市级公司为分支节点，制定行业统一的EDI 标准，建立行业统一的EDI 系统平台，并与行业卷烟生产经营决策管理系统相对接，为从根本上克服需求放大效应，提高卷烟供应链的整体效率提供有力的信息支撑。5、建设战略性合作伙伴关系与信任机制。双方彼此信任，容易建立综合性的氛围，有助于赢得对方的信任和合作。在卷烟供应链中建立战略合作伙伴关系，有利于卷烟供应链各成员间实现整体协调，能够促进相互协作和信息共享，可以减少成员之间的短期博弈行为，从而可以减弱由此造成的需求放大效应。各成员间相互信任，共享信息，也有助于减少卷烟供应链的内耗，降低交易成本，提

35、高运行效率。当整个卷烟供应链能够进行集成化管理，最终形成一个虚拟企业时，卷烟供应链各成员犹如一个企业的各部门，能够从系统的、全局的角度来评价自身的工作业绩，形成基于卷烟供应链整体的业绩评价和激励约束机制，就可以步调一致、准确而有效地对市场的需求做出快速反应，从而从根本上提高卷烟供应链的价值增值能力和整体竞争力。第四章 结论4.1研究结论供应链概念的提出为库存管理提供了很好的解决思路，使我们可以从供应链角度对库存管理策略进行系统分析。本文在相关理论基础上，着重分析了供应链环境下实行联合库存管理（JMI）的策略。阐述了联合库存管理的理论、意义及实施策略。本文通过分析得出以下结论：供应链环境下各种库

36、存管理策略的实施，都有助于消除现有库存管理的弊端，通过对实施联合库存管理能够降低供应链的整体费用的结论。参 考 文 献1、邹斌 庞华经营与管理 2005年12期 3月102、黄云碧 物流与供应链管理 电子工业出版社 2010年版3、4、方惠 采购战术与运营机械工业出版社2008年版5、6、刘东明 物流企业财务管理 高等教育出版社 2005年版7、柴博，白艳艳 供应链环境下的库存控制策略简析8、Mike Fogg 采购与供应关系管理 机械工业出版社 2008年版9、10、11、Bryan John Oliver 采购绩效管理 机械工业出版社 2008年版12、丁静之。供应链环境下的库存管理探讨1

37、3、鲁照旺 采购法务与合同管理 机械工业出版社 2008年版14、Tracy Harwood 采购与供应谈判 机械工业出版社 2008年版致谢词弹指一挥间，大学四年即将画上句点。回忆以前的时光，感慨良深！值此论文即将完成之际，我要对所有帮助过我的人说声感谢！ 感谢我的指导老师张静老师，没有您的悉心指导就没有这篇论文的顺利完成。 感谢我的父母，没有你们，就没有我的今天，你们的支持与鼓励，永远是支撑我前进的最大动力。感谢我的母校，给我学习和提高自己的机会。感谢身边所有的朋友与同学，谢谢你们四年来的关照与宽容，与你们一起走过的缤纷时代，将会是我一生最珍贵的回忆由于本文水平比较有限，对于论文中的有些观

38、点阐述难免有疏漏和不足的地方，欢迎老师和专家们指正。合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工

39、程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合

40、同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责