企业危机管理（精美课件）.ppt

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1、企业危机管理,2010-2011学年第一学期,企业危机管理,第一章 概述第二章 危机管理原则与程序第三章 企业危机症状、特征与理论解释第四章 企业危机预警与预防第五章 危机应对计划第六章 基于危机管理的企业组织机构与组织管理创新第七章 危机应对的领导第八章 危机应对的控制第九章 危机沟通第十章 危机情境中的媒体沟通第十一章 企业危机处理实务第十二章 危机管理中的伦理,习题课,第一章 概述,第一个问题 企业危机及其特征第二个问题 企业危机对企业的影响第三个问题 企业危机管理及其本质第四个问题 企业危机的类型第五个问题 我国企业危机管理活动的实践,第一个问题 企业危机及其特征,一、定义：企业危机：

2、发展态势不确定的、对企业全局以及利益相关者的利益有严重威胁的、需要在时间紧迫、信息不充分的情势下机敏决策和快速处置的重大事件。,容易引发企业危机的原因,生产性意外环境问题劳资争议以及罢工产品质量股东丧失信心敌意兼并股票市场大股东的购买谣言或向大众媒体泄露组织机密政府方面的限制恐怖破坏活动组织内部人员的贪污腐化,二、特征：1、突然性 2、高度不确定性 3、一定破坏性 4、危机的实质，是非程序化决策问题 5、企业危机具有“连带反应”6、复杂性 7、双重性 8、对企业全局的战略影响,第二个问题 企业危机对企业的影响,一、对企业战略的影响1、对企业整体战略的影响：“巨人”、爱立信2、竞争战略受到影响3

3、、对企业的战略环境发生影响,二、对企业职能战略的影响1、企业的声誉受到伤害2、损害企业信用3、企业销售额下降4、企业利润减少，经营状况恶化5、企业员工士气下降6、企业产品结构发生变动7、对管理阶层的不利影响,企业危机的有利影响,通过危机发现潜在经营资源的效用企业危机可带来新的企业核心技术积累的效用通过危机可带来企业人才培养方面的效用危机带来企业员工心理能量与矢量方向一致的效用,第三个问题 企业危机管理及其本质,一、定义：企业危机管理：为了尽可能减少企业和其他利益相关者的损失而对企业危机进行预防和处理的过程。包括：危机信息分析、危机应对计划、组织、控制、领导等,二、危机管理的本质1、危机管理活动

4、与一般管理职能、公共关系活动以及企业战略管理活动之间的关系2、危机管理重点在预防3、危机管理的核心与关键，在于平衡各个利益相关者的权益,第四个问题 企业危机的类型,一、从危机诱因和危机内容进行分类（一）企业内部人为危机1、企业公共关系危机：万科董事长王石：“万科捐 出200万是合适的，普通员工限捐10元，不 要让慈善成为负担”。”2、企业营销危机3、企业人力资源危机4、企业信用与财务危机5、企业创新危机6、企业发展战略危机：纵向一体化、多元化,（二）企业内部非人为危机（三）企业外部人为危机（四）企业外部非人为危机,二、按照危机的发展速度进行划分1、渗透性危机2、定期性危机3、突发性危机,三、根

5、据危机的表现形态来划分 1、有形损失危机 2、无形损失危机四、按照危机情境中的利益相关者的态度来划分 1、一致性危机 2、冲突性危机五、危机的其他类型 1、一般危机 2、严重危机,第五个问题 我国企业危机管理活动实践,一、海尔的“OEC”管理模式O：OveralE：Everyone Everything EverydayC：Clear日清日毕，日清日高,二、小天鹅的“末日管理”企业在处于巅峰之际，始终不忘：今天成功不等于明天还能成功；产品有末日，企业有末日，而市场无末日。,三、荣事达的“零缺陷管理”模式1、各环节、各层面、各要素的缺陷趋向于“零”；2、所有环节不得向下一环节传送有缺陷的决策、信

6、息、物资、技术或零部件，企业不得向市场提供有缺陷的产品与服务；3、各个环节和层面都必须建立管理制度和规范，责任落实到位；4、各环节、层面都必须有对产品或工作的事先防范和事终修正的措施。,第二章 危机管理原则与程序,2.1 企业危机管理原则2.2 危机管理要素2.3 危机管理程序及注意事项2.4 企业危机管理与企业战略管理关系,2.1 企业危机管理原则,时间第一原则保障利益相关者权益原则预防为主原则协同原则沟通原则转化原则学习原则战略管理原则,利益相关者,股东雇员顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众,2.2 危机管理要素,危机情景确认P34危机管理过程危机管理技巧,2.3 危机管理程序及注意事项

7、,一、危机管理程序危机信息分析危机应对计划危机应对组织危机应对领导危机应对控制,二、危机管理注意事项忌缺乏预见性，没有危机意识忌分不清是危机，还是机遇忌信息渠道不畅，报喜不报忧忌惯性思维，缺乏应变能力忌三心二意，不分轻重缓急忌决策不果断，举棋不定忌措施不坚决，拖泥带水忌做表面文章，措施不到位忌言而无信，不能以诚相待忌盲目乐观，好了伤疤忘了疼,2.4 企业危机管理与企业战略管理关系,战略管理与危机管理的联系对环境的关注相当数量的利益相关者高层管理者的参与基于对整个企业的考虑存在突发事件持续性过程相同的组成成分,第三章 企业危机症状、特征与理论解释,主要内容,3.1 企业危机症状表现3.2 企业危

8、机的阶段性特征3.3 企业危机的理论解释,3.1 企业危机症状表现,一、创新机制僵化，组织恪守传统二、组织沟通“肠梗阻”，内部交易费用高昂三、结构变革滞后，企业战略虚置四、组织职能重叠，内部矛盾激化五、组织管理制度残缺，组织治理行为乖戾六、组织运行秩序紊乱，劣性波动频繁,3.2 企业危机的阶段性特征,一、企业生命周期各阶段的企业危机二、阶段型企业危机的成因机制及治理,一、企业生命周期各阶段的企业危机,1、采用非正式的组织结构 2、采用非正式的信息沟通方式 3、尚未建立起健全的企业规章制度 4、企业组织的重心集中在产品的制造、技术和销售部门方面,（一）创业期领导危机和内部秩序危机,途径：（1）创

9、业者自己学会当管理者（2）聘请职业经理人,（二）成长期专制危机和缺乏自主危机1、逐步建立起正式的组织结构2、尝试建立正式的信息沟通渠道3、建立了健全的企业规章制度4、采用集权的组织模式途径：实行分权，增强管理的时效性和灵活性,（三）成熟期活力危机和效率危机1、实行集权和分权相结合的组织结构2、企业规章制度进一步健全并得到严格执行，组织 结构日益专业化、制度化和规范化3、建立了正式的信息沟通渠道，形成完善的信息沟 通网络4、企业组织结构日益膨胀，在一定程度上出现职能 重叠和交叉现象途径：（1）简化企业组织结构（2）采用更为实用、有效的组织结构（3）提倡相互协作和配合的观念,（四）可持续发展期战略

10、决策危机组织结构创新：1、建立灵活易变的组织结构2、减少组织结构的“组织乘数”3、强调团队精神，鼓励合作和互助4、管理活动中鼓励创新精神5、推行虚拟组织,二、阶段型企业危机的成因机制及治理,成因：1、组织环境变化（技术环境、任务环境、制度环境）2、组织历史效应（“路径依赖”、“惰性效应”）3、组织内部构成要素异化（技术要素、目标要素、制度要素）,治理：（一）监测源头，及时发现并排除警源组织环境的稳定程度、组织结构的合理程度、企业制度的合理与完备程度（二）疏浚流程，控制引导劣性波动（三）建立治理危机的特殊机制，实施相机治理,3.3 企业危机的理论解释,道德风险 逆向选择克服危机方法：企业组织的制

11、度安排，必须围绕企业所有者和经营者展开，明确代表企业所有者利益和经营者利益的企业组织和相应角色。关键：完成企业组织的制度创新。（1）所有者的制度创新（2）经营者的制度创新,http:/,诱因：组织环境变化激发组织运行秩序的波动组织生命周期效应诱导组织运行的异常波动企业组织内部结构要素异化引起组织系统的变动,第七章 危机应对的领导,7.1 领导概述7.2 危机管理者概说7.3 危机管理者的能力7.4 危机应对决策,7.1 领导概述,领导：就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。成功的领导过程：1、能制定企业应该而且可以实现的设想或规划，即企业的长远

12、发展目标；2、为实现企业的设想和规划，做出战略安排；3、建立一个强大的资源协作体系，而且必须服从和合作；4、协作体系中，有一热情高昂的、担负起将设想变成现实这一责任的核心队伍。,7.2 危机管理者概说,7.2.1 危机管理者的职责、权力与任务7.2.2 危机管理者的组成7.2.3 危机管理者的基本素质,7.2.1 危机管理者的职责、权力与任务,危机管理者的职责在企业内部树立全员危机管理意识建立企业危机管理体制和机制第一时间到场要应对得当危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理要承担主要责任企业的代表者,危机管理者的权力权力：影响别人的能力。权力的来源：制度权 专长权 个人影响权,集权与分权,集

13、权：领导者把管理的制度权力进行集中的行为和过程。影响集权与分权的因素：1、决策的代价 2、政策一致性 3、企业规模 4、企业的历史和传统 5、领导人的个性 6、下属管理人员素质 7、控制技术 8、企业活动分散性 9、企业环境的影响,7.2.2 危机管理者的组成,危机管理团队的负责人,高级行政管理人员：精通会计、财务、公共关系和人力资源管理等管理活动。技术经理公共事务经理：企业和外界各类公众公共关系经理：新闻媒体客户关系经理投资关系经理广告主管,7.2.3 危机管理者的基本素质,领导理论中关于领导者素质传统领导特质理论：领导者的特性或品质是先天的，天赋是一个人能否充当领导者的基本因素。领导者应该

14、具有16种先天特性现代领导特质理论：领导者的个性特征和品质是在后天的实践中形成的，并且可以通过培养和训练加以造就。企业家应具有的10项条件,日本企业界领导者10品德10能力,10种品德：信赖感、诚实、忍耐、热情、责任感、积极性、进取心、公平、勇气10项能力：思维、决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人的理解能力、解决问题的能力、培养下级的能力、调动积极性的能力,一、危机管理者的素质,内在压力：对生命、价值和目标的严重威胁、重任在肩、恐惧失败、局面失控、情况迅速改变，难以把握、时间紧迫、信息不确定、团队或集团压力危机管理者个人素质：有领导他人的意愿、情绪稳定、能够顶住压

15、力、果断、控制危险发生、自信、谨慎持重,二、危机管理者提高素质的途径,塑造危机管理者的核心价值观强生制药：强生制药必须对使用它产品的消费者、医护人员，以及员工、社区和它的股东负责。树立正确的态度和危机意识 危机不再是可能的，偶发的，而是必然的，经常的。比尔盖茨：微软距离破产永远只有18天。,危机管理中错误态度,无能为力心存侥幸自以为是自认无错,7.3 危机管理者的能力,美国911事件九年前，即2001年的9月11日，美国纽约世界贸易中心遭受恐怖分子袭击，两幢世贸大楼相继倒塌。这是自珍珠港事件以来，令美国人蒙受最大伤害的一次袭击。但是美国政府处理这次惨剧的危机管理手法，却非常出色，值得管理人借鉴

16、。,美国经过多年的繁荣，国民上下养尊处优，警觉性非常低。但是此次惊世袭击发生后，首都华盛顿及纽约市却能马上作出反应。首都华盛顿市长宣布该市进入紧急状态，纽约市当局则敦促世界贸易中心所在地的曼克顿区居民全面疏散，并要求国民警徖军增援，协助该市警员应付此次危机。,大刀阔斧处理危机,与此同时，美国民航局则破天荒地宣告，实行全国航机无限期停飞。美国各地的重要建筑大楼、金融中心及著名观光点亦宣布要紧急疏散。布什总统则取消一切活动，主持大局。美国大刀阔斧地应付这次危机，令伤害减至最低。布什总统及纽约市长处理恰当，更令两人备受称颂。,优柔寡断破坏力加大,香港特区政府过去在处理房屋、教育及SARS危机问题上，

17、有时优柔寡断，犹豫不决，有时则手忙脚乱，仓卒行动，危机发生后亦未能尽快处理。更甚者，有时负责官员竟然休假，由副手处理危机。如斯反应，不禁令人摇头叹息，亦足令危机的破坏力加大。,五大危机管理建议,面对危机，管理人应如何应付呢？现代管理学为危机管理提出以下建议(1)警告系统(Early Warning System)危机发生前，在大多数情况下都有迹可寻。所谓预防胜于治疗，在警觉到可能有危机发生的时候，必须马上采取适当行动，防止不幸事件发生。若有足够的警觉性，可尽早处理危机。因此无论个人、企业甚至在国家层面上，都需要提高警觉性，一个完整的收集情报系统，更是绝不可缺少的。若能提早有危机警告，损失便可减

18、至最少。,(2)面对现实(Face the Reality)危机发生后，人心惶惶，谣言满天飞，企业主管或国家领导人，必须当机立断，衡量轻重，大刀阔斧地行动来减少损失。对外必须向公众交代危机的严重程度及原因，对内必须安抚员工，消除不必要的猜测与情绪不安问题。很多管理人倾向低估危机，甚至否认危机存在，或者拒绝承担责任。这种逃避行动，一旦真相大白时，所有信誉马上化为乌有。所以管理人必须面对现实，不能逃避。,(3)解决潜伏问题(Overcome Latent Problems)危机发生的时候，必然会反映出各种潜伏问题。美国这次911惨剧，亦令各种保安问题浮现。领导阶层必须逐一解决，以防止不幸事件再次发

19、生。,(4)加速康复改革(Accelerated Recovery and Changes)危机引致的损失，包括财物、声誉甚至乎生命，都未必能在短期内回复，所以必须订出较长线的计划，令企业或国家尽快康复。危机令管理人重新评估实力与制度，重整组织结构，加快改革步伐。,(5)发展新竞争力量(Develop New Competitive Edges)危机发生后，劫后余生的动力，会促使人更具备坚毅不屈的斗志。管理人必须要乘此趋势，创造新的竞争力量。危机发生后，各方有关人士，一方面应小心检讨得失，防止同类事件再次发生。另一方面，不应互相指谪埋怨，而应从危机中学习，展视将来。所谓有危必有机，美国911遇

20、袭惨剧，固然实在令人惋惜，但事件却令美国人更团结。,一、危机管理者的能力,亲临其境，感同身受沟通，立即沟通，坦诚沟通沉着布置，各司其职使用得心应手、配合默契的危机管理团队一心三用，时刻思考下一步不要被别人牵着鼻子走保持创造性的活力事先做好危机反应计划细节,二、提高危机管理者的能力,领导人的言行要具有象征性从心理沟通开始做起形成有高度凝聚力的危机管理团队要有危机防范体制和反应机制随机应变，不拘一格，但是不能随心所欲,7.4 危机应对决策,7.4.1 决策的基本理论7.4.2 常规决策与危机决策7.4.3 危机决策流程分析,7.4.1 决策的基本理论,一、古典决策理论观点：应从经济的角度看待决策问

21、题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。具体体现：决策者必须全面掌握有关决策的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益,二、行为决策理论,主要观点：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响决策选择是相对理性的决策者对待风险的态度：风险低决策者在决策中往往只求满意的结果,三、当代决策理论,核心：决策贯穿整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。,7.4.2 常规决策与危机决策,一、危机决策的界定与特点1、危机决策的界定决策：管理

22、者识别并解决问题以及利用机会的过程。危机决策：在有限的时间、资源等约束条件下，企业管 理者为了不失良机而打破 常规，省去决策中的某些“繁文缛节”制定应对危机的 具体措施，以尽快的速度 做出应急决策。,2、危机决策的特点（与常规决策相比）目标取向不同约束条件不同 决策时间紧迫 信息有限：信息不完全、信息不及时、信息不准确 资源尤其是人力资源紧缺：高水平决策者、专业技 术人才 技术支持稀缺决策程序不同决策效果不同,二、危机决策阶段划分,危机事前决策1、确认决策面临的问题2、确认决策标准和事实3、决定评估标准、方式和权重4、发展备选方案5、分析备选方案6、选择一个备选方案7、执行备选方案8、评估决策

23、程序以及决策结果的影响,危机事中决策真实的决策环境中，理性非常有限，纷繁复杂的方案、层出不穷的问题、头绪杂乱的决策往往交织在一起。出现盲点。此时决策更可能是跳跃式理性思维的集合，决策者倾向于构建简单模式而不是复杂模式。选择“满意的”或是“次优”的方案。,7.4.3 危机决策流程分析,调查研究、提出问题系统分析、确定目标收集信息、科学决策制定方案、进行对策全面比较、评价方案总体权衡、最后决策执行决策、控制反馈,第八章 危机应对控制,8.1 危机应对的控制概说8.2 有效的危机应对控制特征8.3 危机应对中的控制方法与控制策略,8.1 危机应对的控制概说,一、控制与危机应对控制控制：监视各项活动以

24、保证它们按照计划进行并纠正各种重要偏差的过程。危机应对控制：危机管理者通过监督、监察有关活动，保证危机应对活动按照危机应对计划进行，并不断纠正各种偏差的过程。,二、危机应对的控制过程衡量实际危机管理活动的绩效将实际绩效与应该达到的标准进行比较采取行动来纠正偏差或不当的标准,三、对危机应对活动控制的类型前馈控制：避免预期出现的问题，能够在实际工作开始之前，防止问题的发生同期控制：活动开始后，对正在进行的管理活动进行检查监督，发现管理活动与计划标准不一致，即使采取纠偏措施，加以控制反馈控制：在危机管理过程已经结束以后，按危机应对计划要求检查各项危机应对的结果，进行总体评价,四、危机应对活动的控制对

25、象企业的人员、财务、危机应对活动、信息和危机管理绩效水平对危机管理活动的总体绩效水平评价：1、企业目标法（组织目标法）以企业最终要实现的目标和结果来衡量危机管理者在危机应对活动的绩效。企业的获利能力、企业的持续经营和社会责任等2、系统方法企业市场份额的变化、收入的稳定性、用于研究和发展方面的费用的增长情况、员工的旷工率、资金周转状况、组织内部矛盾冲突状况、员工满意度以及内部信息交流的通常程度,3、战略伙伴方法假定一个有效的企业能够满足各种利益相关者群体的各种要素，并获得他们的支持，从而使得企业得以持续的生存下去。,8.2 有效的危机应对控制特征,信息应该准确应该及时提供信息有利于纠正偏差经济合

26、理选择好关键控制点,8.3 危机应对中的控制策略,1、注意危机事件中“黑洞”效应2、尽量避免群体盲思3、管理者要把握全局4、管理者要善于隔离控制5、要高度关注信息控制6、要高度明确危机管理团队职责和分工7、注重运用20/80法则8、危机应对的控制要确保企业形象,第九章 危机沟通,9.1 危机沟通概说9.2 危机沟通准备与计划9.3 与员工进行危机沟通9.4 与顾客沟通9.5 与其他利益相关者的沟通,9.1 危机沟通概说,一、沟通及危机沟通二、危机沟通的意义三、危机沟通的过程四、危机沟通的种类五、信息沟通中的障碍与克服,一、沟通及危机沟通,沟通：人与人之间的信息交流。可理解的信息、思想和感情在两

27、个或两个以上人群中的传递过程。危机沟通：以沟通为手段，通过与企业各个利益相关者进行信息、思想及情感的交流活动，以解决危机为目的的过程。,二、危机沟通的意义,对管理者个人，良好的沟通可以带来诸多益处：建立良好的人际关系群体个人能力的重要组成部分有助于化解管理者与公司中其他不同文化、社会、经济背景的员工之间的冲突与同行沟通，可以获得其他企业防范危机的经验、习惯、决策技能和应对危机的智慧能够培养危机管理者良好的心理状态,从企业内部来分析危机沟通带来的益处：协调企业各个个体、要素和环节的关系，促进企业成为整体的凝聚剂危机管理者激励下属、进行危机预警和扭转危机局势的基本途径和最重要的工具企业与外部环境之

28、间建立联系的桥梁在企业并购和重组等发展战略实施过程中，良好的沟通可以更有效解决企业文化整合危机有助于内部员工理解管理模式的变化,从企业外部看危机沟通的益处：与外界及时沟通，能消除利益相关者的顾虑能让社会公众知道企业是在积极应对危机事件，从而理解公司、支持公司及时沟通，能够获得新闻媒体的支持,三、危机沟通的过程,七要素：信息的发送者、信息传递渠道、信息接受者、噪音、反馈、信息内容、编码与解码,四、危机沟通的种类,按功能分类：工具式沟通、感情式沟通按方法分类：,按信息传递的方向分类：企业内部危机沟通和企业外部危机沟通按信息沟通方面的可逆性质分类：单向沟通、双向沟通按组织系统分类：正式沟通、非正式沟

29、通按危机沟通接受者分类：媒体沟通、特定群体沟通,五、信息沟通中的障碍与克服,信息沟通中的障碍：来自信息发送者的障碍来自信息接受者的障碍来自沟通渠道的障碍人际关系对信息沟通的障碍信息内容过量的障碍各种噪音的干扰来自反馈的障碍,克服信息沟通中的障碍：做好准备和计划做好沟通渠道工作学习和改善倾听能力利用现代沟通手段来克服信息沟通障碍,第二节 危机沟通计划,一、确定危机沟通对象二、建立企业内外沟通渠道顾客投诉和建议渠道典型顾客调查系统现场调查与沟通机制市场营销信息系统三、平日积累、夯实企业沟通基础四、与媒体建立合作关系，做好媒体管理五、沟通方式与手段六、召开记者招待会七、掌握危机沟通环节八、执行沟通计

30、划行动准则,9.3 与员工进行危机沟通,一、与员工进行危机沟通的意义二、与员工沟通的内容及渠道三、员工危机沟通时机选择与注意事项,一、与员工进行危机沟通的意义,容易形成众志成城的心理氛围有利于员工保持正常的积极态度员工和顾客具有同等重要性 员工是公司看得见的代表 员工可能对事件本身有正确的意见和方法 有利于企业用一个声音说话,二、与员工沟通的内容及渠道,内容：关心员工切身利益提醒员工对员工的精神与物质补偿听取员工意见渠道：员工大会与部门会议企业简报、公告牌或企业内部刊物单独会见电话与电话会议互联网络非正式沟通渠道,三、员工危机沟通时机选择与注意事项,时机选择：适合小范围、个性化危机沟通方式大规

31、模危机沟通注意事项：尽快沟通全面沟通,9.4 与顾客沟通,一、建立与顾客沟通的渠道二、对待顾客与受害者策略三、处理顾客投诉,一、建立与顾客沟通的渠道,个别会谈电话与信件Q&A（问题和回答）文件企业声明、公告与新闻稿消费者热线记者采访,二、对待顾客与受害者对策,对顾客及其团体：疏通销售渠道疏通新闻媒体渠道热情接待消费者团体及其代表安抚顾客对受害者：了解情况，并承担起责任赔偿损失提供善后服务,三、处理顾客投诉,1、消费者投诉类型：默默无闻地投诉正式的投诉过激行动,开发1个新顾客的成本是留住老顾客的5倍，而流失1个老顾客的损失，只有争取10个新顾客才能弥补；一位不满意的顾客会向8-10个人进行抱怨；

32、将产品或服务推销给1位新顾客和1位老主顾的成交机会分别为15%和50%；如果事后补救得当，70%的不满意顾客仍然将继续购买企业的产品或服务；1个满意的顾客会引发笔生意，其中至少有笔成交。,2、消费者投诉动因：企业的产品质量与服务质量低下出售的商品过期、变质夸大宣传，产品标识不全，某些重要说明或指标遗漏营销活动的服务、品质不到位,3、消费者投诉处理的基本原则及流程基本原则：让消费者满意勇于向消费者道歉建立有效沟通渠道尽量按照消费者希望的方式处理互利的原则流程：调查研究，查明真相研究对策和改进吸取教训,9.5 与其他利益相关者的沟通,沟通原则及方法原则：与危机前的态度和行为保持一致真实反映企业的态

33、度和行为注意外部焦点处理危机过后保持现有形象方法：提供恰当人选加强联系并提出具体声明保持公开和诚实保持一贯性让社会公众参与,第十章 危机情境中的媒体沟通,10.1 媒体沟通意义10.2 媒体沟通原则10.3 危机情境中的媒体沟通工具10.4 与媒体建立良好的关系,10.1 媒体沟通意义,媒体对危机情景的不利影响：新闻媒体的报道增加危机处理的难度新闻媒体的报道影响大众对组织形象的认知与评价沟通更加困难,媒体的积极贡献：提供信息，指导公众在不同的危机情境中的行动增强公众的危机意识危机发生时提醒公众提醒企业留意他们的利益相关者的心情和情境提供有关做什么、去哪里、联系谁即采取什么措施的信息，以控制并解

34、决危机为危机管理者提供信息,10.2 媒体沟通原则,1、快速作出反应，不要沉默不语。由于我们生活在24小时新闻滚动播出的时代，信息不断更新，公司必须对危机作出即刻的反应。一项由波特诺维例公关公司（Porter Novelli）负责开展的调查显示，超过65%的公众（美国）听到无可奉告这句话时，会将这句话视为是默认有罪。最初的24小时对于企业来说非常重要，往往很多时候成败就在此一刻。2003年红牛应对进口假红牛危机就是一个很值得国内公司学习的榜样。而今年西安杨森公司在息斯敏事件中的回避事实，对媒体报道不做任何评价给人的印象就是它们的公司的产品确实是有问题。,2、坦诚面对媒体和公众，尊重媒体和公众。

35、媒体是舆论的传播者，要想影响受众，必先争取传播者的理解。真诚的姿态，更容易使媒体感觉到尊重，沟通也会更加有效。危机的发生，常常源于媒体、受众对事实的误解和企业的不透明。不要试图去掩盖事实。企业无论犯错与否，都需要一个正确的心态，增加透明，向公众做坦诚的解释。人们会为敢于认错、知错就改，勇于负责叫好，却不能原谅不负责任的遮掩和逃避。在公共关系史上出现的美国强生公司面对泰诺胶囊的做法，以及2000年出现的中美史克公司面对PPA事件做法值得很多公司借鉴。,3、千万不要与媒体对着干。不管媒体所报道的东西是对是错，一定要争个我是你非并非是好的方式。在2003年媒体报道的富士走私丑闻中，在被曝光之后，富士

36、一纸声明函发给北京某著名财经媒体，表示要诉诸法律来解决被曝光事宜。事与愿违的是，就在富士发出声明后的两个星期后，北京这家报纸仍然利用较大的篇幅对富士以及胶片走私事件作了追踪报道，并配有社评性的评论，大有将曝光富士走私事件进行到底的决心。而如果富士能够尊重媒体，坦诚地向 媒体告知事情地原委，承担自己应该承担的责任，那么媒体对待富士恐怕就是要好得多了。,4、企业对外发布的信息必须一致。当危机产生时，企业就应当成立专门的危机管理小组，必须统一企业对外信息发布的渠道和内容，避免多种不同声音的出现，造成外界更大的猜疑和混乱。企业不要某一个局部的环境发生变化，而随意的更改了自己的声音。只有声音持续不断地统

37、一地宣传，它才能产生足够的强度，才不会为噪音所干扰，并在保证信息传播过程中不失真。2004年2月的20多名患者准备联名起诉同仁堂的事件，同仁堂内部的宣传部门居然说从未听说过药品出现问题这回事，当记者采访时，质检人员、宣传部的工作人员、宣传负责人的言论居然各不相同，这样只能是增加媒体和公众的不信任度。,5、不要妄自推测。在真相未明之前，企业应更多的从公众的角度考虑事情。公众只对涉及他们自己利益相关的事情感兴趣！企业需要同公众形成一种共识，并与之成为利益相关体。也就是说，企业要向公众传达这样一个信息，我要和你站在一起！美国强生公司在泰诺胶囊出现问题时，他们就向消费者提出警告在未查明真相之前不要使用

38、泰诺。此后查明是有人故意破坏，公众也恢复了对强生公司的信任，强生公司在半年之内就夺回了95%的市场。2004年2月20多位患者集聚北京一家律师事务所，准备联名起诉拥有335年历史的老字号同仁堂。这些同仁堂的忠实消费者在长期服用龙胆泻肝丸后，出现夜间尿量比白天多的现象，并有口渴、乏力、贫血、食欲减退、恶心等症状，医院诊断结果为马兜铃酸肾病。后来他们发现，龙胆泻肝丸中的一种重要原料关木通即含有可导致肾病的马兜铃酸。而同仁堂对此事却是引用法律来为自己辩护，这不能不说是一件很失败的事情。要知道经营产品就是经营人心，企业的最终目的不是打赢一场官司，而是赢利，在市场上生存发展。中国是一个崇尚人情伦理的国度

39、，将冷冰冰的法律条文搬出来是说服不了人的，假若企业硬要这样，只会让消费者对它失望、寒心同仁堂也不得不承认，该事件已经给自身声誉造成了难以挽回的损失。,小 结,在买方市场时代，企业是一个看似强大的但却脆弱的组织。它面对着各种各样的可预见的和不可预见的危机。作为企业，永远都不要忘了自己的最终目的，要在市场上生存发展，就必须去忍受一些委屈，去承担一些没有强制规定的义务。努力的去处理好与自己相关组织的关系，因为对任何一个组织的忽视都可能导致意想不到的灾难。面对危机，企业只有临危不惧，积极勇敢的面对，坦诚地与媒体和公众沟通，努力争取公众的信任，才能够顺利地走出危机。,10.3 危机情境中的媒体沟通工具,

40、10.3.1 危机情境中的媒体沟通工具10.3.2 危机期间的新闻发布会10.3.3 新闻发言人,http:/,10.3.1 危机情境中的媒体沟通工具,现场访谈随机的或秘密的采访当面采访新闻公告新闻发布会新闻稿,10.3.2 危机期间的新闻发布会,房间设置 新闻发布会所用的房间大小主要取决于与会的摄影记者。电视摄影记者比报刊摄影记者所占的空间要大。如果电视摄像机在房间后排，那么公司发言人应在房间前排就座；如只有报刊记者与会，发言人就可以坐在记者中，当有人提问时就走到前排。越随便，离记者的空间距离越近，就容易营造出一种友好气氛。房间大小要多加留心。房子空间大、人员少，给人的印象是新闻发布会的内容

41、新闻价值不大。与其这样，还不如在一个小点儿的房间里好：满屋座无虚席，还有一些人站在过道里，给人的印象是肯定有很重要的消息！不要让新闻发言人坐在镜子、窗户或其它反射光线的背景之前，以防镜头效果受损。,1、确定时间一般说来，应选周二至周四上午九点9：30-10：30是比较合适的时间。周一事务最多，没空；周五想着享受周末，不愿工作；下午召开，很可能赶不上当天晚报。因此，都不合适。此外，要确保新闻发布会当天没有更重大事件，否则，你发出的声音会被重大事件的声音淹没。,2、媒体选择在选择媒体之前，一定要分析媒体的属性：它的定位、读者群、影响力等。中央级媒体往往是企业最倚重的传播渠道，其次是网络媒体包括门户

42、网站、企业内部网站及博客。需要强调的是。虽然中央媒体最权威，但有的中央媒体通过机关征订发行，不一定能覆盖到普通消费者，企业应根据媒体的功能，合理搭配，满足自己的需要。（1）选择中央媒体，发挥其权威性；（2）选择网络媒体，发挥其覆盖面和影响力；（3）还应考虑“专业对口”的媒体，增加专业性；（4）与公司长期保持联系的媒体一并邀请。,3、邀请记者邀请记者很有讲究。电话邀请，不够隆重；发邀请函，可能被文件淹没。（1）先发邀请函，让新闻发布会显得比较正规，让记者更加体面；（2）再电话确认，询问信件是否如期送达，对方是否参加。,4、新闻通稿与背景资料发布会上应提供新闻通稿和背景资料，方便记者报道和扩大报道

43、范围。新闻通稿可以在记者签到时发，记者边听边看。背景资料一般应包含以下内容：（1）危机事件的要点（2）公司发展简史（3）发言人简介（4）联系方式,5、培训和演练常态下，新闻发布会之前进行培训与演练；危机状态下，应进行充分的内部沟通，决不可打无准备之仗。如此，才可以检验系统是否存在故障，发言人是否称职，具体过程如下：（1）模拟提问。设想媒体可能问的问题，员工充当“记者”提问，发言人回答。（2）自我检查。录下模拟提问过程，让新闻发言人反复观看，发现不足加以改进。（3）专业培训。常态下，应邀请专家对新闻发言人进行培训。,6、注意事项（1）要为记者提供有价值的信息，不要让他们失望。（2）不要让记者提前

44、采访或提前得到新闻发布会的细节。（3）邀请函中最好不注明会议联系人的全名和个人电话。（4）所有公布的材料上应打上公司标志，传播公司形象。（5）无论是演练还是实际发布会，都要录像，既可以自我检查，也可以提供给媒体。,10.3.3 新闻发言人,选择合适的新闻发言人 代表公司形象的新闻发言人对公众认知会产生重大影响。如其表现不佳，公司形象无疑也会令人不悦。此外，新闻发布会也是公司要员同媒介打交道的一次好机会，值得珍惜。新闻发言人的条件一般应有以下的几方面1、有效传播与沟通能力是第一位的要求。涉及知识面、清晰明确的语言表达能力、倾听的能力及反应力、外表包括身体语言。2、执行原定计划并加以灵活调整的能力

45、。3、头衔很重要新闻发言人应该在公司身居要职，有权代表公司讲话。,10.4 与媒体建立良好的关系,10.4.1 对危机管理者的要求：一、危机管理者必须了解媒体目前我国媒体的主要形式：电视、报纸、杂志、互联网、广播、通信社二、企业危机管理者要积极参加媒体活动,10.4.2 与媒体合作的技巧,对记者一视同仁正确引导记者处理好与记者、编辑的关系 主动认识负责对企业或本行业进行采访报道的记者、编辑；与记者、编辑建立诚挚的业务关系，杜绝不正之风；在适当时候，安排机会让企业领导接受记者采访；实现企业所有的承诺和保证。,10.4.3 如何应对失实报道,一、原因来自企业方面的原因：“信息源”的失实来自媒体方面

46、的原因：人员态度二、应对失实报道的策略充分重视媒体在危机管理中的作用企业要认真对待媒体及时化解不利报道的新闻效应消除面对失实报道的消极心态,新媒体时代,一、何为新媒体？,二、新媒体时代的公关话语危机,三、新媒体时代的公关机遇,四、企业新媒体公关3M策略,结语,一、何为新媒体？,美国连线杂志对新媒体的定义：“所有人对所有人的传播。”,十大新媒体,电子杂志手机电视宽带视频楼宇电视移动电视无线互连即时通信数字电视博客信息SNS网络,Social Networking Services,二、新媒体时代的公关话语危机,1、信息发布的突发性：匿名发布，信息传播更为迅速。2、信息集聚与话语纷乱：海量信息，广

47、泛甚至泛滥，危机期间企业的公关努力也可能被通过新媒体广泛传播的负面新闻甚至谣言、小道消息等淹没。,3、公众讨伐下的信息扭曲：人肉搜索下的道德审判与网民暴力。受众不仅作为信息传播客体而存在，可以自主地搜索相关信息，同时也成为传播主体之一，可以主动发布、传递信息，传统定义的传播接受者已经变成了传播参与者。4、分众化带来的舆论冲突：不同群体间话语的矛盾。,5、企业危机的常态化和舆论失控,蝴蝶效应，任何一点小小的浪花都有可能借助媒体发达之便利演变成轩然大波。蝴蝶效应是气象学家洛伦兹1963年提出来的。他在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，

48、可能在两周后引起美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化。,三、新媒体时代的企业公关机遇,1、企业可以利用新媒体组织信息和建构议题。我国受众在面对主流媒介对于突发性事件的处理方法表现出信赖与排斥并存、信任与怀疑交织、肯定与否定混杂的复杂心理状态。公众会选择通过新媒体，自己去寻找和组织信息。而企业的信息收集、发布和管理具有重要的意义。,2、更好的互动与沟通,企业可以借助互联网的特性以第一身份实现与公众的双向对等沟通，通过博客、

49、RSS等新媒体形式发布的内容可以实现有序更新，这就能吸引公众的不断参与和互动，个体可以方便的与企业进行交流，同时，交流过程也可以与其他公众共享，产生事半功倍的效果。,YouTube features both candidates on the You Choose 08 page.YouT,四、企业新媒体公关3M策略,3M,3、信息监测（MONITORING):企业建立媒体信息监测机制来随时了解信息的产生、变化和结果。,2、发布声明（MANIFESTO):通过新媒体发布正式的声明，以正视听，避免信息混杂造成不必要的企业声誉危害。,1、理念构建（MIND）:通过新媒体树立企业的核心价值理念。,

50、结语：Conclusion,当代的中国正处在高速发展和转型之中，企业不得不面对危机频发的局面，新兴的媒体形式及其造成的社会影响又令处于危机状态中的企业无所适从。现阶段应进一步加深对新媒体的认识，如新媒体中受众的行为动机、新媒体中群体信息传播模式及人际网络分析、新媒体相关政策法规建设等。面对新媒体，企业在进行危机公关时应保持积极主动的态度，研究适合中国国情和传播环境的危机公关策略，将新媒体作为优化企业危机公关的利器加以利用。,第11章 企业危机处理实务,11.1 企业发展战略危机处理实务11.2 人力资源危机处理实务11.3 财务危机处理实务11.4 企业公共关系危机处理实务,11.1 企业发展