鄂尔多斯集团羊绒产业供应链成本管理分析.doc

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1、鄂尔多斯集团羊绒产业供应链成本管理分析11中国羊绒工业概述111中国羊绒工业现状羊绒工业问世已有180年左右的历史，羊绒是比较稀缺的纺织原料，被西方市场誉为“软黄金，“纤维钻石”。世界上主要产绒国有中国、俄罗斯、蒙古、伊朗、伊拉克、印度、尼泊尔、阿富汗以及克什米尔地区，目前全世界的羊绒年产量大概只有10000到12000吨左右，而中国年产原绒9000吨左右，而且质量最好的山羊绒产在中国。中国山羊绒的主要产地分布在内蒙古、新疆、西藏、青海、甘肃、宁夏、陕西、山西、山东、河北、辽宁等省自治区境内，其中内蒙古是世界羊绒主要产地，年产原绒4500吨，约占中国原绒年产量的12。世界闻名的阿尔巴斯山羊绒就

2、产在内蒙古鄂尔多斯地区。中国羊绒工业的萌芽是上个世纪60年代末建立的原伊克昭盟绒毛厂，年产无毛绒300吨。经过几十年的发展，中国羊绒企业由上个世纪80年代初的4家，逐渐发展到现在大大小小的2600余家，其中产品较著名的有100多家，包括鄂尔多斯、鹿王、维信、雪莲、牧津、盘古、东达蒙古王、天山等品牌。总体上说来，目前中国羊绒工业竞争激烈，产品供大于求。依托地域优势和资源优势，内蒙古羊绒加工能力占到了中国羊绒加工能力的23，可以说内蒙古的羊绒企业是中国羊绒行业的主力军。内蒙古鄂尔多斯集团是目前世界羊绒加工企业中规模最大的企业，羊绒衫年生产能力已达600万件，约占世界总生产能力的14强，约占中国总生

3、产能力的13。112中国羊绒工业存在的机遇和面临的困难羊绒是一个稀缺资源，羊绒制品具有高贵、典雅、柔软、舒适、保温、透气性好、吸汗性强等优点，所以受到国内外广大消费者尤其是白领阶层的青睐。随着世界和中国经济的稳步健康发展，中国从温饱型社会向小康型社会的迈进以及广大消费者收入水平的不断提高和消费观念的改变，可以预见国际国内羊绒制品消费人群会越来越大，其市场容量依然十分巨大。但是目前中国羊绒工业也存在一些困难和问题，大体包括：1、国家出口退税政策的调整，羊绒制品市场供大于求，企业人力资源成本不断升高，以及国内一些羊绒制品企业相互降低价格，一些企业甚至不惜降低羊绒制品的含绒比例，以次充好参与市场竞争

4、，不但严重损害了国际和国内市场中国羊绒制品的声誉，造成国内羊绒制品市场混乱，而且造成中国羊绒制品出口时价格远低于国际知名品牌同类产品价格。所以，羊绒制品的利润空间已经不大。2、中国羊绒制品企业缺少长远战略眼光，品牌知名度和认知度较低，而且羊绒制品的工艺设计和花色款式较为落后，特别是产品中的文化品位和科技附加值相对较少，无法吸引大量的国外消费者，也就无法参与激烈的国际竞争，最终中国羊绒制品企业只能为国外的企业“贴牌生产，无法使自己的产品真正打入国际市场。3、中国羊绒产业集中度低，影响到了羊绒产业自身的竞争力。在2600多家羊绒制品企业中，地域分布较广，彼此合作较少，真正具有一定规模和品牌知名度只

5、有少数几家。这种过于分散的产业结构，严重制约了中国羊绒产业的整体竞争力。而且对于正规的羊绒制品企业来说，相对于小作坊式加工企业，羊绒制品从原料收购、生产、检验到销售工序较多，企业运作成本高、效率低。4、羊绒制品受到其它保暖产品的影响较大。从近几年的保暖产品市场看，保暖内衣、羽绒服、羊毛衫等产品无论从花色款式多样性，还是从保暖舒适性等方面均有了较大程度提高，且价格更为便宜，吸引了大批消费者，也对羊绒制品的市场产生了一定冲击。5、对于具有一定规模和品牌知名度的大中型羊绒制品企业来说，其发展到一定阶段后受到原料市场规模限制，很难有更大的发展。中国每年实际加工以羊绒衫为主的羊绒制品1400多万件，而全

6、世界的羊绒年产量大概只有10000到12000吨左右，鄂尔多斯集团每年生产600万件的羊绒衫所需原绒量达6000吨，目前全国羊绒加工能力超过羊绒资源总量，造成原绒市场争夺激烈，提高了羊绒企业的成本。而且，由于原料是一个稀缺资源，价格高、风险大，农牧民往往以家庭为单位养殖山羊，规模化程度低，饲养山羊的积极性往往受到原绒价格、国家政策等因素影响，波动比较大。6、对于羊绒企业来说，就是要以最短的时间获得市场信息，并组织生产，以快速优质的服务满足不同消费者的需求。但是目前中国羊绒企业信息化建设，管理思想、管理手段等与国外企业比较仍然比较落后。7、羊绒产业受到环保因素的影响。只有在一定纬度的山羊才产山羊

7、绒，所以羊绒是一种稀缺资源。但是山羊对于草场的破坏比较严重，而草场的面积是有限的，往往存在过度放牧的现象，所以环境保护已成为中国的一项国策，退耕还林、山羊圈养等政策的出台对于羊绒的产量、质量、成本等也是有重大影响的。12鄂尔多斯集团及其羊绒产业概述鄂尔多斯集团的前身是原伊克昭盟羊绒衫厂，它是在改革开放之初的1981年由原伊克昭盟地方政府与日资企业通过补偿贸易方式建立起来的羊绒制品加工企业。初始投资3000多万，生产能力为无毛绒300吨，羊绒纱150吨，羊绒衫30万件。1991年组建鄂尔多斯集团。经过二十多年的持续高额盈利、滚动式发展，企业现已成为世界最大规模羊绒制品加工企业，目前拥有成员企业近

8、100家。是同时经营羊绒、商贸、电力、冶金、化工、煤炭等多种产业的大型现代企业集团。鄂尔多斯集团羊绒产业2003年主产羊绒衫突破500万件，2005年实现产销619万件，其它羊绒类制品也呈现快速增长的势头，羊绒制品生产营销能力占到中国的40和世界的30。集团羊绒产业目前的主要羊绒产品年生产能力为：羊绒衫600万件，无毛绒1200吨，羊绒纱1800吨，羊绒面料70万米，羊绒围巾、披肩100万条，羊绒服装5万套，羊绒衬衫110万件，精纺羊毛衫60万件。目前，“鄂尔多斯已成为中国家誉户晓的驰名商标，其市场份额稳定、赢利能力稳定、生产技术先进、管理模式成熟，其主要产品!鄂尔多斯”牌羊绒衫获得过国家优质

9、产品金质奖2次、部优奖9次、省优奖34次，先后获得“中国王牌产品”、“市场最有竞争力和影响力产品”等上百种荣誉，并多次获得“全国用户满意产品、“消费者信得过产品”等称号。鄂尔多斯集团被第50届世界统计大会授予“中国羊绒制品大王”称号，1997年经国务院批准成为全国120家试点企业集团之一。“鄂尔多斯是中国羊绒纺织业第一个获得中国驰名商标称号的品牌，其品牌价值连年攀升，由2000年的2755亿元一路高升至2005年的5683亿元，位居中国最有价值品牌前列。集团呈现跳跃式发展态势，2005年集团总资产逾1335亿元，5年累计增量是前20年总量的2倍：净资产达到584亿元；销售收入62亿元，是5年前

10、207亿元的3倍；外销收入实现192亿美元：利税达到653亿元，其中利润344亿元。鄂尔多斯集团作为中国纺织服装业第一品牌，其发展趋势强劲，成为“中国最具行业领导力和最有发展潜力十大品牌”之一，2005年鄂尔多斯集团被国家海关总署列入第一批“进出口企业红名单”，被商务部确定为“20052006年重点支持的中国出口名牌企业，被国家旅游局评定为“中国工业旅游示范点”。中国加入WTO后，给中国纺织服装业带来了前所未有的发展机遇。鄂尔多斯集团在继续做好羊绒产业的同时，积极实施多元化的经营战略，在继续做精做强羊绒主业的基础上，审慎地介入煤炭，化工，电力，冶金等行业。其项目总体规划为年产360万吨原煤矿井

11、，年产360万吨洗精煤、120万吨冶金焦的现代化煤焦综合项目；火力发电252万Kw机组，包括一期433万Kw机组，二期260万KW机组；高载能系列产品主要为高科技环保型硅合金、金属硅、金属镁、硅钙、硅锰及适量精炼硅铁产品。目前各个项目正在大规模的建设当中。2006年鄂尔多斯集团根据自身发展的实际情况，开始构筑适应集团未来发展要求的新的组织框架和运作机制。成立鄂尔多斯控股集团有限责任公司，进一步理顺产权关系，健全治理结构，淡化行政管理，强化出资人职能，控股集团下设羊绒、煤炭、化工、电力、冶金五大产业集团和置业集团。各产业集团高度享有人财物、产供销、产学研自主经营权，独立经营运作。同时大力压缩部门

12、规模，提高工作效率；对集团下属羊绒生产企业进行整合，充分利用企业资源，努力提高各生产企业运营效率和降低成本，不断提升企业的核心竞争能力，力争早日将鄂尔多斯集团建成一个多元化经营的跨国企业集团。第三章鄂尔多斯集团羊绒产业供应链业务流程分析鄂尔多斯集团羊绒产业供应链由农牧民、原料供应商、原料加工商、原料公司、羊绒产品加工企业、国际贸易公司国内贸易公司、各经营网点及专卖店、客户消费者构成。羊绒产业业务流程为：各个原料分公司收回原绒后，将原绒加工成无毛绒一原料公司购买无毛绒一原料公司供绒给鄂绒公司一各纺纱企业向鄂绒公司购买配好的绒一各针织企业向纺纱企业及鄂绒公司购纱一各针织企业的内外销产品全部销售给鄂

13、绒公司一鄂绒公司再供货给国际贸易公司和国内贸易公司一两个贸易公司根据订单将货发往各经营网点及专卖店一各经营网点及专卖店向客户消费者提供羊绒制品。31原料收购、加工流程分析鄂尔多斯集团原料公司负责向鄂尔多斯集团所属羊绒制品加工企业供应优质无毛绒。在原料市场竞争相当激烈的情况下，如果一个企业无法控制用于自身生产的原料也就无法组织正常的生产，可见原料公司运作成功与否关系到整个集团羊绒供应链的成败。所以，集团高度重视原料的收购及加工工作，并投入了大量资源。目前，原料公司在内蒙古自治区的鄂尔多斯市、阿盟、巴盟、锡盟、赤峰、辽宁省的丹东、河北省的清河、宁夏回族自治区的灵武、青海省的循化、新疆维吾尔自治区的

14、乌鲁木齐、西藏自治区的阿里等优质羊绒主产区和集散地，建立了26个原料分公司，形成了覆盖各产绒区的稳定广泛的收购网络，并与蒙古、伊朗、阿富汗、俄罗斯等产绒国保持着长期友好的业务交流；原料公司下设6个职能科室、2个选绒车间、1个洗绒车间、3个分梳车间(其中一个车间正在蒙古国筹建)；以羊绒收购、仓储、选洗、分梳加工为主要经营业务。从2006年开始原料公司生产车间(包括2个选绒车间、1个洗绒车间、2个分梳车间)实行内部承包；驻外原料分公司实行承包契约制经营，原料公司负责提供资金，收回无毛绒；而分公司负责收购原料，委托加工，交回无毛绒。1、原料收购流程原料收购流程是指从农牧民、原绒供应商、原绒加工商等处

15、收购原绒的过程。其收购流程为：为：无毛绒一染色一纺纱一编织一成衣一包装一羊绒制品成品1、染色工序染色：染色是将分梳后的原料(本色绒)，加入配比后的燃料，利用染缸：染成所需颜色的过程。程。脱水：将染了颜色的原绒进行脱水的过程。烘干：根据待烘干色绒颜色的深浅，清理烘箱，将脱水后的原绒烘干的过入库：将烘干的原绒装入袋中，称重后入库。染色有三种方法：一是散绒染色：对无毛绒、羊毛、蚕丝等的染色称之为散绒(毛、丝等)染色。生产流程为：散染一染色一脱水、烘干一入库。二是绞纱染色：对纱线以绞纱形式的染色称之为绞纱染色。生产流程为：绞染一摇纱一染色一脱水、烘干一入库。三是筒纱染色：对纱线以筒纱形式的染色称之为筒

16、纱染色。生产流程为：筒纱一松筒一染色一脱水、烘干一入库。2、纺纱工序纺纱工序主要完成由染色绒到纱线的生产过程。经过的生产工序是：和绒一梳绒一细纱一络筒一并线一倍捻一包装。在每一道工序完成之后都由检验工对半成品或成品进行检验并记录各工序、机台的产质量数据和检验数据。和绒：根据工艺要求，对组成混料(纺纱用的原料统称为混料)的各种纤维进行一定的加工(如开松、除杂等)，并将加工好的纤维按配毛比例均匀地加以混合，在混合的过程中均匀地加入和绒油。梳毛：就是把和过的混料用梳毛机直接加工成粗纱一也叫小毛条，梳毛下条后，由检验工对毛饼进行粗细分档，将分档好的毛饼放入毛饼车，并且填写梳绒机单批产量记录表和纺纱标识

17、以及梳绒传票。纺纱：将梳毛机梳成的毛条经过牵伸、加捻的作用形成细纱，卷绕成一定形状的纱穗。络筒：对细纱进行换管绕形状，并除去一定的纱疵(太粗或太细的纱条)。并线：将络筒络好的单股纱线合并成二股或三股纱线。倍捻：将多股纱线加上捻度卷绕成成品纱线。包纱、装箱：将双纱进行包装，包纱传票贴在每个纱管内侧，按规定个数装袋，挂吊牌标识，然后装入塑料袋，打包装箱并填写装箱单。3、编织工序编织是将客户要求的尺寸、外观形状或款式进行工艺设计，根据设计的要求，在横机上编织成要求形状的衣坯。编织方法：一种是传统的纱线相互交织而成坯布的方法。另一种是只有经向或纬向的纱线利用织针将纱线弯曲成圈并相互串套而成坯布的方法。

18、编织工序包括：交接任务：编织将衣坯完成后，交回衣坯收发，衣坯收发将交回的衣坯称重记录，原料收发并做用纱，用辅料、余纱，剩余辅料情况的记录。记录完成后，交由坯检收发记录并检验。坯检打号：衣坯经检验合格后，便要对衣坯进行打号，根据衣坯所带的任务单将货号、包号、数量、规格填写在布带上，缝于衣坯的侧缝下侧。检验不合格的衣坯则交回坯检收发并记录质量问题。完成打号后的衣坯返回坯检收发。坏检交接：衣坯收发将挡车工交回来的坯片进行整理，将整理好的衣坯按照衣坯附带的任务单上的信息填写班组交接单，班组交接单填写好后，与坯检收发交接衣坯。4、成衣加工工序成衣加工工序是将编织工序织造完成的衣坯加工生产成成品的过程。生

19、产流程：衣坯交接一套扣一套扣手缝一套扣半检一钩毛一上领一缩绒一整烫一成检一灯检一质检。编织交接：编织收发与成衣收发交接衣服，双方对照交接单和衣服数量，核对无误后，成衣收发将任务单上的条形码(条形码包含所属部门、工段、班组、工序信息)扫描到计算机系统中。套扣：套扣是将编织完成的衣坯片(前片、后片、袖子)缝合在一起，形成毛坯衣服的过程，并且在各个生产工序完成后进行检验。手缝：将衣服的罗纹部分用手缝针缝在一起，并且在工序完成后进行检验。钩毛：将套扣生产过程产生的纱线头藏起来。交接衣坯：套扣收发与上领收发交接衣坯，双方对照交接单和衣坯数量，核对无误后，上领收发将任务单上的条形码(条形码包含所属部门、工

20、段、班组、工序信息)扫描到计算机系统中。上领：将衣服大身和领子缝在一起的过程。缝领、半检：将领子没有合住的地方用手针缝住。并检验领子是否符合工艺要求，同时拆除编织时的封口白棉纱。缩绒：用柔软剂浸泡衣服，再用洗剂洗净衣服在生产过程中可能沾到的汗渍及油污，保持衣服的手感和色泽。整烫：按工艺要求将同一规格的衣服整烫为统一尺寸的过程。成衣检验：检验成品是否有漏洞、半丝、掉套、色差的过程。成衣灯检验：将成品套在灯罩上，检验衣服是否有破洞、疵点等的过程。质量检验：对整烫后的成品进行质量检验并称重的过程。5、包装工序包装工序是将成品衣服包装入库的过程。生产流程：成衣交接一缝商标一缝洗标一绕备线一挂吊牌一拍毛

21、叠活一整活一装箱。成衣交接：成衣收发与包装收发交接衣服，双方对照交接单和衣服数量，核对无误后，包装收发将任务单上的条形码(条形码包含所属部门、工段、班组、工序信息)扫描到计算机系统中。缝商标：将鄂尔多斯商标缝在成品衣服领子后面的过程。缝洗标：用缝纫机将鄂尔多斯洗标缝在成品衣服里面一侧的过程。绕备线：将每件产品所用颜色的纱截取80CM左右绕在备线卡上，方便产品在使用过程中出现破洞、磨损修补时使用。挂吊牌：将鄂尔多斯吊牌及备线挂在成品衣服胸前右上方的过程。拍毛叠活：将衣服上附积的脏污、异色毛拍掉，并装入塑料袋的过程。整活：按照成衣生产调度单(附带装箱要求)的要求将各种不同类型的产品整理在一起的过程

22、。装箱：将产品装入箱中，并填写装箱单，装箱单详细记录了每个箱中所装产品的货号、货名、颜色、规格、数量等。33营销业务流程鄂尔多斯集团公司坚持内外销并举的营销战略，鄂尔多斯内销已经建立起中国绒纺行业最大的销售网络、配送网络、信息网络。现拥有遍布全国各地的经营网点2000多个，配送网络40多个，形成了自营店、加盟店、商场专厅有机配合的营销格局，成为中国国内纺织行业最大的企业服装销售网络和配送网络之一。自营物流在价值链管理和经营中发挥了十分重要的支持保障作用。集团于2003年和2004年分别在北京和上海投资设立男装公司和内衣公司，进军国内男装和内衣的高端市场。鄂尔多斯集团在其羊绒产品在畅销国内的同时

23、，积极开拓国际市场，在洛杉矶、东京、伦敦、莫斯科、科隆、香港、米兰设有7个国际性销售公司，在美、英、德、法、俄等重点市场开了近30个“鄂尔多斯”品牌专卖店，与一些没有自己羊绒衫品牌的国外百货店合作，允许其使用“鄂尔多斯”品牌，通过宣传促销树立中国高档纺织品形象。还主动与欧洲一流设计公司合资合作，确保在羊绒服装设计领域“常做常新”。鄂尔多斯集团产品出口到世界上40多个国家和地区，年出口羊绒衫达460万件，年出口贸易额达到2亿美元。主要产品被中国外经贸部列为“第一批重点支持和发展的名牌出口商品”，连续七年被美国最大的百货连锁集团美斯公司授予最佳供货“五星”奖。2001年，为了更进一步扩大集团的进出

24、口贸易，变单一供货商为综合多元供货商，集团在北京、上海、深圳成立了三个业务公司，专门从事棉、毛、麻、丝等各种纺织服装产品的进出口贸易。2006年鄂尔多斯集团羊绒产业实行了业务流程的再造，国际销售、国内销售业务分别由国际贸易公司和国内贸易公司负责。国际贸易公司国内贸易公司分别按模拟计划下单给各针织企业，各针织企业向各纺纱企业购纱，各纺纱企业向鄂绒公司购买配好的绒后委托染色企业染绒，各针织企业的产品经检验中心抽检合格后入库发货。集团外销订单中有计划的外协任务，须通过深圳东奇公司、北京样板厂、东马公司组织生产。国际贸易公司国内贸易公司根据本年度销售情况及国内外市场变化形势，预测和制订下年度的需求模拟

25、计划，在每年的11月底将下年度模拟总计划报送羊绒集团企管劳资处，在每年的3月中旬前将修订后的本年度模拟总计划和逐月分类计划报送羊绒集团企管劳资处。1、国际贸易公司国际贸易公司经营集团公司所属成员企业生产的无毛绒、羊绒针织机织制品、羊绒服装、羊绒面料以及羊绒同其他纤维混纺产品，产品远销英、法、德、美、日、韩国及中国香港地区。同时，经营集团公司所属企业的生产机配件、原材料、设备技术的进出口业务；开展“三来一补”、委托加工、委托代理出口等业务；负责国际销售公司和直销店产品销售及售后服务工作。国际贸易公司从国外接单要围绕模拟生产计划来进行，数量上可按月在20以内上下浮动。在模拟生产计划范围内的订单，各

26、企业必须无条件承接并保证按期完成，超出模拟计划20以外的订单须与企业协商同意后方可下单。国际贸易公司根据上年度实际生产情况和下年度大生产计划，在每年的年底前公布下年度样品模拟计划，按年度样品模拟计划和打样企业生产能力，将具备生产条件，包括尺寸齐全、组织明确、用纱、颜色、特殊要求、辅料及订法等要求清楚的样品，以调度单方式下达各针织企业安排生产。2、国内贸易公司国内贸易公司下设有广告公司、鄂尔多美服装有限公司、电脑公司三家专业公司和集团公司在全国设有32个销售公司、19个业务代表处、3l家配送中心和上千家营销网点，形成了自营店、加盟店、商场专厅有机配合的营销格局，成为国内纺织行业最大的企业营销网络

27、之一。其以展示和销售鄂尔多斯羊绒系列产品为主，拓展国内市场，了解国内市场需求，为用户提供优质服务，从而达到产、供、需的最佳结合。国内贸易公司订货会下单要严格按模拟生产计划执行。要根据各针织企业上年度的打样成功率和样品履约率，以及每位设计师上年度打样落单率等，以公平合理的原则分配工贸样品，建议采取招标或抽签等方式确定每款样品的打样企业。国际贸易公司要按照样品模拟计划和各针织企业打样能力，根据客户订单量大小公平合理的分配样品。34研发流程分析鄂尔多斯集团积极推动技术进步，始终注重产品质量，坚持以技术进步带动产品创新和质量创新，步入了一条技术创新制度化、体系化的轨道。鄂尔多斯集团的技术研发坚持科学严

28、谨的管理和运作，根据产品技术研发是否符合集团发展和市场需求，是否符合行业共性，关键性技术要求，对项目立项进行严格的审核和把关，建立有效的激励和约束机制；并且建立项目考评机制和核算体系，实行项目负责人制。同时设立了技术专家委员会，专门负责对项目立项的审核和项目实施情况的评估，最大限度的调动科研人员的积极性和创造性。集团新产品研发主要由工贸中心新产品开发部、新产品评审委员会、技术中心、工程中心等部门实施。其主要流程为：由工贸中心新产品开发部组织召开经营业务部、新产品评审委员会、设计人员、各营销分公司业务人员、配货中心负责人参加会议，各营销分公司人员、配货中心人员与设计人员直接见面进行交流；新产品设

29、计人员根据各营销分公司反馈的信息和自己的市场调研进行新产品的设计开发；设计开发新产品要经过新产品评审委员会评审和推出；以技术中心和工程技术中心负责对于新产品和高端技术的研发和转化。目前，鄂尔多斯集团形成了以技术中心为核心辐射集团所属企业的产品开发和项目转化体系以及以工程中心为主的高端技术开发体系。前者用来实现常规新产品和较高科技含量产品的研发及转化，调整和优化鄂尔多斯集团的产品结构；后者用来高端技术产品的研发和转化，通过高科技含量产品的转化带动企业技术进步和产业升级。集技术应用与研究、产品开发与试制、成果转化与推广、产品检测与分析、技术决策与咨询、人才培训与输出、技术合作与贸易一体化的架构初步

30、形成。1、技术中心鄂尔多斯集团于1997年建立了技术中心，2001年技术中心被国家经贸委、国家财政部、国家税务总局、国家海关总署等四部委审核认定为“国家级企业技术中心”。中心运行以来，在集团资金、人力、政策等方面的大力支持下，围绕集团技术创新战略和中心能力建设目标，紧密结合市场，内部资源(集团内科技人才队伍)与外部资源(产学研合作等)集约化应用、协同并进，确立了一个核心：新材料开发、新技术应用；两个轮子：开发应用、中试推广；三个层次：研究层次、中试层次、成果转化应用层次；四个系统：技术创新统筹管理、开发与应用、检测及标准制定、知识产权建设的不断完善的技术创新体系，成为集团实施技术创新战略的主要

31、推动力量。2、工程中心2002年，鄂尔多斯集团投资5600多万元，科技部和内蒙科技厅投资580万元建成了行业最高水平的工程技术中心，并通过了国家科技部的认定，成为国内纺织行业唯一一家国家工程研究中心，并设立了博士后科研工作站。借助“产学研”和“博士后科研工作站的高端技术开发体系，实现高端技术产品的研发和转化，通过高科技含量产品的转化带动企业技术进步和产业升级。技术中心和工程中心的组建健全了鄂尔多斯集团科技创新体系，两个中心是集团产品研发和技术创新的主体，具有较强的研发能力，具有技术研发核心和战略管理的双重职能。第四章鄂尔多斯集团羊绒产业供应链成本管理分析41加强营销物流管理积极控制成本鄂尔多斯

32、集团在高速发展过程中，形成了科学的营销物流管理机制，通过供应链的优化实现供应链成本的优化，努力降低供应链物流成本。其营销物流管理主要包括订货机制、储运机制、配货机制、调货机制四大部分。一、订货机制鄂尔多斯集团公司营销物流订货机制主要包括：信息反馈、订货计划、订货方式等几个方面。l、信息反馈报表制度：各营销分公司定期向工贸中心提供产品销售情况信息，纠错性和前瞻性的指导生产。建立了严格完整的信息反馈报表制度，并由分公司经理亲自负责。工贸中心将提供信息带来的经济效益与提供信息的责任挂钩，奖畅罚滞。信息反馈由月报、季报和年报组成。各营销分公司每月报送一次市场信息反馈，工贸中心经营业务部按照报表内容设立

33、各营销分公司ABC分类信息管理台账，以指导生产、销售及新产品开发工作：各营销分公司每季度报送销售总结、预测和建议市场分析报告，内容包括近期畅销和滞销产品的款式、颜色、价格、质量、服务等情况，以及原因分析和改进意见等；各营销分公司每年年末要对当年销售情况、经验得失、对下一年销售趋势和潮流进行分析总结。各营销分公司在充分分析、预测市场的基础上，根据销售额，结合现有铺底和库存积压情况，制定订货计划，并上报工贸中心经营业务部。经营业务部根据各营销分公司的月、季、年信息反馈材料，统筹审核各营销分公司的订货计划并按商品品种进行批量归类。2、新品看样订货制度设计人员根据各营销分公司反馈的需货信息和自己的市场

34、调研进行新产品的设计开发，设计开发新产品要经过新产品评审委员会评审和推出。由工贸中心新产品开发部组织召开经营业务部、新产品评审委员会、设计人员、各营销分公司业务人员、配货中心负责人参加的新产品订货会，各营销分公司人员、配货中心人员与设计人员直接见面进行交流。新产品评审委员会负责把关，指导新产品订货。3、限量订货制度经营业务部和财务审计部严格按照各营销分公司的铺底、库存量和销售任务核定其订货量。经营业务部根据审定的订货数量向生产企业订货，签定订货合同。4、分期订货制度工贸中心一年内组织两次订货。经营业务部和各营销分公司根据销售情况预测订货数量。二、储运机制1、仓储制度(1)跟单储运业务部设专职跟

35、单业务员，随时掌握各定单的生产进度，监督按时按量交货。股份公司计划部下单给各厂，跟单业务员要将下单情况如款式、颜色、数量、交期等书面传真通知各营销分公司。生产过程中的计划变动，同样要以书面形式通知各营销分公司。专职跟单业务员要建立跟单作业日记，记录生产作业进度。如发现工厂不能履约时，及时向分管领导反映，并协调解决。(2)入库及时催办入库手续。合同产品完成生产出厂的当日，储运业务部要及时催办入库。根据有关部门开据的入库单核对货单相符，准确无误后才能收货。要验收入库商品的品名、规格、牌号、数量、质量和包装等情况。验收无误后，负责验收人员在入库单上签字：发现问题，及时汇报和处理，入库单上应批注存放的

36、货物和货物编号，交记账员入账。(3)保管管理员根据入库单上指定的货区和货位进行堆码，原则是立体高效储存，分清入库先后，方便盘点装卸。仓库管理员在商品库存期间应进行经常的和定期的检查和养护，做到人身、设备、商品三安全。对于不同的商品，区别对待进行盘点检查。做好记录，与保管账核对，如出现账实不符及时处理。对于保管商品按一个月内配货配出的产品占总品种百分比与占销售额百分比的对应情况分类。分为A、B、C三类，分别采用对应的管理方法。A类商品实行重点管理，严格监控最低储量；B类商品实行一般管理，一般监控最高储量；C类商品实行一简单管理，综合核定定额，按最高储备加一定保险数计算储量。各配货中心除了要进行商

37、品的分类管理外，为了实现低库存，零缺货的目的，采用必备商品目录动态卡法管理，控制和协调各类商品的进销存情况，更好地为销售服务。2、运输制度(1)发货储运业务部根据发货要求(包括时间、地点、货物情况)进行统筹安排，合理调配车辆，协调运输路线，科学及时组织商品出库发运。储运业务部负责人根据配货中心启货清单出据出库单，与发运货物核对无误后方可组织出库。仓库管理员将货配齐并按便于装卸确认的顺序堆放。出库装车后，由记账员根据出库单在保管账上做发货记录。(2)运输储运业务部按照及时、经济、准确、安全的原则，确定运输路线，产品出库发运当天，储运业务部要以书面形式将发出日期、数量、预计到达时间及时通知有关配货

38、中心，做好接货准备。(3)接货各配货中心做好接货前准备工作，安排运输工具和仓位。根据发运单清点产品，核对数量，检查包装，并回报储运业务部。出现问题及时同有关责任人联系解决处理。三、配货机制l、进货配货中心准确核对储运业务部填制的发货清单、内部调拨单、装箱单、价格明细与实物相符后，方可办理入库手续。发现问题，及时与储运业务部核对。商品入库核实无误后，保管必须在发货清单、内部调拨单上签字确认。发货清单返回储运业务部，调拨单由保管员负责保留。商品入库后，按品种、款式分类统一码放，以便于装卸。商品入库后当天，配货中心必须向各营销分公司通报入库商品有关情况，以便各营销分公司做出上货安排。2、配货各营销分

39、公司根据配货量折合配货中心配货能力提前上报配货计划。配货中心商品管理采用ABC法。配货中心根据各营销分公司的配货计划，遵循限量配货、回款配货、及时配货、警戒线内配货的原则实施配货。工贸中心经营业务部根据配货中心每月报表设立各配货中心台账，并与财务审计部审核各配货中心回款情况，编入计算机信息，对配货中心的进货和各配货中心对营销分公司的供货进行监控和指导。对营销分公司的合理配货要求，配货中心必须组织力量及时配货。配货中心只与营销分公司发生直接业务联系，不与客户、商场、专卖店发生直接业务联系。3、退货处理对于各营销分公司的商品退货，要依照配货中心商品入库程序严格办理，并要逐件核实检查，确认无假货后办

40、理退库单。对于退库商品要专门保管。四、调货机制1、滞销产品的调货各营销分公司根据实际销售中产品滞销程度，提出调出货物的要求，以书面形式上报本地区片经理。片经理综合本地区的情况，首先在本片区内组织调货。本片区内不能调货的，由各营销分公司上报工贸中心经营业务部。经营业务部综合考虑，实施调货。并签定调货合同，内容包括调货品种、数量、时间、费用分摊要求、违约责任等。调入货的营销分公司要及时将调入商品的销售情况反馈到工贸中心经营业务部。2、畅销产品的调货营销分公司提出需货要求，报工贸中心经营业务部，工贸中心经营业务部根据所掌握的总体情况，下达调货指令。调出方按照指令及时发货，调入方接货。调入方及时将调入

41、商品的销售情况反馈到工贸中心经营业务部。42财务管理与成本控制分析鄂尔多斯集团的财务管理与成本控制经历了一个循序渐进的过程。随着鄂尔多斯集团事业的迅猛发展和快速扩张，部分下属企业出现了只管生产加工，忽视销售市场的开拓，片面追求利润指标，费用摊提不实，存货超储严重，造成资金闲置浪费，周转不畅，效率低下，成本上升。这些问题的产生，都说明缺乏一套严谨、高效的财务管理机制。鄂尔多斯集团在1997年组建了财务公司。从1999开始，鄂尔多斯集团根据市场经济发展的客观需要和自身管理要求，创立了以“四统一分，两级管理”为主要内容的财务管理新机制和以内部银行为中心的资金管理体系。“四统”是指机构、人员、制度、资

42、金统一。机构统一：集团下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定，财务公司根据企业规模、行业特点及核算需要，统一确定机构设置、编制定员。人员统一：全集团所有的财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导。各派出机构财务人员以契约形式与财务公司和所在服务企业签定人事合同，确定服务内容、岗位职责、工作标准、考核办法。制度统一：财务方面的制度由财务公司统一执行。企业财务管理制度、政策和会计核算方式统一由财务公司制订，各企业根据财务公司制度制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。过去各成员企业报销制度各行其是，你一个标准，我一个标准，非常混乱。现在就是一个制度，各成员企业必须严格统一执行。

43、资金统一：全集团所有的资金由财务公司一个账户统一进行管理。所有下属企业在外的开户一律取消，成立内部银行，从源头上管理资金的流向。过去有些企业乱借钱，乱担保，给集团造成了很大的损失。真正体现了资金管理的集中统一和灵活高效运作，一个账户管住全部企业。“一分”：就是分别核算。各成员企业仍旧是独立核算，自负盈亏。“二级管理”：集团一级核算，各企业一级管理。集团把下属的各投资主体管住，各企业再对自己的车间、总务、工会、分厂等部门进行二级管理。一级管理的核心是管好用活资金：二级管理的核心是进行成本控制。建立以内部银行为中心的资金管理体系。通过对集团所属单位原有银行账户的接管，变商业银行开户为内部银行开户。

44、资金的结算、监控完全纳入内部银行业务流程，集团内部全资、控股企业的资金结算、汇划不再通过商业银行；集团内部全资、控股企业的一切财务收支均纳入预算范围，实施资金的监收控付；集团利用一个账户统管全资、控股企业，内部有效调剂资金，节约财务费用。它是多层次、全方位、宽领域的资金统筹统控、统一分配的管理模式。它改变了传统的资金管理模式，变资金的散存为集中，增强了计划性，全部资金由一个漏斗进出，提高了资金运营效果，最大限度降低了资金成本，从而使全集团资金形成了有力的拳头，确保了有限的资金能够按照集团公司的总体计划和经营目标使用，避免了违规违纪及各种损失浪费：同时，使过去的被动管理变为现在的主动管理，增强了

45、集团公司的掌控能力。集团加强资金统一管理，不但大幅度提高了资金的使用效率，降低了成本，而且，通过财务手段，使集团内部的生产、营销、采购、投资等各方面都得到有效的规范、控制。43通过信息化建设降低供应链成本要真正提高供应链运行效率和降低供应链成本需要进行供应链信息化建设，提升旨在强化信息共享的信息集成度。采取技术手段，降低供应链的信息风险，从而最大限度地利用供应链资源。通过供应链信息化建设，可以有效地实现供应链内部集成与外部集成以及内外部之间的无缝连接，这将为信息、价值等资源无障碍流动创造条件，也为企业采用敏捷制造、精益生产、柔性管理等现代生产技术搭建了技术平台，同时大大降低了企业的成本，所以通

46、过信息化建设提高供应链运行效率也是降低供应链成本的重要途径。羊绒制品市场竞争激烈，其产品特点是生命周期短、生产批次多、工艺复杂、生产成本较高。利用信息化建设可以迸一步提高市场反应速度、加快产品流转、降低库存。所以鄂尔多斯集团通过购置大量信息设备和普及计算机应用技术，积极引进人才，与相关公司进行密切的合作，努力推进信息化建设。集团公司通过信息技术的广泛运用，促进集团公司的创新能力、竞争能力、经营管理能力的提高，促进管理现代化和规范化，有效提高生产率，降低企业运营成本，及时准确传输市场信息，促进集团公司的快速反应能力，增强集团公司的整体协调能力，提高集团公司的决策水平；增强企业竞争能力，实现供应链上节点企业一体化信息管理。集团专门成立了信息化推进处，配有专业技术人员16名，其中高级工程师1名，工程师5名：全集团的信息技术专门人才40多人，接受过专门培训的人员2000多人。目前，鄂尔多斯集团从一线生产到后勤管理、从改进工艺到扩大营销都开始应用信息技术。鄂尔多斯集团信息化取得显著发展，在2