8D是解决问题一种工具课件.pptx

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1、Ford 8D,1,谢谢观赏,2019-5-21,What is 8D?,1.8D:8 Disciplines of Problem Solving(处理异常事件or解决问题的8个原则/步骤)；8D是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法。最早（1987年）由美国福特汽车公司遇到不知道“真正肇因”(Root Cause)的问题时，用来解决问题的方法。比改善行动报告(Corrective Action Report)，更加地严谨。8D通常比较适合用在团队以事实为导向来解决问题（TEAM ORIENTED PROBLEMSOLVING，简称为TOPS）。因

2、为功效卓著，广为美国企业接受。,2,谢谢观赏,2019-5-21,3.随着美国COMPAQ计算机公司对外采购的增加，COMPAQ公司要求其第三方运用此一方法来解决所遭遇到的各种问题，而快速地在计算机业界被广泛应用。4.在台湾的IC制造龙头台积电也广泛地应用此一方法解决甚多的问题。,3,谢谢观赏,2019-5-21,做8D分析之前必须要有的观念:1.避免先入为主的想法倒果为因。2.要用事实数据去做分析原因，不是根据经验去推测 原因。3.要有理论依据，并大胆假设，细心验证；要能复制出问题，更能说服原因所在；对策需有效地被验证。,4,谢谢观赏,2019-5-21,What can we get fr

3、om 8D?,让你的客户满意；实施矫正措施修补系统缺失；确保相同的不良不会再发生。,5,谢谢观赏,2019-5-21,灾害冰山图一件致命的工安事件是由3万件不安全的行为所造成。,Fatal(致命),Series(重伤),Recordable Injury(工伤事件),Near Miss(准工伤事件),Unsafe Acts&At-risk behavior,1,30000,3000,300,30,6,谢谢观赏,2019-5-21,品质冰山图质量不良所造成的损失。有形的产品报廢,重工,重檢,售后服务成本增加；无形的客户不满意,商誉损失,失去客户。,7,谢谢观赏,2019-5-21,你怎么办?,如

4、果你是市长，在家中打开了电视，电视正报导着，有四个人受困在巴掌溪（地名）的洪水之中，而且已经撑了半个多小时了，这时你该怎么处理及改善救援效率太差的问题呢?,8,谢谢观赏,2019-5-21,巴掌溪事件处理步骤,9,谢谢观赏,2019-5-21,8D 步驟,D1,D2,D3,描述问题,D4,D5,暂时性的对策实施,D6,原因分析,成立改善小组,永久改善行动,永久改善行动的对策实施及确认,D7,避免再发生,D8,奖励及恭贺小组成员,成立救援小组,立即派出救援部队,厘清问题状态,救援检讨报告,改善通报系统,强化救灾设备及能力,模拟演練,突击稽查,绩效评核,制订相关规定,建立紧急救援通报体系,大功告成

5、,奖励有功人员,10,谢谢观赏,2019-5-21,Define 界定 确认待解决问题，选题理由，界定主题范围；订定衡量指针与目标。,Verify验证确认设计变更改善效果，有效时给予标准化，以维 持效果。,1.改善主题确定,2.问题描述及目标订定,3.现 况 分 析,原 因 分 析 真 因 验 证,5.对策/实施计划,6.效 果 确 认,7.标准化,Analyze 分析 依现况分析结果，进行原因分析及验证。,Improve改善针对问题的真因，实施改善及确认改 善效果。,Control 管制对策有效時予以标 准化，以维持效果,8.检讨与改进,Measure 衡量 确定分析方法，进行现状分析。,D

6、esign 设计真因分析结论为需修改 设计，进行设计变更。,11,谢谢观赏,2019-5-21,The differences between QC story and 8D?,QC Story,8D,12,谢谢观赏,2019-5-21,The differences between 8D and QC story?8D解决重大or突发之异常事件对应客户的抱怨或要求重视解决问题时效(一周两周)强调短暂对策的制定与时效QC story解决或改善一个长期存在的问题通常以三个月至半年为一个循环强调改善活动过程的落实与纪录,13,谢谢观赏,2019-5-21,1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问

7、题。2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题。3.所有成员共同承担责任及后果，但不要单兵作业，也不要写Paperwork。,D1 Team Formation,14,谢谢观赏,2019-5-21,Team formation should be included:Topic setup动词+名词(What+Where)Ex:降低蚀刻破片率改善190ME13产品辉点不良率Team build up,.问题发生时,您应该第一步想到的是什么?,人,物,事,D1 Team Formation,15,谢谢观赏,2019-5-21,The team should be included:I

8、nternal groupExternal group,To form the right team you must know each department function of HannStar!,Example:Dell claimed that product ME13 hadLine-defect issue.,What is your team?,D1 Team Formation,16,谢谢观赏,2019-5-21,成员包括:最高指导员(Champion)：一般为主管阶层，对小组的进度有监督，支持及决策决定权力。指导员(Leader)：负责协调，活动进行的引导，汇整小组的意见

9、及决策并呈报，尽量不要深入某部份细节，以免迷失方向。一般成员(Members)：各部门相关人员，对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见。小组人数以4-10人为佳。,Team,Name,Department,Job function,Leader,Jack,QA SV,协调异常调查人力,掌握调查进度,Member,John,ENG,负责设备真因调查与矫正行动执行,Member,Peter,ENG,负责设备真因调查与矫正行动执行,Member,Vicky,MFG,调度异常品,Sorting,人力,Member,Mary,INT,设立,MX15 FI,不良率指标,回馈改善效果,Member,V

10、ivian,INT,分析,Line defect,基板,回馈调查方向,Member,Robert,QA,回馈客户抱怨状况,执行异常品,Sorting,D1 Team Formation,17,谢谢观赏,2019-5-21,Product ID in HannStar.-Customer/Shipment/Module/Cell/Array.（以真实，可计算的数据详细描述问题。）Whats the problem look like?-Photo matrix words（适时利用图片，表格，简图等，使问题能清楚地厘清。）Define a peak or current status.-Quan

11、tity/failed rate-if a peak abnormal factor-if current escape concern Others:5W,Problem description should be included:各小组成员以其部门及权责提供相关讯息或协助厘清问题以利后续相关对策或真因探讨。,D2 Problem Description,18,谢谢观赏,2019-5-21,What(事，物):发生问题的事及物。Where(地):事物发生的地点(第一次发生，其他发生地点，持续发生的地点。)事物本身发生问题的区域(里面，外面，上面或下面)When(时):第一次发生及随后再出现

12、的时间。Who(谁):发现部门或人员。How Big/How Much:问题发生的影响程度。例:尺寸，数目，YIELD LOSS，PPM，LRR,D2 Problem Description,4W1H,19,谢谢观赏,2019-5-21,ExampleWhat:TN 19吋發現TFT內刮傷Who/Where:FI發現此現象，且由機台資料指出，只有ODF LINE1才有此Defect，此種現象固定A Chip、固定位置，只出現在CF側。When:4/23 PM3:00 FI 反映How much:Chip發生率Extend:持續發生中,D2 Problem Description,20,谢谢观赏

13、,2019-5-21,为何要有D3?,客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的。故提供立即而有效的措施，避免问题再发生或降低客户端之不良影响。不能提供暂时管制措施，就得将产品Hold住或停止生产。D3必需在2天内提供给客户(含例假日)。常使用加大样本抽样，增加自主检查条数，当站或检验站100%全检。对策时应以产品导向(Product oriented)为考虑，同时思考及对策避免产品于厂内外及运送过程中质量产生变化。以PDCA的方法，确认对策的有效性。,D3 Containment Actions,21,谢谢观赏,2019-5-21,D3对策之考虑-5W1H,What 影响的产品别为何?W

14、hy 问题的产生可能为一般问题或特殊原因 所造成的问题?Where 影响的生产流程(内部/外部)How 生产流程对策(sorting/rework/.)质量管理对策(sampling plan/.)Who&When:对策负责人及预计完成日。,D3 Containment Actions,22,谢谢观赏,2019-5-21,2.Why,common or special?,In-Line,IQC,Warehouse,OQC,In-Process,Material,1.What product?,On the way,3.Where to contain?4.How to contain?5.Wh

15、o/When?,Product oriented,D3 Containment Actions,紧急调回已出货之产品 库存品检查 相关(可疑)设备之状况确认 制程中半成品之查验 暂时性工程变更 其它,23,谢谢观赏,2019-5-21,差异分析:有差异的地方就有问题,The guideline of Root cause analysis差异分析时间別为何这个时间点以前没有发生,有什么Change?产品別为何只有这支产品有,其他没有?机台/Line别为何有机台/Line集中性,差异何在?位置别为何有固定位置?有何共同现象?.,D4 Root Cause Analysis,24,谢谢观赏,201

16、9-5-21,人/机/料/法/环五大构面思考(以鱼骨图为架构，用脑力激荡的方式找出可能的原因。),问题的 果,MATERIAL(因 1),因 2,ENVIRON-MENT(因 1),因 2,MAN(因 1),MACHINE(因 1),METHOD(因 1),因 2,因 2,因 2,因 2,因 3,因 3,因 3,因 4,D4 Root Cause Analysis,25,谢谢观赏,2019-5-21,5 Why 範例:為何停機,反复提出为什么，垂直式思考,针对问题一层又一层地深入。简单的案子可能4Why，3Why或2Why即找出rootcause，但复杂的或许要5 Why，6 Why，7 Wh

17、y,D4 Root Cause Analysis,26,谢谢观赏,2019-5-21,问1:为什么机器停了?,问2:为什么机器会超载?,问3:为什么轴承会润滑不足?,问4:为什么润滑帮浦会失灵?,问5:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?,答1:因为机器超載,保险丝烧断了,答2:因为轴承的润滑不足,答3:因为润滑帮浦失灵了,答4:因为帮浦的轮轴耗损了,答5:因为杂质跑到里面去了,D4 Root Cause Analysis,27,谢谢观赏,2019-5-21,Please arrange a DOE for root cause verification!1.明确试验目的；2.充分收集信息，确定特性值

18、，因子及其水平；3.确定试验的类型与试验顺序；4.试验的实施；5.试验数据的整理与分析；6.分析结果的解释与报告书的撰写。,D4 Root Cause Analysis,28,谢谢观赏,2019-5-21,对策拟定的步骤有:说明思考解决的问题。提出改善的构想:应用5W2H的方法(When，What，Why,Who，Where，How，How Much)。整理改善对策方案，详细考虑各方案优缺点，再予过滤，评价，建立共识以决定最佳方案。以上对策方案，直呈请主管核定后据以实施。,D5 Corrective Action,29,谢谢观赏,2019-5-21,Process oriented!,Deve

19、lop each corrective action according to D4。,Check list will be more efficiently,EX-1,D5 Corrective Action,30,谢谢观赏,2019-5-21,过程较简易Ex.1.停止出货。2.暂时加强检验水平.,P,过程较复杂(模拟+中长期追踪确认)例:规范SOP。,P,产品导向,制程导向,D5 Corrective Action,PDAC是一种对新的作业标准不断挑战，修正，并以更新的标准替代的过程。如下為D3与D5PDCA的差异：,31,谢谢观赏,2019-5-21,具体实施方案完成后，即须按决定的方案

20、去实施每项改善案，并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成。在每一项的对策展开中，还是要依P-D-C-A的旋转，须收集数据随时掌握实施动态，确认每一对策的效果，假如效果不佳时亦可修定对策，再重新执行。方法有:推移图柏拉图管制图雷达图以统计方法验证效果的显著与不显著。收集数据验证改善措施的成效。(建议一至二个月期间的资料收集),D6 Verify Effectiveness of Action,32,谢谢观赏,2019-5-21,让数字说话(WH LCM OQC Daily Inspection Data Highlight),D6 Verify Effectiveness of Action,

21、33,谢谢观赏,2019-5-21,统计方法验证效果的显著与不显著,A工序不合格品率高达7.3。最近，对工序作了部分调整，寻求降低不合格品率的对策。新工序生产的250个产品中有9个不合格品，调整工序是否真正使不合格品减少了？能估计出新工序的不合格品率是多少吗？,34,谢谢观赏,2019-5-21,1）建立假设，确定显著性水平。H0：P=P0（新工序的总体不合格品率P同原来的总体不合格品 率P0=0.073相同）。H1：PU0.95=1.64 因为是U0是负值，在显著水平=5的条件下拒绝H0。通过调整工序降低了不合格品率。,35,谢谢观赏,2019-5-21,All quality issues

22、 should be closed based on Quality System!修正管理系统，改善系统或建构新系统，System oriented!常规作业，程序及制程来避免此问题及其他相关问再发生，并将之纳入质量作业操作系统及推广，指文件的标准化，防呆或系统的改善。1.实际作业规范，程序及相关制程来避免此问题及其他相关问题再发生；2.并将之纳入质量作业操作系统及推广，如:FMEA或管制计划，SOP文件，Quality Control Plan/WI。水平展开。,D7 Recurrence Prevention,36,谢谢观赏,2019-5-21,错误防止的效益争取零误差导致质量检验工作的

23、消除尊重操作员的智慧取代一些原本需仰赖记忆的重复性工作将操作员的部分时间与精力空出来从事其他更具创造力和高附加价值的活动,不良的种类省略处理处理不当不正确建置工件零件遗漏零件错置处理错误工件疏忽产生的错误作业疏失不正当调整仪器未正常启动工具与机具未适当备妥,D7 Recurrence Prevention,37,谢谢观赏,2019-5-21,D7 Recurrence Prevention,38,谢谢观赏,2019-5-21,D8 Congratulation your team,39,谢谢观赏,2019-5-21,Conclusion of 8D training course,8D是解决异

24、常问题的标准流程,是企业的共通语言每位员工要将跑8D流程成为习惯习惯成自然自然成文化让8D成为HSD企业文化的一部份!,40,谢谢观赏,2019-5-21,Practice,*Customer OTPV complain that product190ME13 have line defect problem.Failed rate 2.5%.Please prepare a page of each Discipline.Please follow the template above.Discussing 30 minutes.Presentation 10 minutes of each

25、 team.,Please complete your 8D report!,41,谢谢观赏,2019-5-21,Practice for Every one,*Customer OTPV complain that product190ME13 have Tatami mura problemFailed rate 3.5%.Please prepare a page of each Discipline.Please follow the template above.Paper Test 20 minutes for every one.,Please complete your 8D report!,42,谢谢观赏,2019-5-21,Thanks for your Patience!,43,谢谢观赏,2019-5-21,44,谢谢观赏,2019-5-21,