供应商质量管理工程师SQE培训材料课件.ppt

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1、供给商质量管理工程师SQE培训材料,供给商质量管理工程师SQE培训材料供给商质量管理工程师SQE培训材料 通常，某一产品不可能由一个企业从最初的原材料开场加工直至形成顾客最终使用的产品，往往是通过多个企业分工协作来完成。供给商的产品质量对企业的影响 以汽车制造业为例，近20年来世界汽车业巨头根本上剥离了其大局部次要零部件的生产，如表所示。,通常，某一产品不可能由一个企业从最初的原材料开场加工直至形成顾客最终使用的产品，往往是通过多个企业分工协作来完成。,供给商的产品质量对企业的影响,以汽车制造业为例，近20年来世界汽车业巨头根本上剥离了其大局部次要零部件的生产，如表所示。,汽车公司自产零部件的

2、百分比变化一览表,由此可见，供给商所提供的零部件质量在很大程度上直接决定着企业产品的质量和本钱，影响着顾客对企业的满意程度，供给商提供的产品和效劳对于企业的开展起着十分重要的作用,通常容易误解的几个问题：,供给商管理=进料检验 IQC(来料质量控制进货检验员)/VQA(供给商质量保证)应该全权负责供给商管理 Supplier 受产品本钱的压力而不会重视产品的质量 一旦供给商导入某项制度系统，他们就会自动的把它做好 有问题发生能够及时应对就足够了 如果当前的供给商发生了问题我们可以立即导入第二供给商,WHY?You will get all the answers after finishing

3、 this course,5,第一局部 SQE的自我识别,SQE供货商质量管理工程师Supplier Quality Engineer1、必须要有供给商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法；2、高级职位必须要有本钱控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原那么底线；3、供给商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。4、稳定性的保证手段。,6,1、SQE负责保障供给商所供原材料的质量，在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等，只要是由于原材料质量缺陷引发的，都要及时反响供给商要求其改善；2、SQE负责追踪确认供给商的改善报告8D及实施效果，必要时可进展现场审核检查；3、SQE负责制定进货检验

4、部门IQC的检验标准及检验方案，并适时对检验员进展培训指导；4、SQE可以参与供给商初始样品的评估放行工作；5、SQE每个月或每个季度，对现有供给商的质量状况进展统计评分，对评分较低的供给商提出限期改善要求；6、SQE参与新供给商开发与审核，与采购部门一起对新供给商进展考核打分，确定其是否可以成为合格供给商。,SQE工作内容,7,一绩效：VLRR(Verify Lots Reject Rate确认的批退率)Customer Complaint客户抱怨SQE 的使命，是通过对供给商的品质管理，以保证来料的品质。因此，VLRR是SQE 绩效的主要反映。,8,二职责：围绕保证来料品质这目的，SQE

5、应负起以下四点职责；1.对供给商例行品质绩效评估与稽核;2.品质监视与异常辅导;3.新产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP);4.GP产品及其制程管制等;,9,G.P.绿色伙伴环境品质认定 所谓绿色伙伴环境品质认定，就是通过确认，使构本钱公司产品的零部件，原材料等中不含有本公司规定的环境关联制止使用物质，同时让供给商建立对环境关联物质进展确认的管理的组织和管理体制，顺利高效率的完成确认业务工作。,10,三.处理公司不良品 一个好的SQE,不但要管理好供货商的质量,更要处理好本公司的不良品;在此,把公司的不良品归为两大类:VID(Vendor induce Defect卖方缺陷)和

6、 PID(production induce Defect生产方缺陷)1.针对VID,SQE 应义无旁贷地去处理掉;通常是视不良品的不良程度,要求厂商3R,即Repair,Rework,Replacement返修，返工，更换.2.针对 PID,虽然是公司生产在线的作业员造成的,但一个优秀的SQE,也应从公司的利益出发,适当地协助处理局部的PID;,11,消防队员 工程人员 审核员,辅导员 协调员 检验员 工程工程师 供给商开发,角色,12,质量部 采购部 供给链管理部 集团管理部 独立 IQC Incoming Quality Control来料质量控制 跨部门工程组,归属,13,新产品工程

7、物料质量 客户 部门 内外部关系 采购 零件技术/规格,视角,14,SQE工作路径图,供给商绩效考核,供给商质量管理工具,供给商筛选和认证,供给链规划,供给商管理入口,供给商品质协议与联合质量方案,供给链管理组织架构和职责,谁来执行,职责是什么,供给商现场质量评估,输入,供给商日常管理(持续改进),方法,系统控制,工程控制,基于产品工程的供给商管理,综合供给能力,实现,执行,实现,本钱控制,驱动,驱动,依据,供给商风险控制,供给商关系处理,15,SQE工作职责说明1.推动供给商内部质量改善1.1 推动供给商成立完善的质量保证小组.1.2 供给商过程变更及材质变更确实认管控动作.1.3 新材料及

8、变更材料的管控.1.4 推动厂商导入常用的质量体系如，SPC统计过程控制,6Sigma 等品管手法。1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。1.6 不合格工程的改善确认动作。1.7 材料异常的处理及成效确实认。1.8 新产品导入阶段的供给商管控,16,SPC(Statistical Process Control)即统计过程控制，是20世纪20年代由美国休哈特首创的。SPC就是利用统计技术对过程中的各个阶段进展监控，发现过程异常，及时告警，从而到达保证产品质量的目的。,17,6，6Sigma，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4

9、西格玛而言，相当于每一百万个时机里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，到达6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个时机里，只找得出3.4个瑕疪。六西格玛6概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。真正流行并开展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克 韦尔奇于20世纪90年代开展起来的6西格玛管理是在总结了全面质量管理的成功经历，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、

10、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6管理工作，引导企业开展6管理。,18,优秀SQE的素质和技能要求,八种能力方案与筹划能力指挥与控制能力沟通与协调能力约束与授权能力预测与判断能力改变与应变能力感悟与创新能力实干与动手能力,八种素质虔诚的工作心态执著的管理风格严谨的办事作风柔韧的协作方式讲产品是内行说流程是专家拿工具能活用开会交流能说会道,品管人员角色定位、岗位素质要求,19,优秀SQE需要掌握的知识,20,MSAMeasurement System Analysis使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进展分析，以

11、评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否适宜，并确定测量系统误差的主要成分。,21,DOE(实验设计Design Of Experiments,)在质量控制的整个过程中扮演了非常重要的角色，它是我们产品质量提高，工艺流程改善的重要保证。实验设计已广泛运用了从航天业到一般生产制造业的产品质量改善、工艺流程优化甚至已运用到医学界。通过对产品质量，工艺参数的量化分析，寻找关键因素，控制与其相关的因素。根据实际需求，判别与选择不同的实验设计种类，设计实验步骤，发现如何控制各种影响因素，以最少的投入，换取最大的收益，从而使产品质量得以提升，工艺流程最优化,22,实验设计(DOE)方法一直在开展

12、、丰富和完善，美国人多里安谢宁(Dorian Shainin)总结了七种新的DOE应用技术：多变图技术、零件搜索技术、成比照较技术、变量搜索技术、完全析因技术、改进效果检查及实验设计的回归分析。,谢宁DOE,23,没有戴明，美国就不会有质量哲学；没有朱兰，美国就不会有质量的方向；没有谢宁，美国就无从解决质量问题。这句名言总结了美国最伟大的三位质量大师的奉献。,24,QITQuality Improvement Team 质量改进小组是质量管理活动小组的一种形式,25,第二局部、SQM的内涵,品质：产品品质、品牌效应新品质：品位、品味、韵味素质，未来的品质，SQE的品质观企业的管理风格-对待不良

13、品的态度品质没有最严格，只有最适宜,26,品质的定义、本质，理解SQM,品质定义,品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品戴明 品质是一种合用性，而所谓“合用性是指产品在使用期间能满足使用者的需要裘兰,品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好，这些条件指的是产品价格隐含品质本钱，以及实际用途。费根堡 品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购置的特质石川馨 品质就是符合要求的标准克劳斯比,28,产品的品质特性：性能、寿命、可靠性、平安性、经济性效劳的品质特性包括：功能性效劳的效能和作用 时间性时间上满足需要的能力 平安性不受伤害和损失 经济性费用的合理程度 舒适性效劳过程的舒适

14、程度 文明性满足精神需要的程度,29,SQE、大师与SQM,人员的意识、认知与态度，行为、习惯与行动戴明W.Edwards Deming)：统计品质管理、戴明环朱兰Joseph M.Juran)：适用性品质、顾客导向、品质流程螺旋费根堡姆Armand V Feigenbaum：全面品质管理克劳斯比Philip Crosby：可衡量的品质、零缺陷石川馨Kaoru Ishikawa：QC手法、因果特性要因图、QC小组、全员参与,资料知识,30,SQM的管理比照,SQE人员的意识、认知与态度、行为、习惯与行动,31,品质意识,从源头上把握，做人与做事人员的意识、认知与态度，行为、习惯与行动循序渐进，

15、潜移默化，早会、交班会感动营造出的意识最诚挚,品质方针,经营宗旨,体系方针,价值观,33,SQM战略,与时俱进的品质，全球化时代的品质管理趋势SQM是一种认同的文化，价值观供给链企业面临的新困惑新时代的品质，掌握并提高管控的技能，与时俱进品质与本钱、同质化交期短，品种多，批量小，变化大，同质化，价格下滑，本钱上升，品质严格，操作无序，订单易变，客户挑剔，拖欠货款贸易保护，产权纷争认真的方法：态度、行为、结果？！,34,品管核心主线与工作原那么,核心性,抓住一条主线,把握性,做好两件事：对的事，需要的事,方向性,三个导向：顾客、过程、结果,原那么性,广泛性,寻求简单，注重细节，量化目标，重强避弱

16、,落实五大内容,35,供给商品质管理的内容,明确要求，满足顾客与产品关联的供给业绩管理与运作关联的经营机制管理与行业关联的价值观念管理供给商管理与供给链体系目的供给链体系合格、保证、可靠性,36,供给商管理流程,37,本钱、平安、未来,品质的本钱、平安管理，业界的现状与未来趋势不良品的价值，品质的本钱与平安管理，品质部理应成为企业的政策部，但能做到制定品质政策者为数不多，为何？因为决定领导作用的因素没有辨识。品质不再是授权给品质控制部门进展管理的东西，它必须是企业管理方法中不可分割的局部，它需要公司具备强有力和跨职能的高层领导。,Low,High,品质,本钱,检验本钱,预防,Crosby对一致

17、性本钱的解释图,High,38,供给商、企业、客户关系管理,承受产品或效劳或企业流程运作结果的组织或个人都是客户。对客户的立场满足客户与品质管理的关系客户的满意、忠诚和依赖度客户是决定组织生存和开展的最重要因素，效劳客户并满足其需要是组织存在的前提。,39,品质管理的五个层次,管理提升过程,根底级,系统化级,标杆级,标准级,原始级,40,第三局部 供给商管理的根底,41,来料质量主管SQE,供给商支持供给商辅导供给商审核,交期/方案的执行与协调人员,供给商选择及开发采购工程师),供给商管理改善三种普遍的选择:,组建供给链管理部,采用工程管理制,采用专职供给商管理人员(SQE/JQE客户端品质工

18、程师/Outsourcing外协，外购),工程协调员-JQE,Outsourcing 主管,供给链管理部,工程管理部门研发部门,供给链管理部架构,42,新产品开发品质保证(DQA),制造品质保证(MQA),顾客品质保证(CQA),联接与协调(JQE),供给商品质保证(VQA),AVL合格供给商目录,信息提供/追溯与沟通,并行工程同步工程,供给商资格审查,供给商审核,供给商资源分享,供给商评比与QBR季度业务审查,跟踪和指导,信息提供/追溯与沟通,信息提供/追溯与沟通,质量部门的变化,43,本钱设计 产品设计 价值工程 过程设计,制造工程师.生产主管,垂直模式对供给商管理的影响,工程管理,生产部

19、,物料系统,质量保证部,采购 仓管 物流,SQE/IQC,制造系统,工程部,技术系统,研发部,垂直管理,集团,研发/工程部,/生产部,物料管理部,质量保证部,系统管理型,研发/工程部,/生产部,物料管理部,研发/工程部,/生产部,联合投资，工程合作,外包,一级外部供给商,分公司,分公司下级供给商,二级供给商,指定下级供给商,44,工程经理,研发工程师,质量工程师,IE,采购/SQE,物流方案员,设计/变更,成品质量,过程控制,物料保证,交付,顾客,研发经理,品保经理,工程经理,采购经理,物流经理,总经理,行政管理层,工程经理,财务经理,本钱经理,资源/支持/教练/授权,工程管理制架构,跨部门,

20、45,概念形成/审批,工程审批,产品设计与开发,工艺设计与开发,样件,试产,批量投产,产品材料及工艺认证,筹划,量产,方案与确定工程,产品及工艺认证,反响,评估及整改措施,策 划,需求分析与方案,产品开发与验证,工艺过程开发与验证,质量部门跟进，以顾客角度阶段性评审,生产资源采购和供给商管理,生产,B.产品和过程初开发的认可,C.产品具体开发的认可,D.生产过程具体筹划的认可,E.生产资源采购和初期认可,反响，评估及整改措施,G.批量生产认可,BR,CS,FA,CI,DC,PA,产品工程管理路径,小批量,关键重叠期,E.生产资源采购和初期认可,F.集中评审期：产品，过程物料，,46,分工方式,

21、按物料和供给商的种类,按业务分区,按产品工程或业务单元,供给商开发与审核,例如塑胶件,五金件,电子件,例如:汽车音响,驾驶室内饰,车载显示器,汽车仪表,华南地区 华北地区 华东地区,新产品工程供给商调整及开展,从相关人员的分工看问题,47,实现,保证,持续性,指标再分解,持续绩效跟踪,内外部绩效间的关联,内部,外部,内部,外部,48,关键词:核心企业潜在规那么:厂对厂,门对门,等级划分与责任关系：客户指定供给商，OEM代工/ODM(原始设计商)，二级供给商，联合工程关系,零部件供给商,外包制造商,系统制造生产商,分销商,零售商,消费者,外包物流效劳商,原材料供给商,供给链关系视角,49,上游,

22、下游,供给链,供给链传递作用,责任传递质量风险降低质量水平传递逐级可控工程传递顺畅及产能保证过程传递供给关系与合作,50,供给商管理的规那么:公司供给链定位与规划对供给商管理的潜在要求-公司怎么卖产品决定了怎么管供给商供给链价值决定了供给商质量管理的模式-公司打算从哪里赚钱或从哪里省钱决定了怎么管供给商采购方与供给商之间的过程连接与传递-公司多大程度上依赖供给商决定了怎么管供给商,51,核心企业,制造商,销售商,用户,看看我们所在的公司属于哪种类型？或者位于哪个位置？,供给商,核心企业,销售商,用户,核心企业传导型供给链,供给商,制造商,销售商,用户,核心企业,核心企业组织型群体联盟,核心企业

23、牵引型联盟,供给商,核心企业,自己的销售网络,用户,核心企业推动型联盟,供给链的类型1,52,有效型供给链最低本钱,最高供给效率,批量持续型供给.,反响型供给链个性化顾客需求,多品种小批量,订单差异性大,但同样要保证准时交付.,公司自身的供给链类型,53,推式,拉式,推拉界限,零部件,在制品,成品,库存生产,订单生产,订单装配,不同的生产策略,54,供给链定位,55,过程连接,供给链等级连接,供给链价值连接,产品生命期连接,质量过程连接,采用整体的供给链规划,质量责任依照等级来分解,按照产品/零部件的生命期来连接,关注产品可靠性和风险,开展重点合作伙伴,OEM/ODM分担质量责任,工程质量控制

24、与NPI(新产品导入),针对供给商的制造过程风险传递性,关注过程和产品的双重控制,供给链管理的核心模式,56,新供给商导入,原材料质量检讨,源头管理,供给商绩效管理,厂商征信采购 供给能力-供销 品保系统-质量 成认流程-技术(样品 小量中大量),供给商过程能力管理 生产资讯监视 进料/源头检验 不定异常检讨,创立驻厂管理方案 驻厂管理 定期品质AUDIT 过程管理 质量协议,定期月/季检讨 产线效劳体系 材料满意调查 订单分配管理,进料质量管理,质量实绩以分数区分:A/B/C/D四个级别,A级：X分,B级：Y分,C级：Z分,品质持续改善方案,订单调整,停顿交货,重新成认,D级：L分,供给商质

25、量过程连接(制造型),57,第四局部 供给商差异化开发路径,58,产品质量风险控制,商业持续性风险控制,人力资源风险,精益制造,生产运作风险,快速响应,效劳转换,管理和技术创新,平安与责任,反响能力,外部资源获取,效劳策略,电子平台,基线要求:制造能力 全面质量管理/质量体系,基线要求：交付能力,基线要求：业务流程，订单 资格要素,工程/时间风险控制,综合供给能力,同步工程合作,联合制造 能力,订单赢得要素,财务风险,贸易风险,突破这一层的提升,可以到达合作伙伴级,Overall supply capability,59,综合供给能力评估是稳定供给商关系，提升供给商能力，标准采购业务，降低采购

26、风险和总本钱的一种手段。,应分析企业自身的特点而制定：应根据采购工程而确定：应根据事先定义的供给商能力模型和能力需求而确定原那么针对相关能力需求，评估相应风险,综合供给能力评估,60,供给商静态分类,LEVERAGE SUPPLIERS杠杆供给商,STRATEGIC SUPPLIERS战略供给商,ROUTINE SUPPLIERS例行供给商,BOTTLENECK SUPPLIERS瓶颈供给商,供给商之间竞争对手多采购量大，一直在使用物料属于常规物料,市场领导者他们对自身能力有清楚认知,分布在一个大的物料范围供给商的情况差异性大属于工程采购，属于具体产品的一局部OEM/配套供给/ODM,技术领导

27、者如果可能，寻求替代方案,采购方占支配地位,采购方和供给商之间的地位可能处于不断的协调和平衡中,减少供给商数量,供给商占主导地位,高,高,低,低,供给链风险,供给商对财务影响度,供给商动态分类,62,核心企业,协同研制企业,一级研制企业,二级研制企业,n级研制企业,一级生产企业,二级生产企业,n级生产企业,协作生产企业,一级研制企业,二级研制企业,n级研制企业,提供效劳企业,最终客户,成员企业,扩展企业,团队,供给商分级,63,原材料元器件,设计效劳提供商,制造外包提供商,分销商通路商,售后效劳支持供给商,信息效劳供给商,。,类型：,供给商开展过程,供给原材料和外包效劳,联合战略规划,早期参与

28、产品开发,取消供给商资格,供给商降级,伙伴关系解除,定期审查,性能监控,关系监控,供给商资格认定,供给商评级,伙伴关系建立,核选供给商,合格供给商,优选供给商,合作伙伴,支持产品设计,优先获得供货合同,供给商分类、分级及管理循环,分级：,A,B,C,零部件供给商,D,重新评价分级和待评价分级,64,能力模型,65,案例分析：一家泵业公司发出采购需求,可根据客户提供的零件图和模具图开发模具和铸造工艺他要的是设计能力工艺要求为失蜡铸造或树脂砂铸造-他要的是工艺能力铸造材料为指定成分的不锈钢，或其他合金-仍然是工艺能力不得少于三台两吨的工频电炉-他要的是产能和设备能力单次铸造重量到达80公斤以上-工

29、艺能力有外贸报关资格和能力，直发海外终端客户-贸易、物流能力多品种小批量，准时交货-这是生产运作及交付能力，他自己是以多品种小批量准时交货的方式供给石油、化工、食品等世界著名企业，要求同等能力资金实力可以支持三个月的回款周期-财务风险承担能力，资金实力供给商需要遵守客户方完备的质量管理系统和相关国际标准-质量控制能力,66,根据能力要求和风险评估的需要设计调查问卷内容,原那么:不同的供给商类型,调查问卷内容有差异不同的供给商等级,调查问卷内容有差异不同的物料供给,调查问卷内容有差异,这是供给商差异化管理的表达,67,对买方订单金额和数量是否有兴趣 供给商订单处理时间 交货能力(产能是否足够或缺

30、乏)采购工程是否是它的核心能力 有无OEM/ODM经历订单积压状况设施、设备能力是否贸易或代理公司,自制或外包的状况 循环/前置时间多品种小批量处理能力弹性，反响速度如何(对突增订单的反响能力电子化、信息化能力产品线宽度 产能利用率工装、治具、模具是自制还是外包,备件情况如何,制造风险评价,68,第五局部、供给商的选择、评估与开发,管理方式,资材仓库,成品仓库,在制品,出库,(完成),协作方,验收,供给,采购,出货,B,C,A,69,识别潜在供给商,识别潜在供给商，觉察优秀行业、市场、区域方法、手段：介绍、调研、展会、网络信息集成，筛选意向、确立、评估活动、合格登录5R原那么：适时Right

31、time、适质(Right quality)、适量(Right quantity)、适价(Right price)、适地(Right place),70,供给商管理、定位,站在采购视角的供给商管理系统，在公司总体流程中的定位,战略伙伴,商业盟友,惟利是图,？,随机合作,71,合格供给商资格,条件、基准合格供给商认证的流程体系认证国际标准,72,防范管理措施,业务风险防范贸易、合作风险品质风险预防评价指标、措施品质控制手段,73,工程管理和新产品导入流程,授权管理工程管理新产品导入流程开发采购部,74,第六局部、采购过程品质管理,样品信息,报价议价,订货签约,供给管理,生产备货,包装出货,品质检

32、验,运输管理,客户接收,品质效劳,结单管理,75,品质管理约定事项,品质协议采购合约平安事项、MSDS化学品平安说明书承诺、责任：品质、交期、数量处置方式,76,三种样板管理,标准、限度、不良样板标准样板限度样板不良样板组装样板功能样板样板的定义、生成、管理、使用、作用不同类别的样板，有效期，清单与管控签板、首件认可、确认,sample,77,采购产品技术管理,APQP产品质量先期筹划文件初始能力零件保证书全尺寸、全功能管理指标新产品跟踪管理产品技术指标图纸、文件、零件规格书,78,生产批准,PPAP生产件批准程序生产批准程序生产能力的验证批量生产的过程控制要求,79,产品符合性管理,标准产品

33、认证、认可平安认证型式检验客户检验第三方检验,80,ECN与工艺改进，防错管理,品质标准工艺流程控制、生产制造技术4M1E因素分析、控制ECN批准、结果验证ECN与工艺改进，防错管理，POKA-YOKE技术重点不良因素分析例外事项反响分析统计技术SPC结果分析,ECN工程变更通知书Engineering Change Notice,81,外协作、外包方品质管理,分公司专业化外协作外包方,分工与协作,82,高品质物料的影响,物料、模具的版本本钱、价格，高品质物料对企业整体品质本钱和利润的影响,83,降低供给本钱战略,本钱分析价格与价值降低供给商本钱降低物料进价的同步实施战略持续降价的策略与实施,

34、84,第七局部、SQE、SQM与品质检验,管理变形，我们也没方法！,为什么会这样呢？,85,品质检验流程,供给商品质检验：成绩书送货：送货单验收：预收、检验标准接纳：合格、不合格、待定异常处理：退货、特采、挑选、让步合格中的不良，返补亏欠品管理,86,判定标准,AQL可接收质量水平GB2828CR严重缺点、MA主要缺点、MI次要缺点ACACCEPTABLE 允收REREJECT 拒绝 C=0零缺陷接收抽样案企业、行业、法规、默认,87,检验方式,检验方式：全检、抽检、免检源头检验阶段控制IQC进货检验、IPQC制程检验、QC质量控制、TQC全面质量控制、FQC最终检验、QA品质保证、OQC出货

35、检验码头检查,88,品质屋,89,检验程度,免检正常检验、加严检验和放宽检验宽严条件、程度,90,三步曲,方案、控制、改善螺旋上升科学管理持续改善筹划、方案、目标，监视、控制，对策、改善,91,生产前、生产中、生产后的品质管控,首件确认、中间控制、末件比照重点特别工序控制,特别特性,识别标记,顾客指定,法规要求,自己识别,SPC,人员资格,优先处理,重点工序,92,QA为顾客着想,昔日，顾客是上帝！,而今，顾客是合作者！,顾客就是顾客,对于顾客：只能用心思，不能用心计,只有外表服从,真诚提供帮助,顾客是朋友,顾客是亲戚,93,QE与品质实验,94,供货异常控制,供货异常控制手段，让步、特采、挑

36、选、加工、不合格、标准化、作业指导书，日常生产过程的监控，预防管理,95,品质改进活动,契机投诉、抱怨日常品质改进活动报告CAR制品构造修改报告 8D夹具、治具的应用,96,品质事故处理,定性确认、认可报告程序紧急品质事故处理快速反响,97,第八局部 供给商评审总体原那么与规划,98,供给商资格认证,具体订单或工程,监视审核或辅导,1,2,3,审核方式,产品审核,过程审核,系统+现场审核,工程跟踪审核PPAP评审业务资格审核,供给商审核类别和方式,99,资格证书颁发,采购合同框架协议签订,业务财务风险评审,质量风险评审,采购信息/文件初审,合格资格签定,提出申请或主导发起,供给风险,Suppl

37、ier Certification认证,制造与交付风险,采购部,产品开发,客户方量产开展,供给商工程能力初审,量产放行,产 品/过 程 验 证,过程开发,产品过程确认,小批量,供给商试产,小批量放行,样件,PPAP,资格,新产品工程,供给商审核的阶段性,100,阶段,时间,Phase I资格阶段,Phase II工程阶段,Phase III跟进阶段,weeks,weeks,weeks,审核内容,方式与结果,资格审核内容,系统审核内容,审核小组审核结果结论和措施,审核小组审核结果结论和措施,1,2,初始资格审核,工程资格,系统+现场,样件或PPAP,试产,量产,质量问题改进,早期交付,不合格项改

38、进,供给商辅导,系统监视审核,实际阶段,审核方案与记录,供给商名称与其他有关信息,跟踪审核状况,质量问题跟进,审核小组不合格项与改进,审核员,辅导员,1,2,101,设计供给商审核检查表,设计供给商审核检查表包含的内容：审核内容说明审核主项及重要度比例(权重)每主项下的分项内容及重要度比例(权重)评分规那么评分结果显示供给商改进报告格式,102,供给商审核小组的职责,研发人员：-起到初始零件定义的作用-新零件样本确实认-供给商设计能力评估工程部人员：-供给商制造能力评估-供给商工艺开发和工艺管理的评估采购人员：-供给商业务流程、财务风险、效劳、价格、本钱、交货期SQE：-供给商质量风险和质量保

39、证能力评估-供给商质量保证过程评估-参与样本确认,进展产品审核,专业的采购经理:-资源和方案、交付能力-企业信息系统-物流能力-供给链能力-生产运作风险 工程经理：-供给商产品工程能力,103,风险识别,即时辅导,差异化原那么,过程连接,品质导向,供给商审核五项原那么,104,供给商绩效考核,105,供给商的日常管理,供给商的日常管理筹划、目标、控制、跟进、改善沟通样板查看、审核,106,KPI、指标系统解析,KPI、绩效考核、目标管理品管人员的绩效考核，品质管理的指标和目标,合格率返修率可靠性平安性满意度使用寿命,工作 素质,技能 素质,107,供给商绩效考核方式,供给商记分卡每日、批次的评

40、价每周、月与年度考核,108,考核结果处理,供给商分级和再分级管理考核结果处理严格、放松管理联络会议沟通现场品质指导强制措施,109,预防管理机制,必要性建立有效辅导机制提升执行力给出解决方案,110,第九局部、供给商关系管理,朋友，坚持就是胜利！,货,货,货,说，你是不是想让我撤单！,111,关系管理形式,管理制衡危机意识自主管理不同级别关系管理企业满足客户与品质管理的关系客户指数：衡量客户重要程度的系数。计算方法：A=客户交往年数总和/总客户数意义：经历证明对于生产企业来说大于3是一个关键点，当然，也有行业个性差异。,112,战略合作关系,时期、外部形势战略合作长期合作伙伴关系,113,对

41、客户的立场,对客户的立场，不同阶段的客户定义客户是什么，角色是企业最重要的相关方是企业的依靠和生存的根底决定企业的兴衰客户值得企业高度关注客户有选择的权利客户有需求，企业才有市场，员工才有工作客户的需求具有个性化 客户与组织间的这种关系，形成了供方视客户为“上帝的理论根底，也决定了客户满意战略的理论根底。满足人的需要是人类生产的最终目的，且需要是逐级上升的，永无止境，社会也因此而不断开展。,114,企业必须要了解的事项,全面品质管理的主要目标是客户满意，而客户满意是全方位的包括高品质、低本钱、交货期短等,以及第三方客户的满意，因此必须从系统的角度来考虑品质管理问题，通过不断完善系统，确保企业持

42、续地向客户提供满意的产品和效劳，以获得长期的开展。,IN PUT 的要素1.Man人员2.Machine设备3.Material材料4.Method作业方法5.Money经费6.Market市场7.Management管理,过程 PROCESS,OUT PUT 的要素1.Productivity(产能)2.Quality品质3.Cost本钱4.Delivery交期5.Human Factor(士气)6.Safety平安7.Environment环境,大多数的企业是以结果为主的管理为重点，但没有过程的结果是不能存在的，在源流管理的立场上SQM 站到了要再思考的原途上。,115,建立供给商档案:,

43、采购需求和质量规格文档.供给商根本信息调查表.审核检查表和记录.改善跟进报告质量目标定义与跟踪表单及时交付率目标及追溯记录质量记录,投诉记录特殊特性列表,产品缺陷列表,来料确认记录及样本记录流程图,FMEA,控制方案*材质报告或其他外部检验报告相关工程更改记录环保指标报告,只有建立档案，才有了其他工作的根底绩效，目标管理，风险分析和处理,116,客户的满意、忠诚和依赖度,客户满意是指客户对其要求已被满足的程度的感受。感受的价值 期望价值 很满意 感受的价值 期望价值 满意 感受的价值 期望价值 不满意,客户满意的特性：主观性层次性相对性阶段性,人的需要分五个层次生理需要平安需要归属与爱的需要尊

44、重需要自我实现的需要,117,满意度与忠诚度,满意度：与期望值相比，顾客实际感受到的心理感觉。一般用问卷调查表的形式获得。忠诚度：顾客因信赖而引发的关联的实际行动。一般用市场调查的方式获得。满意度很高而忠诚度很低，说明这个满意是虚假的。满意度是标，忠诚度是本。满意是忠诚的前提，忠诚是超越满意的结果。,118,SQE工作技巧,SQM工作技巧角度筹划、培训、导入、催促、控制、改善PDCA简单就是好,119,要实现在多级供给关系中，各成员保持高度信息一致，互相开放配合，以实现本钱和效率的优化，这些成员就要成为战略合作伙伴。并不是所有的企业都愿意，也并不是所有企业都有足够能力,所以，面向供给链价值的采

45、购和供给商管理，才把开展合作伙伴关系放到了第一位。,合作伙伴是有选择的-不可能谁都是合作伙伴关系合作伙伴是要求一定能力的合作伙伴数量是受控的 合作是有共同规那么的,合作伙伴建立的原那么,120,企业的合作伙伴供给商,为你承担风险为你管理下级供给商参与你的重要产品工程和你保持信息的密切交换,供给商管理人员的合作伙伴,交采购朋友交工程朋友交研发朋友,在公司内部,在供给商一边,交生产朋友交业务朋友交工程朋友结交老板,121,供给商辅导几大法宝:,专门组织供给商辅导课程在保密限定下，定期组织供给商参观你的生产线或定期组织供给商评审你的产品从供给商的基层员工那里获得有价值的信息在供给商的生产现场建立你的

46、领地标志.数码相机,122,监控和调整供给商批次监控和调整供给商仓储期缓冲技巧帮助供给商规划现场物流,运用一定的物流手法解决复杂问题,123,供给商的根底质量水平和要求之间有差异,而事先不知道.交期压得实在太紧,或者他的产能有问题,使供给商没有时间进展有效的质量控制质量标准和检验规格双方不统一标准和规格欠缺所产生的纠纷供给商不知道物料将来用在产品上会有什么影响,从而失去必要的控制.人员技能落后.多方的质量保证系统都有问题上述问题大多数是信息问题,正视双方都存在的问题,124,有效化解矛盾,规那么、标准，程序、步骤积极心态，分层次，就事论事客户的心是企业最大的资源有效处理品质、交期和效劳水平之间

47、的矛盾,125,供给商人际关系管理,高层、中层、基层大事、小事、细节供给商人际关系管理供给工作协调会议,126,解决多方矛盾和纠纷,出其不意时间功能剪不断、理还乱中断处理、业务持续性方案供给链处理原那么解决多方矛盾和纠纷,127,管理根底差的供给商,力所能及，提供帮助样板工程补救措施，留一手运用风险限定手段与分级技巧来管理根底差的供给商,128,供给商的供给商管理,级层关系供给商的供给商清单、管理措施物料品质控制，现场管理，产品和过程控制,129,第十局部 供给商质量投诉与改进-8d模式,130,合理投诉:,系统问题流程问题合作方式问题.过程疑点.质量/交期综合问题.目标和改善不利新产品工程不

48、畅.,风险型投诉,咨询型投诉,问题型投诉,设计问题工艺问题,质量缺陷效劳不满影响效率.本钱损失.,投诉未必都是负面的,往往是合作的前提!,131,设定风险管理流程,目的及目标共同语言构造,决策资料,制订风险应对策略并执行,避 免,利 用,接 受,转移,减低,验明来源量度,持续改进,纠正措施,监察风险管理表现,8d的风险处理规那么,8d方法和报告,截 止,风险识别或损失描述,建立共同小组,客户方提供初始信息,供给商调查分析,预防措施,跟踪,验证,向发生源反响,提出临时措施,客户批准并提出操作指导,向客户方申请,原因分析,风险分析,8D:解决问题的8个步骤,问题发生,成立8D小组,描述问题,实施并

49、验证临时性纠正措施,确定和验证问题的根本原因,选择和验证永久性纠正措施,实施和证实永久性纠正措施,防止问题再次发生/系统预防性建议,表彰小组和个人的奉献,VS,D0,D1,D2,D3,D4,D5,=,Success,D6,D7,D8,8D过程概述,8D过程概述,D0 准备8D过程。根据现象评估8D过程是否需要。如果有必要，采取紧急反响行动来保护顾客，并开场8D过程。D1 成立8D小组。建立一个小组来解决问题和执行纠正方案，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。D2 描述问题。通过“什么地方什么时间出现什么问题来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。描述问题时，应

50、包括问题的严重程度。,D3 实施并验证临时性纠正措施。定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执行到永久性纠正方案采用为止。证实临时行动的有效性.。D4 确定和验证问题的根本原因通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方。,D5 选择和验证永久性纠正措施。选取最正确的永久性纠正措施来解决根本原因。同时也选取最正确的永久性纠正措施来控制根本原因的影响。验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的影响。D6 实施和证实永久性纠正措施。方案和执行选取的永久性纠正措施。去除临时行动。验证永久性纠正