《人力资源管理高级教程》—全套ppt课件.pptx

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1、人力资源管理高级教程（全套课件）,周施恩人力资源管理高级教程M 2017,工作分析与任职资格体系构建,招聘管理,员工培训与人才开发,薪酬管理,绩效管理,战略人力资源管理,目录,导论,01,导论,制作人：首都经济贸易大学 舒小莉,学习目标掌握人力资源的相关概念群组理解用好人资源的基本公式和基本目标熟练掌握人力资源管理的定义及职能熟练掌握人力资源管理的主要模块理解我国企业需要面对的主要发展困境理解新形势下人力资源者需要扮演的四重角色,一、德鲁克的观点,第一节 为什么要学人力资源管理？,二、当今社会的挑战 1.员工需求的变化 2.社会环境的变迁 政治环境 经济环境 文化环境 法制环境 科技环境,第二

2、节 什么是人力资源？,一、宏观视角下的人力资源,1.人口资源（population resources）是指一个国家或地区所拥有的人口总量2.人力资源（human resources）是指一个社会中具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量和质量两个方面3.人才资源（talent resources）是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人4.关键人才（key talents），是指在一个国家或地区的综合发展中能起到关键的引领、推动和支撑作用的中高端人才,二、企业视角下的人力资源,我们应该将企业视角下的“人力资源”定义为，企业目前所

3、雇佣的以及现在或将来有可能雇佣的拥有一定智力和体力劳动能力的人。,三、人力资源的特性,四、用好人力资源的公式和目标1.基本公式首先把单个的员工用好，是人力资源管理最基本的着眼点。为此，以下基本公式可以参考：用好单个员工人的有效技能最大地发挥MAX（人的劳动技能适用率发挥率有效率）。（1）适用率。适用率考虑的是“是否用其所长”。计算公式为，“适用的技能拥有的技能”。（2）发挥率。发挥率考虑的是“员工的干劲如何”。计算公式为，“所使用的技能适用的技能”。（3）有效率。有效率考虑的是“使用效果如何”。计算公式为，“有效使用的技能所使用的技能”。2.基本目标把人“用好、用活”的基本目标，用人力资源管理

4、的专业表述就是：把人放在最适合发挥他（她）个人才能的岗位上，并采取相应的培养和激励机制，使他（她）快乐而高效地工作！,第三节 什么是人力资源管理？,一、人力资源管理的定义所谓人力资源管理（human resource management，HRM），是指遵循某种理念（或称管理哲学），综合运用多种技术和方法开展人力资源相关活动，以求达成企业目标的过程。,二、人力资源管理的六大职能,三、人力资源管理干些什么？,第四节 新形势下的人力资源管理,一、未来几年我国企业需要直面的发展困境,二、新形势下人力资源者需要扮演的角色,在我国政治、经济、文化、等社会环境变迁的大背景下，为同时满足企业与员工不断变化的

5、需求，更好地应对新形势下企业需要直面的发展困境，需要以更加积极的态度和更加职业化的精神扮演好以下四个方面的“重要角色”（key roles）。见表0-1。,表0-1新形势下人力资源者需要扮演的四重角色,三、新形势下的人力资源管理者的能力素质要求,根据我国人力资源和社会保障部（原国家劳动和社会保障部）职业技能鉴定中心的观点，人力资源管理师的胜任特征模型就包括了知识、技能和工作风格三个主要方面。见表0-2。,表0-2 人力资源管理师的胜任特征模型,本章小结第一节，对学习人力资源管理必要性的分析。主要是从彼得德鲁克的观点，以及当今社会所提示的挑战的角度，分析了学习人力资源管理的必要性。第二节，对人口

6、资源、人力资源、人才资源、关键人才等基本概念及其相互关系进行了探讨。目的是为了使读者初步掌握人力资源资源的基本概念和特征，以及用好、用活“人力资源”的基本思路（基本公式基本目标）。第三节，对人力资源管理的概念、职能与主要工作模块的介绍。目的是使读者初步了解人力资源管理是什么、有什么用、主要做什么等基本问题。第四节，以未来几年我国企业需要直面的发展困境为引导，简要探讨了新形势下人力资源者需要扮演的角色，以及新形势下的人力资源管理者的能力素质要求。,关键术语人口资源（population resources）；人力资源（human resource）；人才资源（talent resources）；

7、关键人才（key talents）人力资源管理（human resource management）；职能（functions）；PESTL分析（PESTL analysis）；重要角色（key roles）；能力素质要求（competency requirements）,复习思考题1.简述人口资源、人力资源、人才资源、关键人才的定义及相互关系。2.与其他资源相比，人力资源有哪些主要特点？3.从总体上看，人力资源管理需要履行哪些必要的职能？4.请简述人力资源管理的六大工作模块。5.未来几年，我国企业需要直面哪些主要的发展困境？6.新形势下，人力资源者需要扮演好哪几方面的重要角色？,案例分析,制

8、作人：首都经济贸易大学 舒小莉,02,工作分析与任职资格体系构建,01,02,03,工作分析实务,工作分析基础,任职资格体系构建,学习目标掌握工作分析的内容、意义及工作原则熟练掌握工作分析的流程及主要方法掌握工作分析成果的表现形式及应用价值掌握任职资格体系的定义及重要价值了解任职资格体系的构建与落地实施,第一节 工作分析基础,工作分析（job analysis），是指采用一定的方法和技术来搜集和整理与工作有关的详细信息的过程，其主要成果是形成职位说明书和工作规范。职位说明书（job description），就是对某一特定职位的工作职责、工作活动、工作标准、工作条件，以及工作对人身安全的危害程

9、度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则（job specification），则是全面反映工作对任职人员所需的知识、技能、工作背景，以及身体条件、性格特点、工作态度等方面要求的书面文件。职位说明书和工作规范书可分成两份文件来分别陈述，也可以将其合并在一起并统称为职位说明书。,一、工作分析及其主要成果,1,2,3,4,5,6,二、工作分析的主要内容,7,WHAT做什么？是指岗位的工作内容和岗位职责，包括需要完成的工作任务，工作的结果或产出，以及需达到的标准等。WHO谁来做？是指能够胜任该岗位工作的人应具备怎样的条件，即对任职者最基本的条件要求（达标即可），诸如：知识水平，能力素质，工

10、作经验，身体条件等。WHOM为谁做？是指在工作中与其他岗位的关系及相互影响，主要包括：工作的请示、汇报对象，工作的信息提供对象（或工作结果的提交对象），以及工作的监控与指挥对象，等等。WHEN何时做？主要指工作完成的时间期限或频次。通常表现为“XX时点前完成XX工作”或“每天（周/月/季度/年）做XX工作XX次”。,WHY为什么要做？即工作的目的是什么，主要指完成某项工作的意义何在、价值有多大。比如：是涉及全公司，还是仅涉及某些部门，或者仅涉及本部门内部若干人员；是直接影响、间接影响还是仅起轻微的辅助作用，等等。WHERE在哪里做？主要指工作的位置及环境条件。包括：工作地点（主要指场所、是否有

11、影响身体健康的因素等），自然环境（如气候环境、地理环境等），社会环境（如政治、经济、治安），以及是否需要经常加班、出差、在外奔波等。HOW如何做？主要指通过什么样的方法或措施，才能够使工作达到预期结果。包括：工作活动的流程，工作活动所需的人、财、物及其他资源，工作活动涉及的文件记录，以及工作中的关键控制点等等。,三、工作分析的相关术语,1.工作要素工作要素（job elements），是指工作中不能再继续分解的最小活动单元。由于工作要素的内容过于细小，一般不在职位说明说中体现，而是组合起来形成一项工作内容。2.任务任务（task），是指为完成某一工作而需要进行的多项工作要素的组合。3.职责职责

12、（responsibility），指某一岗位上的员工所需担负的各项工作任务的集合。它可以由一个或多个任务组成。,三、工作分析的相关术语,4.职位职位（position），也叫“岗位”，是对某一特定的人所承担的相互联系的职责集合而冠以的专业名称。5.职务职务（headship），指主要职责在数量和质量要求上大体相当的一组职位的集合或统称。6.职级职级（Class），指为了便于管理而把工作的难易程度、复杂性、责任大小以及任职条件等基本相似的一组职位组合在一起，并参照其他职位簇而划分的一系列等级。,四、工作分析的重要意义,2.明确岗位边界,1.传递战略意图,3.提高运转效率,4.实现权责对等,5.促

13、进规范管理,提供事实而非越俎代庖,4,1,是分析而不是罗列,3,以当前的工作为依据,2,针对的是工作而不是人,五、工作分析的原则,第二节 工作分析实务,大面积的工作分析费时、费力、影响面大，一般不会轻易启动。至于何时需要启动，下面所列出的八个主要情境可供参考。（1）缺乏明确、完善的职位说明，很多员工说不清楚自己的职责和权限。（2）虽然有职位说明，但职位说明书所描述的关于工作的具体内容和完成该工作所需的知识、技能和能力等与实际情况不符，难以有效执行。（3）公司里经常出现推诿扯皮、职责不清或抢功夺权等现象。（4）在新员工招聘时，大家都很难确定用人标准，经常凭印象决策。,一、工作分析的时机把握,（5

14、）当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训需求，结果只能去“赶时髦”市面上流行什么，我就培训什么。（6）当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估，大家都无法提供有力证据来说明哪个岗位更重要。（7）在制定绩效计划时，不知道把一些重要指标落在谁的“头”上，给谁谁不要。（8）公司从战略目标到组织机构都发生了很大变化，原有的职位说明只停留在纸面上，一切工作都要管理者亲自安排和协调。当出现上述一种情况时，表明企业对工作分析有了一定的需求基础；而当企业出现三种以上上述情况时，就表明工作分析已成为一项重要而紧迫的活动。此时，亡羊补牢，方为上策。,应用与反馈阶段,二、工作分析的工作流程,（一

15、）准备阶段,1.确定工作目的只有首先明确工作分析的目的，才能确定需要什么样的信息，以及用什么方法、从何种途径去获取这些信息。2.建立工作分析小组通过建立工作分析小组，可以确保工作分析在人员、时间、协调沟通等方面的保障。一般来说，工作分析小组成员应该包括以下几类人员：（1）分管人力资源工作的高层管理者（VP）。（2）HR部门的负责人。（3）目标岗位的部门负责人。（4）外部专家。（5）主要工作人员。,3.搜集和分析有关背景资料,通过搜集与组织有关的信息，可以了解有关岗位的名称、职责、权限、任职要求等细节；通过搜集外围相对宏观的信息，可以做到以行业规范为依据，以同行最佳实践为参考。,表1-1 工作分

16、析的主要信息来源,（二）实施阶段,标杆岗位是指具有代表性的职位。确定了标杆职位后，通过对标杆职位的工作职责、内外部联系、任职资格、工作环境等信息的分析，就能够对被分析的职位有一个准确的把握。标杆职位的选取见表1-2。,表1-2 标杆职位的选择标准与具体方法,1.确定标杆岗位,1,工作活动,2,工作所需,3,工作条件,4,对任职者的要求,2.搜集详细信息,3.分析整理信息,分析阶段是对上述所获取的信息进行分析、分类、整理和综合的过程，也是整个工作分析活动的核心阶段。具体工作包括：（1）整理信息。按照工作说明书的格式要求对信息进行提取、归类、整理，检查是否存在疏漏之处。如果有明显疏漏，还需要对这部

17、分信息进行补充搜集。（2）专业提升。在整理信息的基础上，工作分析人员还需凭借自己的专业经验，创造性地分析、揭示和补充各职位的主要职责、工作标准和任职条件等关键因素。,文件编制,小范围讨论,将信息处理结果写成职位说明书和工作规范，并对其内容进行检验。,召集部分具有代表的人员，就大家比较熟悉的经典岗位的职位说明书和工作规范进行讨论，并根据大家的意见予以完善，同时对其他岗位的职位说明书和工作规范进行查漏补缺。,1.形成初步结果,（三）结果形成阶段,2.形成试行文件,分发讨论稿,讨论与修正,审核与认可,（四）应用与反馈阶段,上述工作结束后，就可以将“职位说明书”和“工作规范”建档。在实际应用过程中，要

18、注意及时收集大家的反馈信息，以不断完善这两份文件。需要注意的是，职位说明书和工作规范要定期检视。遇到问题时，可要求相关岗位的任职者一起参与修订，并交其上司审阅、签批。有人牵头、有人主持、有人操作、大家参与、共同认可，是成功开展工作分析的根本要诀。,三、工作分析的主要方法,观察法,问卷调查法,其他方法,访谈法,（一）观察法,观察法（Observational Survey），是指工作分析人员亲临工作现场，对特定对象的正常工作状态进行观察、记录、整理和总结归纳的工作分析方法。1.适用范围由于观察法只能探测被观察者的一些表象信息，如工作地点、工作流程、主要活动、持续时间等，而不能对其内心活动进行直观

19、探测，因此观察法比较适用于那些以肢体操作为主、周期短、重复性高又便于观察的职位。2.应用的局限性一般来说，观察法不适于以脑力劳动为主、工作周期长、工作不规律或不便于观察（如具有危险性）的职位。,3.应用技巧（1）将观察法与访谈法结合使用，可以对观察法无法收集的信息进行补充（如任职者当时的心里感受），也可以对通过两种方法采集到的信息进行相互验证。（2）如果目标岗位面临的突发情况较多，或不便于观察（如高温、高压、具放射性污染等），则可以将重要活动抽取出来，以工作表演法（如模拟救火）的方式予以仿真呈现，同时由观察者进行观察、记录、分析。（3）对有电子监控的岗位，可以通过调阅视频录像的方式予以观察，这

20、样就可以以相对直观的方式对工作周期长、具有危险性或平时难得一见的突发事件进行详细观察。,（二）访谈法,访谈法（Interview Survey），又称面谈法，是指工作分析人员通过与目标岗位的任职者及相关人员（如上下游客户、上司）进行面对面的直接交谈而进行工作分析的方法。1.适用范围访谈法不受工作周期长、工作不规律或不便于观察等因素的影响。此外，通过有效使用访谈法，也可以探测观察法无法获取的脑力思考及心理活动，因此在工作分析中被广泛采纳。2.应用的局限性（1）需要访谈主持者对目标岗位的工作有基本的了解，否则会影响双方交流的深度和广度。（2）需要访谈者有高超的访谈技巧，能够迅速破冰，迅速打开局面，

21、能够顺利引导访谈的走向。,3.应用技巧（1）对不熟悉的岗位，可先采用观察法进行现场观察，以形成对岗位工的感性认识，做到对工作环境、工作状况、主要内容及任职者等有一个大体上的了解。（2）事先拟好提纲，采取结构化访谈，可以提高访谈的效率。（3）在开场白中，以简明扼要的方式说明访谈目的，拉近双方心理距离，化解被访谈者可能存在的疑虑。,（三）问卷调查法,问卷调查法（Questionnaire Survey），是运用统一设计的问卷向目标对象了解情况或征询意见的调查方法。采用问卷调查法进行工作分析，就是将所需搜集的信息编制成问卷，以网上调查或纸版调查的方式采集与工作相关的信息的活动。1.优点（1）突破时空

22、限制，可以在较为广阔的范围内对众多调查对象同时进行调查。特别是网上调查，被调查者在规定时间段内可随时、随地在网上填写。（2）封闭式问卷调查内容相对集中，便于对调查结果进行定量研究。2.缺点（1）缺乏弹性，很难作深入的定性调查。（2）开放式问卷内容相对凌乱，如果全面统计，会将大量无关紧要的内容统计进来，从而产生大量无效劳动；如果有所取舍，就有可能将非常重要的信息遗漏。,3.适用范围比较适用于岗位任职者素质较高，数量较大，任务分配相对精细化的企业。4.应用技巧（1）对管理混乱、职责不清或任职者素质较低的企业，一般不用。（2）即便是在比较适用的情况下，一般也不贸然使用。而是先通过观察法或访谈法搜集主

23、要信息，再根据这些信息来编制针对较强、问题比较集中、精确度较高的问卷予以调查。（3）也可以先期通过观察法或访谈法编制职位说明书和工作规范，用问卷调查法大范围征求意见。,（四）其他方法,工作分析可以采用的其他方法包括：座谈法、工作日志法、工作实践法、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）、职能工作分析法（functional job analysis，FJA）、任务清单分析法（Task Inventory Analysis，TIA），等等。,第三节 任职资格体系构建,任职资格（Job Qualification），是指从事某一岗位工作所必备的知识、经验、技能、素质

24、、行为及其关键责任与主要贡献等方面要求的总和。如果将它与职族、职类划分及职业发展通道结合起来，并为各级岗位建立清晰、明确的任职资格标准，就形成了人们常说的任职资格体系（Qualification System）。,一、任职资格体系的定义,二、任职资格体系的重要价值二、任职资格体系的重要价值,三、任职资格体系的演变及逻辑基础,1.任职资格管理的演变第一代任职资格主要包括：基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准、参考项。其中，行为标准、能力标准和贡献标准是核心：能力标准为输入，行为标准为过程，而贡献标准则是最终的输出。目前最具代表性的第三代任职资格还是由五部分组成，但是在内容上发生了重大变化，主要

25、包括：基本条件、关键责任、专业贡献、关键能力、参考项。其中，关键责任、专业贡献和关键能力是核心：关键能力为输入，关键责任为过程，而专业贡献则最终是输出。2.任职资格体系的内在逻辑 第三代任职资格体系，对每一职类的不同层级都提出了具体、明确、相对量化的标准，即应该承担 哪些关键责任？必须掌握哪些关键能力？需做出怎样的专业贡献？,四、任职资格体系的构建,（一）进行层级定义与人员访谈,1.划分层级以目标岗位人员的素质、能力和责任要求等因素为基础，将这些岗位系统划分为若干层级。表1-5为A公司销售工程师的三个层级及其定义（局部）。,表1-5 A公司销售工程师的三个层级及其定义（局部）,2.实施访谈有了

26、层级定义，就可根据这个层级标准，在每个层级内寻找五位以上的标杆人选进行访谈。访谈提纲见表1-6。,表1-6 A公司销售工程师访谈提纲,（二）梳理关键责任,1.完善责任列表通过访谈，可以获取某一职类的责任列表。2.划分责任等级有了不同级别销售工程师的相对完整的责任列表，下一步的工作，就是对这些责任在水平和等级上予以划分。3.排列组合与遴选在初步确定了不同等级销售工程师的主要责任后，我们还需要对每一等级的销售工程师的主要责任进行排序。,为了避免关键责任被无关紧要的事情冲谈，一般针对每个级别只选取36项关键责任即可（其他职责也不能放弃，而是放在公司日常的绩效考核之中）。比如销售工程师一级的关键责任（

27、局部）见表1-7。,表1-7 A公司销售工程师一级的关键责任（局部）,（三）设计专业贡献和能力标准,1.明确专业贡献在明确了各级销售工程师的关键责任之后，就可以据此结合标杆人物的业绩记录、行业优秀企业的最佳实践等，来明确销售工程师在专业方面所需做出的贡献。一般来讲，专业贡献主要包括四个方面的内容：（1）专业业绩。（2）课程开发。（3）人才培养。（4）知识库建设。,如：被公司采纳的在工作遇到的问题及其解决办法案例，个人销售心得，竞争对手的产品特点及销售新动向，等等。销售工程师一级的专业贡献（局部）见表1-8。,表1-8 A公司销售工程师一级的专业贡献（局部）,确定关键能力清单,1,将关键能力划分

28、档级,2,提出对各层级任职人员的关键能力要求,3,2.设计关键能力,（1）确定关键能力清单,关键能力一般包括知识（knowledge）、技能（skills）、行为（behavior）三大类。关键能力清单的列举，一般以访谈法为基础，结合理论推演法和行业最佳实践而进行综合设计。见表1-9所示。,表1-9 销售工程师关键能力清单（局部）,（2）将关键能力划分档级。上述知识、技能和行为只列出了基本清单，但仍然没有办法予以客观认证。于是，业内专家设计了把各项能力要求予以细化的好办法，这一办法可以在许多职位序列上通用。如表1-10所示。,表1-10 销售工程师关键能力档级划分（局部）,（3）提出对各层级任

29、职人员的关键能力要求。在上述工作结束以后，工作人员就可以以访谈结果为基础，以自己的专业能力和行业最佳实践为指导，以逻辑推理的方式提出对各层级任职人员的关键能力要求。销售工程师一级的关键能力要求（局部）见表1-11。,表1-11 A公司销售工程师一级的关键能力（局部）,（四）设计认证标准1.关于认证标准的量化要求做到责任标准、贡献标准、能力标准等。2.能力标准的认证办法（1）一般的知识、能力和行为。（2）关键的知识、能力和行为。,五、任职资格体系的落地实施,（一）与薪酬体系挂钩如果不与薪酬挂钩，任职资格体系的构建就相当于“画大饼”，中看不中“吃”。1.计算各任职资格级别的薪酬中值2.对各档级的薪

30、酬中值予以微调（二）申请与认证流程1.培训宣贯2.申请与认证（三）薪酬标准套入薪酬标准套入环节需要把握两点：一是确保“人才”的薪酬稳中有升，二是确保多数有胜任力的员工略有提升。,本章小结第一节，介绍了工作分析的基础知识。包括：工作分析及其主要成果，工作分析的主要内容，工作分析的相关术语，工作分析的重要意义，工作分析的原则。这些基础知识是学习工作分析最基本的东西，其他部门的经理们也应该有所掌握。第二节，介绍了工作分析的操作实务。包括：工作分析时机的把握，工作分析的工作流程，工作分析的主要方法，工作分析的成果应用。这一节是综合学者研究、公司实践及本人咨询经验整理而成，是进行工作分析实操的关键。熟练

31、掌握这一下节内容，对于HR人员来说可以说是必然要求。第三节，介绍了任职资格体系的构建。包括：任职资格体系的定义，任职资格体系的重要价值，任职资格体系的演变及内在逻辑，任职资格体系的构建，任职资格体系的落地实施等方面内容。,关键术语工作分析（job analysis）；职位说明书（job description）；作规范则（job specification）；观察法（Observational Survey）；访谈法（Interview Survey）；问卷调查法（Questionnaire Survey）；关键事件法（Critical Incident Method，CIM）；组织机构设计（

32、Organization Structure Design，OSD）；工作流程再造（Business Process Reengineering，BPR）；任职资格（Job Qualification）；任职资格体系（Qualification System）,复习思考题1.书中提到，工作分析可以说是成就伟大公司的“基础环节”。对此你是如何理解的？2.请简要说明工作分析中的“6W1H”及其含义。3.工作分析中的“与分析而不是罗列”原则，具体含义是什么？4.请简述工作分析的流程。5.请说出三种以上的工作分析的方法及其优缺点。6.请谈一谈你对任职资格体系的理解。,案例分析,制作人：首都经济贸易大学

33、 舒小莉,03,招聘管理,招聘选拔技巧,高端招聘实训,招聘甄别技术,招聘管理基础,1,3,2,4,学习目标掌握招聘管理系统的内涵及流程了解招聘的目的及作用熟悉招聘中的分工与协作理解内部招聘与外部招聘的适用性熟练掌握有效招聘的“三原则”了解人员甄别的核心依据掌握人员甄别的主要方式熟悉人员选拔技巧理解高端招聘实训中的主要内容,第一节 招聘管理基础,招聘管理（recruitment management），是指企业根据人力资源规划而开展的制定招聘计划、开招招募活动、实施人员甄选、员工入职管理和进行招聘评估的一系列管理活动。,一、招聘管理系统,实施人员甄别,员工入职管理,制定招聘计划,开展招募活动,进

34、行招聘评估,招聘管理系统,上述内容的有机组合，就形成了一个完整的招聘管理系统。如图2-1所示。,需要说明的是，图2-1是一个相对完成的流程。有的公司并没有人力资源规划，甚至也没有年度招聘计划，只是在出现招聘需求时才临时动议。有的公司面临很大的人员缺口，因此在做出招聘选择后就直接通知应聘人员上岗，体检和背景调查在人员上岗以后同时进行，对无关紧要的岗位，基本不做背景调查。在广大中小企业，只要操作人员水平高、经验丰富、工作周密严谨，上述做法也不应完全被否定。其次，图中之所以用“系统甄别”而不用“全面甄别”，是因为笔试、面试、心理测试等综合测试，应该是相辅相成、有机整合的关系，而非简单罗列、走走过场。

35、同时，全面甄别费时费力，对很多岗位上的人员完全没有这个必要，只要在甄别时把控住几个重要的关键点即可。,二、招聘的目的分析,目的,根本目的,其他目的,填补职位空缺,实现人才的战略或战术储备,调节人才结构,宣传企业及其产品,汲取先进经验,形成“鲶鱼效应”,填补职位空缺,实现人才的战略或战术储备,调节人才结构,宣传企业及其产品,汲取先进经验,形成“鲶鱼效应”,三、有效招聘的重要作用,四、招聘中的分工与协作,招聘工作一般由人力资源部门来主持，但招聘工作并非完全由人力资源部门来负责，用人部门在其中应发挥更重要的作用。如表2-1所示。,表2-1 HR部门与其他部门在招聘中的职责划分,五、内外部招聘的权衡与

36、选择,一旦出现职位空缺，特别是有着一定级别和头衔的岗位，我们首先应该想到的是公司内部是否有合适的人？而非直接到公司外部开展招聘。内部招聘与外部招聘可能的优缺点见表2-2。,表2-2 内部招聘与外部招聘的利弊分析,需要说明的是，上述优缺点都只能说是“可能存在”的，而非一定会实现的。,六、招聘金字塔,假设一家企业想招聘20名研发人员，如果他仅向20名人员发出邀请，其结果基本是不理想的。因为有的人不一定胜任，胜任的人不一定想来。这就引出一个问题：为了招聘一定数量的人员，应该募集多少人为宜？应该举办多少场招聘推介会？对于此问题的回答，经验丰富的招聘主管大致会有这有这样一个推算过程：（1）根据以往经验，

37、接到录用通知的人中大约会有一半前来报到并入职。比例为2:1；（2）参加面试的人中，被企业看中的人大约占三分之二。比例为3:2；（3）接到面试通知的人中，最终来参加面试的人大约占四分之三。比例为4:3；（4）所投递的简历，大约每六份中会有一份被留下来。比例为6:1；（5）在参加招聘会的人群中，大约会有二分之一的人投递简历。比例为2:1。,（5）在参加招聘会的人群中，大约会有二分之一的人投递简历。比例为2:1。根据上述情况，那此招聘主管就知道：为了招聘20个人，他至少要募集到960人来参加招聘会。如果招聘所租用的报告厅能够同时容纳320人就座，他就知道需要举办4场招聘推介会（人不可能坐得满满当当）

38、。此时的招聘金字塔如图2-2所示。,七、有效招聘的“三原则”,第二节 招聘甄别技术,一、人员甄别的核心依据在现代企业招聘中，无论简单的面试还是复杂的多重测试组合，其人员甄选的核心依据都是“胜任力”理论及由其衍生出的“素质模型”。1.基准性胜任特征和鉴别性胜任特征（1）基准性胜任特征。基准性胜任特征（Threshold Competencies），是指能够区分胜任还是不胜任某项工作的一些外显性素质或能力（explicit competencies）。诸如：阅读能力，外语水平，软件使用，等等。（2）鉴别性胜任特征。鉴别性胜任特征（Differentiating Competencies），是指能够

39、将某一岗位上绩效的“优秀者”与“普通者”区分开来的胜任特征。诸如：工作动机，结果导向，客户中心，团队精神，等等。研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。,2.胜任力的冰山模型,根据麦克莱兰的观点，一个人的素质主要包括六个方面的因素：六项因素并非平行或并列关系，而是有一定的内在逻辑，通过对这种逻辑关系的直观表达，就形成了著名的胜任力“冰山模型”（iceberg model）。如图2-3所示。,图2-3 胜任力素质冰山模型,如图2-3所示：从“动机”到“知识”，越往上越是外显因素；从“知识”到“动机”，越往下越是内隐因素。从下往上，是一个层层驱动的关系。以某著名绘画大

40、师为例：他的主要动机，基本可以被确定为“成就导向”画出震撼世界、流芳百世的作品来；这一动机及画家的工作特点，就在一定程度上促进其形成了敏感、兴奋、特立独行、执着的人格特质；这样的人格特质加上画家的工作性质，又进一步形成了其“舍我其谁”的自我认知和角色定位；这样的自我认知和角色定位，又进一步促进其学贯古今，去汲取相关知识和经验，并将这些知识、经验及由其引发的灵感转化到自己的绘画经当中（技能）；最后，他的某些作品确实震撼世界、流芳百世。从上往下，是一个层层探寻根源的过程。还以该绘画大师为例：他画出了震撼世界、流芳百世的作品，人们很惊奇；原来他掌握了一般人所不掌握的知识、经验和技能；他为什么掌握这么

41、多呢？原来他自认为在绘画界“舍我其谁”，所以必须要比别人多学东西、多掌握东西；他为什么形成了这样的角色定位和自我认知呢？是因为他内在的动机及其所产生的特质所驱动；什么动机呢？画出震撼世界、流芳百世的作品来！,3.冰山模型的逻辑关系,4.冰山模型在招聘工作中的应用指南,在胜任力冰山模型中，第1项（知识）和第2项（技能）中有相当大的部分与工作要求直接相关，一般可以通过笔试、面谈以及工作模拟等方式在较短时间内予以客观测量，因此被称为“表象的”素质或能力。由于这两项因素涉及更多的是“准入”问题，即能不能胜任某项工作，所以又被称为“基准性胜任特征”。第3、4、5、6项是内隐的，从表象上无法探测，因此需要

42、通过特殊的测量手段（如心里测试）来探测，或者通过对其在不同场合下都相对一致行为表现、言谈举止等因素的计量与分析，来做出对其“角色定位”、“自我认知”、“人格特质”和“动机”的逻辑推理。同时，由于这些因素才是区分绩效卓越者和表现平平者的内在原因，所以又被称为“鉴别性胜任特征”。,1,简历筛选,2,笔试,3,笔迹分析,4,面试,5,评价中心技术,1,2,3,4,5,二、人员甄别的主要方式,笔迹分析,面试,评价中心技术,组合,1.水上、水下全方位探测,3.用人部门和HR多双眼睛,2.笔试、面试立体开展,4.直接和间接相互印证,三、人员甄别的多元组合,第三节 招聘选拔技巧,1.松下公司：只招收70分人

43、才,3.宜家：信任和诚实最重要,5.IBM：没有缺点请离开,2.三井物产：你够成熟、稳重吗?,4.微软：我们欣赏潜质和激情,6.朗讯：技能与文化的矩阵,7.麦肯锡：分析思考能力是必须的,8.麦当劳：相貌平平就不错,一、世界著名公司最佳实践,1.松下公司：只招收70分人才,3.宜家：信任和诚实最重要,5.IBM：没有缺点请离开,2.三井物产：你够成熟、稳重吗?,7.麦肯锡：分析思考能力是必须的,A,招聘，首先要明确用人理念,B,招聘，一定要考虑职位属性,C,招聘，一定要遵循公司文化,D,招聘，一定要有结合其他HR模块,E,招聘，一定要关注行业大局,二、由实践到理论再到能力,一、始终注意摆正心态,

44、二、密切关注理念变迁,九、培训你的老板,六、给人才一个加盟的理由,三、精心安排甄选环节,四、利用人才聚集效应,第四节 高端招聘实训,五、为眼前更为将来,七、要学会和业务经理打“双打”,八、打造完整薪酬,减少人才流失,本章小结,第一节，重点介绍基础理论。首先是对招聘管理系统总结归纳和简要拆分，进而分析了招聘的目的及作用。随后，介绍了招聘中的分工与协作、对内部招聘与外部招聘的思考与选择、招聘金字塔及有效招聘的“三原则”。第二节，重点介绍甄别技术。作为铺垫，首先是关于甄别核心依据的探讨，这是人员甄选的重要基石；其次，重点分析和讨论了人员甄别的主要方式，并以世界著名公司的案例进行说明；最后是关于人员甄

45、别多元组合的探讨，以进一步提高读者的理论水平和实操能力。第三节，简要归纳了人员选拔技巧。人员选拔环节，“决策艺术高于技术分析”第四节，目的在于提高HR人员的素质水平。,关键术语招聘（recruitment）；招聘管理（recruitment management）；人员甄选（test&selection）；招聘评估（recruitment appraisal）；职业锚（career anchors）；胜任力（competency）；基准性胜任特征（Threshold Competencies）；鉴别性胜任特征（Differentiating Competencies）；冰山模型（iceberg

46、 model）；结构化面试（Structured Interview）；压力面试（Stress Interview）；评价中心技术（Assessment Center）,复习思考题1.招聘的目的有哪些？它与你最初的理解有什么不同？2.当企业出现职位空缺时，你更赞同从企业内部招聘还是从外部招聘，为什么？3.请谈一谈你对招聘“三原则”的理解。4.请谈一谈怎样进行人员甄别技术的有效组合。5.请谈一谈，进行人员选拔时应该考虑哪些因素？6.你最认可“高端招聘实训”中的哪几条？为什么？,案例分析,制作人：首都经济贸易大学 舒小莉,04,员工培训与人才开发,企业人才管理实践,培训体系开发与建设,员工培训技巧

47、,员工培训基础,一,三,二,四,学习目标,掌握培训的定义及目的熟练掌握培训的指导性流程及其各个环节的要点了解培训的主要方法掌握员工培训技巧熟练掌握人才开发与员工培训的异同了解培训体系开发与建设,第一节 员工培训基础,一、深入了解培训,1.培训的定义所谓培训（training）：是指公司有目的、有计划地实施旨在帮助雇员学习与工作相关的能力素养、规章制度、理念思维等方面内容的活动。2.培训的目的一般来讲，好的培训可以实现多重目的，诸如：补充或更新员工所掌握的知识与技能，持续改变员工的行为和态度，提高或改善员工的工作产出，实现人才梯队的不断优化，促进企业绩效的持续提升。但是，这些目的并非“平等”的并

48、列关系，而是有着内在的因果逻辑（如图3-1所示）。只有真正理解了其中的“因”和“果”，才能从源头上搞好培训工作。,如图3-1所示，好的培训的确可以持续提升企业绩效，但它不能直接实现，而是需要一系列中间目标的支撑。如果一上来就想着提高企业绩效，这样的培训往往事与愿违。,培训的目的,培训的直接目的,培训的间接目的,培训的最终目的,补充或更新员工所掌握的知识与技能,持续改变员工的行为和态度,提高员工工作的产出（包括质量和数量）,一是人才梯队不断优化，二是企业绩效的持续提升,培训的目的,培训的直接目的,培训的间接目的,培训的最终目的,在培训的间接目的中，有些培训的直接目的是补充知识、提高技能，同时也间

49、接地引起了员工对企业的认同，这里面有个非常复杂的心理活动，也需要培训组织者认真分析、精心设计。如图3-2所示。,3.培训的内容,技能,规章制度,知识,理念及思维,知识,二、有效组织培训,如何设计和实施有效的培训，是科学和艺术的综合体，需要遵循一般的设计规律和程序，即经过系统开发和实践检验的“指导性设计过程”（instructional design process），或称为培训项目设计的基本流程。如图3-3所示。,1.定义及内容培训需求分析（training needs assessment），是指对培训需求进行分析、评估和最终确认的过程。它的核心内容有两个：一是判断是否需要培训；二是，如果需

50、要培训，则进一步判断和确认培训的主要内容。（1）重要地位。培训需求分析，既是制定培训计划、设定培训目标的前提，也是进行培训效果评估的基础，因此可以说是培训活动的首先环节。（2）组织实施。培训需求分析工作，一般由人力部门牵头，需要各级经理的积极配合，以及骨干员工的充分参与和大力支持。,（一）培训需求分析,2.培训需求分析的经典框架,1.制定培训计划培训计划（training plan）是指在培训需求分析的基础上，根据培训需求的轻重缓急，培训对象的任务轻重，以及培训资源（如资金、场地、人员等）的配置情况等，而对一定时期（如年度）内的培训工作所做出的统一安排。2.设计培训方案具体包括培训目标设定，培