第三章组织与管理信息系统课件.ppt

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1、,第三章 组织与管理信息系统,先行案例：通用电气的组织变革,通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。通用电气公司是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。2001年，在全球拥有员工近313,000人，是当时世界上市值最高的公司之一，连续数年被世界著名财经日报英国金融时报评为“世界最受尊敬的公司”，其董事长兼首席执行官杰克韦尔奇也多次被评为世界最佳首席执行官称号。,韦尔奇自1981年至2001年担任公司总

2、裁，不仅在通用电气公司拥有至高无上的个人魅力，更是商界的传奇人物。1981年，韦尔奇担任该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官，在随后的20年中，他一天都没有停止变革，他不仅为GE的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。他的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。,杰克韦尔奇从来到通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。他始终认为，官僚体制是热情、创造和反应的障碍，这些管理等级制内在的战略性计划、控

3、制和形式只不过是在扼杀通用电气迫切需要的企业家精神，所以“任何等级都是坏的等级”。他经常作这样生动的形容“当你穿着6件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗？官僚体制就是我们那6件毛衣！”这种对官僚体制的极端痛恨，差一点还成了杰克韦尔奇离开通用电气的起因。,杰克韦尔奇的一腔怒火，终于使通用电气的官僚体制在1981年之后走向了末日。杰克韦尔奇就开始大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的9个管理层次变成了今天34个管理层次。通用电气组织管理的经验，一直被引为商界的经典，杰克韦尔奇以“扁平化

4、”延续了这个经典。在杰克韦尔奇“扁平化”变革之前，通用电气也有两次非常著名的组织变革：波契（Boych）主持的“战略事业单位”的变革和琼斯（Jones）主持的“执行部制”变革。,1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。,20世纪70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避

5、免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。,到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的“战略事业单位”的改革是放权，而“执行部制”的改革是集权。这种相互制衡的结果，使通用电气出现明显的

6、官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。,通用电气的3位CEO给通用开出的3张组织变革的“药方”都非常有效，极大地促进了通用电气的阶段性发展。然而每一张“药方”所治的“病”都是大相径庭的：“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争；“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控；“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。任何一张“药方”如果用错了地方，都只能给企业带来灾难性的结果。,既然扁平化这么好，为何我们只看到欧美企业在认真实践，中国企业却敬而远之呢？在中国，最成功的商人都是哪些人呢？他们有什么特点呢？,本章主要内容如下：

7、,第一节管理信息系统在组织中的角色。根据明茨伯格的观点，管理者在组织中扮演三类角色：人际关系角色、信息角色和决策角色。管理信息系统在组织中的角色就是辅助管理者更好地扮演上述三类角色。第二节创建信息时代的组织。信息时代组织结构的变化趋势是扁平化，新型的组织结构如学习型组织、虚拟组织和临时性组织在经济活动中开始发挥越来越重要的作用。第三节“以人为本”的管理信息系统。传统的管理信息系统以技术为核心，系统的设计总是围绕着如何让计算机更好的运行；现代的管理信息系统以人为核心，系统的设计围绕着如何让人更有效率、更舒适地工作。,第一节 管理信息系统在组织中的角色,一、管理者在组织中的角色二、管理信息系统在组

8、织中的角色,一、管理者在组织中的角色1、人际关系角色：与各界打交道，建立各种人际关系代表人、领导者、联络者2、信息角色：信息中心信息接受者角色、信息传播者角色、发言人角色3、决策角色企业家角色、危机处理者角色、资源分配者、谈判者,二、管理信息系统在组织中的角色,管理信息系统是帮助管理者成功实现人际关系角色、信息角色和决策角色的辅助工具。管理信息系统的好坏取决于它在这三个方面参与的程度。以前的管理信息系统专家基本上都是从控制论的思想来设计管理信息系统，西方的文明越来越重视人的因素，大量的科学研究集中探讨人类的行为学和心理学。新的信息技术不断在改变人类的行为方式和心理感觉，因此将人际交往的功能加入

9、到管理信息系统中来是一个新的课题。,第二节 创建信息时代的组织,一、信息时代组织结构的变化趋势二、信息时代的新型组织结构模式,一、信息时代组织结构的变化趋势1、信息时代对组织结构的要求（1）快速反应能力（2）创新能力（3）团队合作能力2、信息时代组织结构的变化趋势：扁平化（1）扁平化的由来（2）扁平化的特点,（1）扁平化的由来,现代企业组织结构理论缘自于西方，并可以分为两个阶段。第一阶段，从亚当斯密的分工理论开始至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构。第二阶段，自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织

10、结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。90年代以来，西方企业面临的经营环境发生了巨大变化，多层次的金字塔型科层组织已显得笨重、迟缓而缺乏灵活性和人情味。随着企业规模扩大，科层制组织不可避免的面临：1）、沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2）、部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3）、难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。,（2）、扁平化的特点,扁平化的特点1）、以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。2）、纵向管理层次简化,削减中层管理者。3）、企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。4）、现代网络通讯手段。5）、实行目标管理。,二、信息时代的新型组织结构模式1

11、、虚拟组织2、学习型组织3、临时性组织（项目管理团队）,1、虚拟组织,商业周刊在1993年2月8日的封面报道中把虚拟企业（Virtual Enterprise）定义为一种新的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单

12、个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。,虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。网络的发展推动了虚拟组织的发展。其实，网络本身也是虚拟组织的一种形式，它是一系列预先认证合格的合作伙伴，同时，作为辅助工具，网络又推动了各个领域中合作的开展和众多虚拟组织的形成。,真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作。购买了福特汽车的顾客不会了解是一个虚拟设计工作室在负责福特汽车的款式设计，它通过电子手段将世界各地的设计人员组合在一起，这些人员实际上分属福特的7个设计中心。越来越

13、多的航空公司，如美国航空公司与英国航空公司，西北航空公司与荷兰皇家航空公司，联合航空公司与汉莎航空公司正在整合他们的飞行业务，以便向乘客提供更多的飞行航线。对于顾客来说，一体化实现以后，他们面对的好象只是一家航空公司。有人预言，随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成，没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。,2、学习型组织,学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得圣吉（Peter M.Senge）在第五项修炼（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性

14、因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。,（1）、学习型组织的特点学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。,（2）、学习型组织的五要素1）、建立共同愿景（Building Shared Vision）2）、团队学习（Team Learning）3）、改变心智模式（Improve Mental Models）4）、自我超越（Personal Mastery）5

15、）、系统思考（System Thinking）,3、临时性组织（项目管理团队）,按照现代项目管理的观点，项目团队是指“项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报”。从项目管理过程来对项目团队进行定义：“项目团队包括被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员，他们负责：理解完成的工作；如果需要，对被指派的活动进行更详细的计划；在预算、时间限制和质量标准范围内完成被指派的工作；让项目经理知悉问题、范围变更和有关风险和质量的担心；主动交流项目状态，主动管理预期事件。项目团队可以由一个或多个职能部门或组织组成。一个跨

16、部门的团队由来自多个部门或组织的成员，并通常涉及组织结构的矩阵管理。”,项目团队的特征有：1）、项目团队具有一定的目的2）、项目团队是临时组织3）、项目经理是项目团队的领导4）、项目团队强调合作精神5）、项目团队成员的增减具有灵活性6）、项目团队建设是项目成功的组织保障,项目团队的发展阶段,第三节“以人为本”的管理信息系统,一、工业文明的社会问题二、建立“以人为本”的管理信息系统,一、工业文明的社会问题20世纪20年代左右，随着工人的日益觉醒、工会组织的日益发展，工人有组织地与雇主进行斗争，经济发展与周期性经济危机的加剧，以及科学技术的快速发展，使得单纯应用古典管理理论和方法已不能有效地控制工

17、人来达到提高生产率和增加利润的目的。在这种情况下，一些学者开始从生理学、心理学等角度进行提高生产率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究实验就是“霍桑实验”。工业社会的根本问题，是工业的飞速发展导致了社会的反常状态。从梅奥开始，我们认识到，管理首先要注重人的因素。梅奥之后，马斯洛提出了需求层次理论，赫茨伯格提出了双因素理论，“以人为本”的管理思想逐渐形成。,1、“霍桑实验”1927年，美国管理学家乔治埃尔顿梅奥(18801949)应邀参与“霍桑实验”和对实验结果的研究，进行了历时9年之久的两阶段实验研究。霍桑一词源于用于实验的工厂，它是美国西部电气公司坐落在芝加哥的一间工厂的名称。霍桑实

18、验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年，由梅奥主持进行。整个实验前后经过了四个阶段。在霍桑实验的基础上，梅奥于1933年出版了工业文明的人类问题一书，正式创立了人际关系学说，第一次涉及到了影响员工生产积极性的社会与心理方面的因素，探讨了人际关系因素在生产与管理中的作用。1945年，梅奥又出版了工业文明的社会问题一书，进一步阐述了他的观点。,梅奥著作探讨的主题，是人类社会的协调与平衡。工业社会的根本问题，

19、是工业的飞速发展导致了社会的反常状态。他强调，工业革命以后，社会在物质方面和技术方面的进步和成就是十分巨大的。但正是这种进步和成就，使社会失去了原有的协调与平衡。已近两个世纪的现代文明在人们合作能力上没有扩大和发展，而在发展物质的科学的神圣的名义下不知不觉地做了许多事情损害着团体协作和处理人事能力的提高。他还引用一位澳大利亚医生写给他信中的言论说道，科学的发展能够使我们认识一切，惟一的例外是，人类迄今仍不知道如何和谐地共处。近代国家都很重视科学技术的发展，却忽视了更为本质的社会和人类问题。从维多利亚时代开始，人们就对社会进步充满信心，眼前似乎一片光明。“以人为本”是梅奥人际关系理论的核心思想。

20、从梅奥开始，管理注重人的因素超越了设备的因素。梅奥深刻的认识到人与组织的密切关系，强调管理者需要在组织中理解人而非在社会中理解人。,2、马斯洛需求层次原理(Maslows Hierarchy of Needs)亚伯拉罕马斯洛(Abraham Harold Maslow,1908-1970)，美国社会心理学家、人格理论家、比较心理学家、人本主义心理学的主要发起者和理论家、心理学第三势力的领导人、美国心理学会主席（1967）。马斯洛在1943年发表的人类动机的理论（A Theory of Human Motivation Psychological Review）一书中提出了需要层次论。这种理论的

21、构成根据3个基本假设：1）、人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2）、人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。3）、当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。,该理论是由美国著名心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年第一次提出：人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。,需要层次论,该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题需要层次论有两个基本出发点一是：人是有需要的动物，其需要

22、取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现,发展中国家,发达国家,评价：,需求模式特征：不一定准确；不同国家情况不同,低层次需要满足后，成为高层次满足的原动力层次从低到高并非固定，有许多例外情况，有人“为了理想、崇高社会标准与价值观”可置安全于不顾，如马克思、江姐、蒋筑英等。同一时刻可能同时存在几种需要。认得行为是优势需要决定的。如图：A生理需要占优；B社交需要占优；C自尊需要占优低层次需要满足人数比较高，高层次需要满足人数比较少。低层次需要满足是外部条件使人满足，高层次需求则是从内部使人满足。,奥尔德弗

23、（CPAlderfer）于1969 年在人类需要新理论的经验测试一文中修正了马斯洛需要层次论的论点，认为人的需要不是分为5种而是分为3种:,附:ERG 需要理论,奥尔德弗需要论，简称为ERG 需要理论。,与马斯洛的的需要层次论理论的不同点是：奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。需要层次论建立在满足上升的基础上，ERG 理论不仅体现满足上升的理论，而且也提到了的挫折倒退这一方面。挫折倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。ERG 理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。,评价：,3、赫茨伯格的双因素理论(Two Fac

24、tor Theory)双因素理论又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容

25、方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。,保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。,那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“

26、激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。,双因素理论,这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题影响人们

27、行为的因素主要有两类：保健因素与人们的不满情绪有关的因素激励因素与人们的满意情绪有关的因素,双因素理论（续）,（三）Herzberg 赫兹伯格双因素理论不满意因素-缺少这些因素导致不满意 工作环境,员工关系,安全保证,工资,必须的培训等；满意因素-带来正面的激励成就感,奖励和认可,赋予责任,奖金,提升培训等；,二、建立“以人为本”的管理信息系统,“以人为本”的信息管理方法与“以机器为本”的信息管理方法存在以下三个方面的差异：1、信息来自各个领域，包含多种含义。2、人们不会自然地进行信息共享。3、改变一个IT系统，并不意味着改变了一个企业的信息文化。,1、信息具有多重含义,一种信息，无论它看上去

28、多么简单、多么基本，都可能会引起不同的理解。例如，在一家计算机公司，一个批发商或中间商订购一台计算机时，间接市场的销售行为就发生了；但对于直接市场，只有在最终用户收到货物时，销售才算完成。而同样是直接市场，也有不同的观点：销售人员认为，收到了订单就算是一次销售；生产和后勤部门认为，货物发出才算是销售；财务部门认为，收到货款才算销售行为结束。,一词多义使得信息管理工作难度大增。在信息全球化和信息个性化之间总会存在一种良性的张力：信息全球化设法建立那些能用在整个组织中的含义；而信息个性化则是个人或小组用对自己更实用的方法来定义信息。毫无疑问，这种信息个性化会把汇总和信息共享变成一种挑战。,2、信息

29、共享的麻烦,在现今竞争激烈的商业环境中，应该善待信息个性化。行政主管必须决定这些信息如何实现有效共享，这是当今公司最复杂的管理问题之一。如果信息共享使公司的雇员能够更容易地获取重要信息，那么对公司外部的竞争者、律师，甚至包括计算机黑客来说，信息就是公开的了。如果要对信息进行共享，就必须首先对信息本身进行分类和编辑处理，然而，这样就可能使信息更加容易被偷窃。,信息共享方面所出现的内部问题，对公司的影响是很大的，但它不像外部的信息偷窃和员工不满那么显而易见。兼并的公司中往往存在着一些非常明显的冲突现象，因为兼并前的各个公司对信息运用的态度常常是不一样的，兼并之后各个不同的公司的管理者就可能是被生拉

30、硬扯在一起。尤其是对于那些跨行业、跨文化购并，如中国的联想集团购并美国的IBM计算机业务、美国在线购并时代华纳。,3、为信息技术建立文化基础,实际上，最能推动IT的解决方案也就是最难实施的解决方案：变革组织的信息文化，建立文化基础是根本。“以人为本”的IT经理应该关注人们如何使用信息，而不是如何使用机器，,“以机器为本”和“以人为本”的方法比较,参考阅读,1、加亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）著：管理工作的本质(The Nature of Managerial Work）北京：中国人民大学出版社，2007年。2、美约翰科特 著：领导变革的制胜法则，北京：中国纺织出版社，2003年。3、美赫茨伯格(Fredrick Herzberg)著：赫茨伯格的双因素理论，北京：中国人民大学出版社，2009年。4、美马斯洛 著：动机与人格（第三版），北京：中国人民大学出版社，2007年。5、美马斯洛 著：马斯洛论管理，北京：机械工业出版社，2007年。,思考与练习,1、信息时代对组织有哪些方面的能力要求？2、扁平化组织结构有哪些特点？3、信息时代产生了哪些新型组织结构模式？4、学习型组织应包含哪些要素？5、“以人为本”的信息管理方法与“以机器为本”的信息管理方法有何不同？6、你认为“以人为本”的管理思想在中国存在哪些实践障碍。,The End!,？,