项目监督与控制概述课件.pptx

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1、项目监督与控制,xxx 博士北京大学软件与微电子学院,1,感谢你的观看,2019年7月1,内容提纲,项目监督与控制概述项目监督与控制内容2.1 监督与控制项目工作 2.2 整体变更控制 2.3 范围核实 2.4 范围控制2.5 进度控制2.6 成本控制2.7 执行质量控制2.8 项目团队管理2.9 绩效报告2.10 管理项目干系人2.11 风险监督与控制2.12 合同管理,2,感谢你的观看,2019年7月1,1.项目监督与控制概述,监控过程组由观察项目的人执行，以便及时识别出潜在的问题，并在必要时采取纠正措施，以控制项目的各个过程组成。这个过程组的重要好处是观察并定期测量了项目的绩效，以便识别

2、项目管理计划在执行中的偏差。监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前预先建议预防措施。监控过程组包括的过程有对照项目管理计划和项目实施基准来监视正在进行的项目活动；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施经过批准的变更。,3,感谢你的观看,2019年7月1,1.项目监督与控制概述(续),这种连续的监视使项目团队得以洞察整个项目的健康状况，并将需要多加注意的各个方面突显出来。监控过程组不仅监控在过程组内做的工作；而且还监控整个项目的努力程度。在多阶段项目中，监控过程组还为实施纠正或预防措施以使项目保持项目管理计划要求的状态而在项目阶段之间提供反馈。当偏差损害了项目的目标时，就将其视为

3、修改的“计划-实施-检查-行动”循环的一个环节，重新审视规划过程组内的有关项目管理过程。审视的结果可能是项目管理计划的更新建议。例如，漏掉活动完成日期可能要调整当前的人员配备计划,加班弥补，或者在预算和进度目标之间权衡。,4,感谢你的观看,2019年7月1,监督与控制过程组,5,感谢你的观看,2019年7月1,6,感谢你的观看,2019年7月1,项目监督与控制,4.5 监督和控制项目工作,.1 输入.1 项目管理计划.2 工作绩效信息.3 拒绝的变更请求.2 工具和技术.1 项目管理方法系.2 项目管理信息系统.3 挣值管理技术.4 专家判断.3 输出.1 推荐的纠正措施.2 推荐的预防措施.

4、3 预测.4 被推荐的缺陷修复.5 请求的变更,4.6 整合变更控制,.1 输入.1 项目管理计划.2 请求的变更.3 工作绩效信息.4 推荐的预防措施.5 推荐的纠正措施.6 推荐的缺陷修复.7 可交付成果.2 工具和技术.1 项目管理方法系.2 项目管理信息系统.3 专家判断.3 输出.1 批准的变更请求.2 拒绝的变更请求.3 项目管理计划(更新).4 项目范围说明书(更新).5 批准的纠正措施.6 批准的预防措施.7 批准的缺陷修复.8 确认的缺陷修复.8 可交付成果,5.4 范围确认,.1 输入.1 项目范围说明书.2 WBS 字典.3 项目范围管理计划.4 可交付物.2 工具及技术

5、.1 检查.3 输出.1 已接受的可交付成果.2 变更请求.3 推荐的纠正措施,5.5 范围控制,.1 输入.1 项目范围说明书.2 工作分解结构.3 WBS 字典.4 项目范围管理计划.5 绩效报告.6 批准的变更请求.7 工作绩效信息.2 工具和技术.1 变更控制系统.2 偏差分析.3 重新计划.4 配置管理系统.3 输出.1 项目范围管理计划(更新).2 工作分解结构(更新).3 WBS 字典(更新).4 范围基线(更新).5 变更请求.6 推荐的纠正措施.7 组织的过程资产(更新).8 项目管理计划(更新),注:其中的编号为该过程在PMBOK中的章节编号,7,感谢你的观看,2019年7

6、月1,项目监督与控制,6.6 进度控制,.1 输入.1 进度管理计划.2 进度基线.3 进展报告.4 经批准的变更请求.2 工具和技术.1 进度报告.2 进度变更控制系统.3 绩效测量.4 项目管理软件.5 偏差分析.6 进度比较 甘特图.3 输出.1 进度模型数据(更新).2 进度基线(更新).3 绩效测量.4 请求的变更.5 被推荐的纠正措施.6 组织的过程资产(更新).7 活动清单(更新).8 活动属性(更新).9 项目管理计划(更新),7.3 成本控制,.1 输入.1 成本基线.2 项目资金需求.3 绩效报告.4 工作绩效信息.5 批准的变更请求.6 项目管理计划.2工具和技术.1 成

7、本变更控制系统.2 绩效测量分析.3 预测.4 项目绩效审核.5 项目管理软件.6 偏差管理.3 输出.1 成本估算（更新）.2 成本基线（更新）.3 绩效测量.4 预测完工.5 请求的变更.6 推荐的纠正措施.7 组织过程资产（更新）.8 项目管理计划（更新）,.1 输入.1 质量管理计划.2 质量测量指标.3 质量检查表.4 组织过程资产.5 工作绩效信息.6 批准的变更请求.7 可交付成果.2 工具和技术.1 因果图.2 控制图.3 流程图.4 直方图.5 帕雷托图.6 趋势图.7 散点图.8 统计抽样.9 检查.10 缺陷修复审查.3 输出.1 质量控制度量.2 确认的缺陷修复.3 质

8、量基准(更新).4 推荐的纠正措施.5 推荐的预防措施.6 请求的变更.7 推荐的缺陷修复.8 组织过程资产(更新).9 确认的可交付成果.10 项目管理计划(更新),9.4 管理项目团队,.1 输入.1 组织过程资产.2 项目人员分配.3 角色和职责.4 项目组织图.5 人员配备管理计划.6 团队绩效评估.7 工作绩效信息.8 绩效报告.2 工具和技术.1 观察与交谈.2 项目绩效评估.3 冲突管理.4 问题日志.3 输出.1 请求的变更.2 推荐的纠正措施.3 推荐的预防措施.4 组织过程资产(更新).5 项目管理计划(更新),8.3 执行质量控制,8,感谢你的观看,2019年7月1,项目

9、监督与控制,9,感谢你的观看,2019年7月1,2.项目监督与控制的内容,2.1 监督与控制项目工作 2.2 整体变更控制 2.3 范围核实 2.4 范围控制2.5 进度控制2.6 成本控制2.7 执行质量控制2.8 项目团队管理2.9 绩效报告2.10 管理项目干系人2.11 风险监督与控制2.12 合同管理,10,感谢你的观看,2019年7月1,2.1监督与控制项目工作,11,感谢你的观看,2019年7月1,2.1 监控项目工作,12,感谢你的观看,2019年7月1,项目管理方法系,项目管理方法系是指用于管理项目的工具、技术、方法系、资源和程序组成的整体。正式或不正式的项目管理系统帮助项目

10、经理将项目有效地引向成功。项目管理方法系是一整套结合为统一有机整体的过程和有关的控制职能。项目管理计划说明如何使用项目管理方法系。项目管理方法系的内容对于不同的应用领域、组织影响、项目复杂性，以及是否有现成的系统是不同的。组织影响确定了在该组织内执行项目的系统结构。为了适应组织施加的任何影响该系统将进行调整或改变。实施组织内如果设有项目管理办公室，其职能之一般是为了确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性而对该项目管理系统进行管理。项目管理系统（可以是正式或非正式的），有助于项目经理有效的控制项目顺利完成。一个项目管理系统，就是将一组过程及相关控制职能统一合并到系统功能中，形成统一的体系。,

11、13,感谢你的观看,2019年7月1,2.2 整体变更控制,14,感谢你的观看,2019年7月1,2.2 整体变更控制,15,感谢你的观看,2019年7月1,包含如下的变更管理活动:,确定是否需要变更或者变更是否已经发生。对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更。审查和批准请求的变更。控制中请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更。仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件。审查与批准所有的纠正与预防措施建议。根据批准的变更控制与更新范围成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更。例如，提出的进度变更通常会影响到成本

12、、风险、质量与人员配备。将请求的变更的全部影响记录在案。确认缺陷补救。根据质量报告并按照标准控制项目质量。,16,感谢你的观看,2019年7月1,制定基准计划（进度计划、预算）,在每个报告期内,项目开始执行,确定纠正措施并制定相关的纠正内容,分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）,测估近期的项目进度计划、预算和预测,把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）,收集有关实际绩效的资料（进度、预算）,等到下一个报告期,需要采取纠正措施吗？,是,否,如果根据变更修订了计划，并已得到客户的批准同意，那么就必须建立一个新的基准计划。高级管理层？,项目结束,17,感谢你的观看,20

13、19年7月1,生成工程变更顺序,将变更分配给配置对象,“检出”配置对象（SCI）,变更方式（mode）,变更复审（审计）,“登入”变更后的配置项,建立测试基线,执行质量保证和测试活动,产生变更报告,通知用户,将变更包括在下一修正版中,重建软件版本,复审所有变更的配置项,将变更包括到新版本中,发布新版本,变更负责人做出决定,产生变更报告,开发人员进行评价,用户提交变更请求,识别变更请求,18,感谢你的观看,2019年7月1,文档与过程控制,“静态文档”是行为依据，是说明、定义性文件。如：需求报告、设计报告、规范、流程控制文档、备忘录、会议纪要、计划等。“动态文档”是过程的记录，可跟踪和回溯。如：

14、PTM（程序错误跟踪表）、RCF（变更申请表）等过程控制一般需要三个文件：一个动态文档，在整个流程中被传递，相关人员留痕迹，用来记录活动的过程；一个静态文档，用来规定上述动态文档传递的流向和记录的规范；一个状态表（一般是电子文档），用来记录和统计动态文档的当前状态。,19,感谢你的观看,2019年7月1,变更控制,避免确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。控制建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带来的成本和时间的代价，再由客户判断是否接受这个代价。“可以改，但您必须接受代价。”强调一点，变更控制不是推卸责任的工具。有些变更是由于设计缺陷造成的，这样的变

15、更应该承担责任。,20,感谢你的观看,2019年7月1,变更的控制,每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。,21,感谢你的观看,2019年7月1,需求变更申请书的参考格式,22,感谢你的观看,2019年7月1,2.3 范围核实,23,感谢你的观看,2019年7月1,是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受项目范围的过程。范围核实需要审查可交

16、付成果和工作结果，以确保它们都已正确圆满地完成。如果项目被提前中止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。范围核实（主要关心对工作结果的“接受”）不同于质量控制（主要关心工作结果的“正确性”）。,2.3 范围核实,24,感谢你的观看,2019年7月1,2.3 范围核实,包括测量、考查、检验等活动以确定结果是否符合要求。检查也可叫做审查、产品审查、审计和走查等,25,感谢你的观看,2019年7月1,2.4 范围控制,26,感谢你的观看,2019年7月1,工作内容包括：(a)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更按照集中变更控制进行处理；(b)确定范围变更已经发生；(c)当范围变更发生时，

17、对实际变更情况进行管理。应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等。未控制的变更-范围爬行,2.4 范围控制,27,感谢你的观看,2019年7月1,2.4 范围控制,它定义了项目范围的基准计划,提供了关于范围绩效的信息，如哪些中间产品已经完成、哪些还未完成。可提醒项目队伍可能会在将来引起问题的事项。,口头的或书面的，直接的或间接的，外部的或内部的，强制性的或选择性的 变更可能需要扩展或者缩小项目的范围,28,感谢你的观看,2019年7月1,2.4.1 变更的来源,外部事件政府的法规发生了变化 纠正错误或疏忽当初设计程控交换机时没有包括某项产品特征误用工料清单代替工作分

18、解结构增加价值的变更采用新技术可以帮助节约成本为应对一个风险而实施一个应急计划,29,感谢你的观看,2019年7月1,.1 范围变更控制系统,定义项目范围变更的有关程序，它包括：文档工作跟踪系统对于授权变更所需要的批准层次等。注意：与综合变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统协调起来。当项目在合同形式下进行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。,工具与技术,30,感谢你的观看,2019年7月1,范围蔓延问题,根据Standish公司的调查，引起IT项目失败的十大因素中，排在前三位的是：缺乏用户参与不完整的要求和说明易变的要求和说明,31,感谢你的观看,2019年7月1,控制范

19、围蔓延问题的建议,1）促进用户参与的建议使用户易于获得项目有关信息 如项目章程、范围说明书、工作分解结构等让用户参与项目组织举行例会，用户在例会上签收阶段性成果让用户与开发人员相处，易于沟通,32,感谢你的观看,2019年7月1,2）减少不完整的、易变的要求和说明制定并遵循一个需求管理程序。使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计等方法，透彻理解用户的要求。合作应用程序设计（JAD）：发起人、用户、分析员和程序员等项目干系人，通过高度组织化，深入的专题讨论会确定用户需求。保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库。进行足够的测试。评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。,33,感谢你的

20、观看,2019年7月1,2.5 进度控制,34,感谢你的观看,2019年7月1,2.5 进度控制,35,感谢你的观看,2019年7月1,影响项目工期计划变化的因素进行事前控制进度的度量和采取纠偏措施对计划变更进行控制,进度控制,36,感谢你的观看,2019年7月1,绩效度量,进度度量指标的复杂性度量周期的选择,37,感谢你的观看,2019年7月1,搜集数据并将数据转化为信息,搜集数据沟通原因需求格式衡量进度将数据转化为信息分析/加工/理解,38,感谢你的观看,2019年7月1,报告计划,为什么需要报告?何时需要报告?哪种报告?向谁报告?使用什么格式?报告方式,39,感谢你的观看,2019年7月

21、1,为何需要报告？,理解/追踪进度监督和预测识别变更等级需求注意/事先警告激发记录沟通,40,感谢你的观看,2019年7月1,需要何时汇报?,日常报告例外报告特别分析报告,41,感谢你的观看,2019年7月1,报告类型,进度计划执行情况项目关键点项目执行状态任务完成报告重大突发事件项目变更项目进度项目管理报告,参考讲义材料,42,感谢你的观看,2019年7月1,向谁报告?,项目经理项目业主/客户项目团队视情况而定,43,感谢你的观看,2019年7月1,使用何种格式?,表格横道图文本图表红绿灯,44,感谢你的观看,2019年7月1,报告方式,提交适当散发硬拷贝电子及时被记录或被控制储存,45,感

22、谢你的观看,2019年7月1,控制进度变更,进度计划的实际检查处理人的问题授权项目团队成员对他们的活动负责激励罚 1 元钱纪律Deadline谈判：技术人员内向-外向（销售部门、高层）年轻-年长坚持立场,46,感谢你的观看,2019年7月1,项目进度追回的方法,对近期内即将发生的活动进行控制工期估计最长或预算估计最大的活动加班或追加人员更有经验的成员外包或缩小范围变更操作或施工方法分解任务或重排任务加强沟通与知识共享实行变更控制与版本管理,47,感谢你的观看,2019年7月1,项目成员的时间管理,每个周末，找出几个（25个）下周要完成的目标。每天结束时，列出第二天要做的事情。早晨的第一件事是看

23、一下这个做事表，一整天都要看到这个表。控制干扰。（电话、Email、随意的来访者）学会说“不”。有效利用等待时间。尽量一次处理大部分文件工作。周末，如果你完成了全部目标，就奖赏自己。,48,感谢你的观看,2019年7月1,2.6 成本控制,49,感谢你的观看,2019年7月1,2.6 成本控制,增加的可用资金 范围变更基线更新,50,感谢你的观看,2019年7月1,动态控制原理图,51,感谢你的观看,2019年7月1,主动控制与被动控制,首先分析、估计目标偏离的可能性,发生了偏离后,分析预测,目标偏离,预防措施,再分析预测,再预防,.,纠偏措施,目标再偏离,再纠偏,.,52,感谢你的观看,20

24、19年7月1,大量历史数据、市场信息的集中存储编制不同阶段、不同深度的成本计划动态地进行计划值与实际值的比较及时提供各种需要的状态报告(人脑),成本控制采用计算机辅助的必要性,53,感谢你的观看,2019年7月1,成本控制要点（1）,设计标准的控制采购合同的控制 大件招标支付进度的控制 防止超前支付，里程碑支付；实量，一次性建设周期的控制 业主损失变更的控制 是经常的，通过复杂的审批程序不可预见费的控制 预算表和现金流表是基础和依据，脱离原有资源形态，表现为货币形式。,54,感谢你的观看,2019年7月1,成本控制要点（2）,成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算和预算标准；合同和财务两重监

25、督，注重现金流分析；入要比出快是关键项目成本控制需要事前主动控制和事后被动控制，但不能不反应，要及时、适度的控制。主动控制要积极地影响投资决策，设计、发包和施工，从职业发展讲，也要注意倾斜。当纠偏措施不可行，要能重新引导团队利用偏差，最后一招，使柠檬变成“柠檬水”。,55,感谢你的观看,2019年7月1,成本控制要适度,成本控制体系的建立：有早期预警，偏差分析和纠偏责任到人 不仅仅是成本，调动人的积极性，定额工时制合同和财务两重监督连续监督现金量和实际进度比较根据具体情况，选用适当的工具不喜欢被控制，破坏心情刹车控制,56,感谢你的观看,2019年7月1,时间-成本平衡,C1 可变成本,C2

26、不变成本,时间,成本,C=C1+C2,57,感谢你的观看,2019年7月1,时间-成本平衡法,时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间-成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设:每项活动有两组工期和成本估计:正常和应急。一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现。应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。,58,感谢你的观看,2019年7月1,附有正常和应急时间及成本的网络图,59

27、,感谢你的观看,2019年7月1,单位时间加急成本,缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算：每项活动的每周加急成本可根据上述公式分别计算出来：活动A:6000 元/周 活动B:10000 元/周 活动C:5000 元/周 活动D:6000 元/周,60,感谢你的观看,2019年7月1,时间-成本平衡法的举例,61,感谢你的观看,2019年7月1,ABC分析法（Pareto图）原理,也称费用比重分析法、不均匀分布定律法。相当多的项目/产品，占总项目10%-20%的一些子项目，其费用/成本占总费用/总成本的60%-80%。选择这 10%-20%的子项定位A类，余此，定位B类和C类。,62,感谢

28、你的观看,2019年7月1,ABC分析法图示,项目%,63,感谢你的观看,2019年7月1,“2-8”原则（Pareto cost influence curve),cost,Cost items,80%,20%,64,感谢你的观看,2019年7月1,ABC分析法在项目费用管理中意义,重点控制选择解决问题的对象,65,感谢你的观看,2019年7月1,挣值分析方法概述,66,感谢你的观看,2019年7月1,进度付款和挣值概念,1991年1月7日，美国国防部长里查德B切尼（Richard B.Cheney）取消了“A-12复仇者计划”。据报道，由于这是国防部取消的最大的合同，使得9000多人失业。

29、该计划的主合同于1988年1月13日签订，合同形式为固定价附加奖励条件，目标总价为43.79亿美元，目标成本为39.81亿美元，封顶价为47.77亿美元。要求两家总包商圣路易斯的McDonnell Douglas和沃思堡的General Dynamics遵守成本进度控制系统标准（CSCSC）和定期成本执行报告（CPRS）的要求。固定价合同规定中包括了进度付款。据得到的国防部的可靠消息，两总包商正确执行了CSCSC管理控制系统，并且运行良好。但是在1991年4月10日（大约合同取消后90天），据报道政府要求返还多付给总包商的 13.5亿美元。而在1991年6月 8日（合同取消后五个月），两总包商

30、提出了一份78页的诉讼控告政府，争辩它们有权利拥有这部分有争议的多付款项。双方仍在协商，该故事将继续。承包商的进度付款显然没有与C/SCSC的绩效评估联系起来？,67,感谢你的观看,2019年7月1,首先来看一个项目成本管理的例子包装机项目,68,感谢你的观看,2019年7月1,设计1 4,建造2 6,安装调试3 2,活动名称2 6,活动工期,活动序号,包装机项目的网络图,图标,项目的网络图,69,感谢你的观看,2019年7月1,建造60 000美元,项目预算,70,感谢你的观看,2019年7月1,包装机项目的每期预算成本（单位：千美元）,71,感谢你的观看,2019年7月1,累积预算成本曲线

31、（BCWS或PV）,72,感谢你的观看,2019年7月1,实践中最糟糕的做法,仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的一旦实际成本超过总预算成本，可是还有工作没有完成，为时已晚,73,感谢你的观看,2019年7月1,比较常规的做法,将实际成本与BCWS（PV）相比，发现实际成本超过BCWS时，及时采取措施,74,感谢你的观看,2019年7月1,累积实际成本（ACWP或AC）,为计算实际成本累积曲线（AC），要计算各个活动每周实际发生的成本，包括承付款项。对包装机项目，前8周的实际成本：,75,感谢你的观看,2019年7月1,报告期,超出4000美元

32、,实际成本（ACWP）与预算成本BCWS比较,76,感谢你的观看,2019年7月1,遗憾的是,并不知道进度的实际状况成本比较结果的意义是什么比如，,77,感谢你的观看,2019年7月1,个人理财的一个类比举例:,假设你调到 Washington,D.C.工作，计划在那里每月花$1,000租一个公寓，从1月份开始；并预算在2月中花$17,000购买一部车.整个第一季度的预算是：:($1,000 x 3)+$17,000=$20,000,78,感谢你的观看,2019年7月1,但是在D.C.的房价比预期的高，你最终花了$1,500/每月租了间公寓。在D.C.有很多家卖汽车的公司，你决定先四处转转，在

33、3月底再决定在哪家买车最合算。实际上第一季度的开支是：$1,500 x 3=$4,500,实际情况,79,感谢你的观看,2019年7月1,你第一个季度的“支出率”只有 预算的22.5%也就是.$4,500/$20,000 节省了$15,500的成本/显然是省钱了,分析,80,感谢你的观看,2019年7月1,你第一个季度的“支出率”只有 预算的22.5%也就是.$4,500/$20,000 节省了$15,500的成本/显然是省钱了但是，你 还没有买车呢，而且房租比原来预期的高,分析,累计实际成本（ACWP）与累计预算成本（BCWS）进行比较，只能说明问题的一个侧面，有时能导致错误的结论,81,感

34、谢你的观看,2019年7月1,需要引入一个中间变量,比如，10天内粉刷10间同样的房间，总预算2000元（每天1间，每间200元）。在第五天末实际支出1000元。问题：1）把实际支出与累计预算成本（1000元，5个房间）比较，没有超预算，不错！2）如果到第五天实际支出1000元，却只粉刷了3个房间呢？3）如果到第五天实际支出1000元，并且已经粉刷了6个房间呢？,82,感谢你的观看,2019年7月1,挣值,从以上的分析可以看出，这其中有一个很重要的变量：实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本，这里称它为“挣值”，（Earned Value，简称“EV”）在粉刷房间

35、的例子中，如果用粉刷完的房间所取得的预算成本（3个房间600，6个房间1200元），而不是预算成本1000元，与累计实际成本1000元相比，就能发现成本的真正问题了。,83,感谢你的观看,2019年7月1,建立挣值曲线,第一步，确定每一个工作包完成的百分比第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算第三步，计算累计挣值曲线,84,感谢你的观看,2019年7月1,包装机项目每周累计完工比率（%）,包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）,85,感谢你的观看,2019年7月1,报告期,超出14000美元，不是4 000美元,包装机项目预算曲线、实际成本曲线、挣值曲线,实际成本,

36、挣值,54 000,68 000,86,感谢你的观看,2019年7月1,64%,68%,54%,PV,AC,EV,截止第8周末的包装机项目状况,87,感谢你的观看,2019年7月1,“挣值分析”方法4个基本概念4个差异值指标3个指数指标,88,感谢你的观看,2019年7月1,“挣值分析”方法4个基本概念,PV=Planned Value(计划成本)(Budgeted Cost of work Scheduled BCWS)截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本AC=Acutual Cost（实际成本）截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本，ACWPEV=Earned Value（挣

37、值）(Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本 BAC=Budgeted Cost at Completion（完工预算）完成整个项目的预算成本,89,感谢你的观看,2019年7月1,“挣值分析”方法4个差异值指标,CV=Cost Variance from Budget（成本偏差）已经完成的工作是超过预算还是低于预算SV=Schedule Variance（进度偏差）比较PV与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后EAC=Estimate at Completion（完工估算）最新一次对完工的总预算的估算ETC=Est

38、imate to Complete（完工尚需估算）要完成项目，还需要多少资金,90,感谢你的观看,2019年7月1,“挣值分析”方法 3个指数指标,CPI=Cost Performance Index（成本绩效指数）每开支$1.00所带来的价值SPI=Schedule Performance Index（进度绩效指数）EV 和 PV之间的比率3.TCPI=To Complete Performance Index（完工绩效指数）为了保证“按预算完成”，剩余预算每$1.00对应的工作价值,91,感谢你的观看,2019年7月1,计算4 个差异值指标,CV=Cost Variance from Bu

39、dget（成本偏差）已经完成的工作是超过预算还是低于预算CV=EV AC即：挣值减去实际成本,92,感谢你的观看,2019年7月1,计算4 个差异值指标,SV=Schedule Variance（进度偏差）比较PV与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后 SV=EV PV即：挣值减去计划成本,93,感谢你的观看,2019年7月1,计算4 个差异值指标,EAC=Estimate at Completion（完工估算）最新一次对完工的总预算的估算EAC=BAC/CPI即：总预算除以成本绩效指数,94,感谢你的观看,2019年7月1,计算4 个差异值指标,ETC=Estimate to Comple

40、te（完工尚需估算）要完成项目，还需要多少资金 ETC=EAC AC即：最新估算减去实际发生的成本,95,感谢你的观看,2019年7月1,计算 3个 指数指标,CPI=Cost Performance Index（成本绩效指数）每开支$1.00所带来的价值CPI=EV/AC,96,感谢你的观看,2019年7月1,计算 3个 指数指标,SPI=Schedule Performance Index（进度绩效指数）EV 和 PV之间的比率 SPI=EV/PV,97,感谢你的观看,2019年7月1,计算 3个 指数指标,3.TCPI=To Complete Performance Index（完工绩效

41、指数）为了保证“按预算完成”，剩余预算每$1.00对应的工作价值 TCPI=（BAC EV）/（BAC-AC）,98,感谢你的观看,2019年7月1,包装机项目挣值分析,1、4个基本值：PV=64 000，AC=68 000，EV=54 000，BAC=100 0002、4个差异指标 CV=EV-AC=-14 000 SV=EV-PV=-10 000 EAC=BAC/CPI=125 900 ETC=EAC-AC=57 9003、4个指数指标 CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=0.844 TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）=1.44,99,感谢你的观看,2019年7月

42、1,请记住两个差异指标、两个指数指标,成本偏差 CV=EV-AC进度偏差 SV=EV-PV成本偏差指数 CPI=EV/AC进度绩效指数 SPI=EV/PV,100,感谢你的观看,2019年7月1,用挣值法跟踪项目进度（1）,SV,CV,500,400,600,1 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么,101,感谢你的观看,2019年7月1,用挣值法跟踪项目进度（2）,SV,CV,500,400,600,预计延误,预计超支,102,感谢你的观看,2019年7月1,用挣值法跟踪项目进度（3）,500,400,600,SV,1 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我

43、们应该做什么,103,感谢你的观看,2019年7月1,用挣值法跟踪项目进度（4）,SV,SV,500,400,600,1 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么,104,感谢你的观看,2019年7月1,用挣值法跟踪项目进度（5）,SV,500,400,600,1 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么,CV,质量因子,105,感谢你的观看,2019年7月1,完工估算（EAC）的预测方法（1）,在项目进展中，需要不断估算项目完成时的成本（EAC）。传统的方法是重新估计剩余工作的成本，再加上实际发生的成本（AC），就可以得到完工成本EAC，即：EAC=A

44、C+重估剩余工作成本过去的实施情况表明原来所作的估算假定彻底过时了；由于条件的变化原来的估算已不再适合,106,感谢你的观看,2019年7月1,完工估算（EAC）的预测方法（2）,根据挣值分析方法，可以有多种预测EAC的方法，这里列出以下三种：1、保守估计 EAC=AC+（BAC-EV）这里假定当前发生的偏差被视为非典型的，项目管理班子认为将来不会发生类似的偏差。余下的工作按预算进行。2、趋势估计 EAC=AC+（BAC-EV）/CPI BAC/CPI 这里假定余下的工作仍然按目前的效率（CPI）进行的，当前发生的偏差被视为典型的。,107,感谢你的观看,2019年7月1,完工估算（EAC）的

45、预测方法（3）,上述三种估计，从保守估计、趋势估计到临界估计的EAC值是逐步提高的。以包装机项目为例（单位：千美元）保守估计：EAC=（BAC-EV）+AC=（100-54）+68=114趋势估计：EAC=BAC/CPI=100/0.794=125.9,108,感谢你的观看,2019年7月1,挣值分析方法应用注意事项,1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！（由于是对整个项目使用了累计数据）2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。3、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！4、时刻抓住以下三种工作包：1）

46、偏差大的；2）近期就要进行的 3）预算成本高的（捡西瓜）5、难点在于完成百分比难以估算准确。,109,感谢你的观看,2019年7月1,挣值法参数分析与对应措施表,AC,AC,AC,AC,EV,AC,EV,EV,EV,EV,PV,PV,PV,PV,PV,注：红色表示AC，白色表示EV，蓝色表示PV,110,感谢你的观看,2019年7月1,练习：某项目的预算分配见表1，到第6周时实际发生成本见表2，各项任务完成的比例见表3。1 试画出项目的PV、AC、EV曲线，并分析项目的状态2 计算CV、SV、CPI、SPI指标；并使用三种方法计算EAC。,表1 每期预算分配,表2 每期实际发生成本,表3 每期

47、完成任务百分率,111,感谢你的观看,2019年7月1,挣值分析示例,112,感谢你的观看,2019年7月1,2.7 执行质量控制,113,感谢你的观看,2019年7月1,2.7 执行质量控制,114,感谢你的观看,2019年7月1,项目质量控制,“把要做的写下来”计划制定“按写的内容去做”计划的监控和调整“把做的过程记下来”过程记录,115,感谢你的观看,2019年7月1,质量控制的基本程序 PDCA循环,PDCA循环由美国质量专家戴明博士首倡。实践证明，PDCA是科学的管理程序。全过程划分为四个依序衔接的阶段：1、计划阶段（Plan）2、执行阶段（Do）3、检查阶段（Check）4、处理阶

48、段（Action）,116,感谢你的观看,2019年7月1,PDCA,计划,执行,检查,行动,计划的动态性,117,感谢你的观看,2019年7月1,PDCA循环,118,感谢你的观看,2019年7月1,PDCA循环有以下四个明显特点：,1周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。2大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。3阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问

49、题的过程就是水平逐步上升的过程。4统计的工具,119,感谢你的观看,2019年7月1,质量控制的基本工具老七种工具,排列图、因果图、调查表、直方图、控制图、散布图、分层法主要以数理统计方法为主用于过程控制,120,感谢你的观看,2019年7月1,质量控制的基本工具新七种工具,亲和图、关联图、系统图、矩阵图、箭条图、PDPC法、矩阵数据分析法用语言分析和逻辑思维的方法善于发现问题，利于语言资料和情报的整理重视计划，利于消除遗漏，利于协同工作善于抓住关键，利于引导构思,121,感谢你的观看,2019年7月1,PDCA循环各阶段QC工具的应用,注：R 特别有用；r 有用,122,感谢你的观看,201

50、9年7月1,中文名称：质量工程师手册ISBN：7-80147-707-3 著者：张公绪 孙静 出版发行：企业管理出版社 出版日期：2003/9 定价：99 元 总字数：874000字 开本：16开 装帧：精装,内容简介：本手册内容新颖、实用并与国际接轨，是企业必备的最新质量管理实用手册。取材广泛，叙述精炼，包括质量领域的许多新分支，但又强调从物理概念上理解，避免高深数学的推导，通俗易懂，故可作为管理专业本科生和研究生以及高校理工专业研究生的质量管理参考用书。本手册涵盖了当今六西格玛所需要的许多统计方法，故可作为企业培训六西格玛培训教材，同时本手册也可作为质量工程师职业资格考试的参考读物，以加深