绩效计划和绩效实施课件.ppt

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1、2023/3/25,1,绩效计划和绩效实施,2023/3/25,2,本讲主要内容,一、绩效计划的含义和特点二、绩效目标的确定三、绩效计划制定的方法与程序 四、绩效的实施与辅导五、绩效的实施过程中的绩效沟通六、绩效信息的收集与记录,2023/3/25,3,一、绩效计划的含义和特点,1、绩效计划的含义2、绩效计划的特点3、绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用,2023/3/25,4,绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。简单地说，绩效计划包括两个方面的

2、内容：做什么和如何做。,1、绩效计划的含义,2023/3/25,5,2、绩效计划的特点,绩效计划的主体是管理者与被管理者 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 绩效计划是一个双向沟通的过程 绩效计划特别重视员工的参与和承诺,2023/3/25,6,（1）绩效计划的主体是管理者与被管理者,在绩效计划阶段，绩效计划的制定是管理者与被管理者双方之间的事，其他任何人都无法包办代替，绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。离开了管理者与被管理者间的双向沟通，对被管理者来说，绩效目标就成为一个外在的、强制的

3、负担，难以发挥对员工的激励与牵引作用。,2023/3/25,7,（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约,l被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？l每项工作完成的期限是什么时候？l每项工作要达到什么样的结果？l如何判断员工是否取得了成功？评判的标准是什么？l工作目标和结果的重要性如何？l从什么地方获取工作结果的信息？l各项工作目标的权重如何？l需要组织提供哪些资源和支持？l员工可能会遇到那些困难和障碍？l经理会为员工提供哪些帮助和支持？l绩效管理周期内经历如何与员工进行沟通？,2023/3/25,8,（3）绩效计划是一个双向沟通的过程,管理者要向被管理者解释和说明的是：在下一个考核周期内

4、组织的目标是什么？为了完成组织的整体目标，我们部门或团队所承担的任务是什么？为了保证我们部门或团队任务的完成，希望被管理者完成的工作任务是什么？被管理者所承担的工作任务应达到什么标准？各项任务应在什么期限前完成？被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源,2023/3/25,9,被管理者需要说明的是：,自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么认识的？有哪些不理解或不清楚之处？自己准备如何完成这些工作目标？完成工作过程中可能会遇到那些困难？有哪些顾虑？需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持？,2023/3/25,10,（4）绩效计划特别重视员工的参与和承诺,社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参

5、加了某项决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小。除参与程度外，影响态度改变的另一重要因素是承诺程度，即是否对某一观点和立场公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡。,2023/3/25,11,心理学家多伊奇的承诺实验,被试组,改变最初意见的百分比,无承诺组弱私下承诺组（写字板）强私下承诺组（写字纸）公开承诺组,24.7%16.3%5.7%5.7%,2023/3/25,12,3、绩效计划在绩效管理系统中

6、的地位与作用,绩效计划是绩效管理最为重要的环节 绩效计划是一种重要的前馈控制手段 绩效计划是一种重要的员工激励手段,2023/3/25,13,二、绩效目标的设定,2023/3/25,14,1、设定绩效目标的SMART原则,lS（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标；lM（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；lA（Attainable）可实现的，绩效目标必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的；lR（

7、Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战略目标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组织战略目标的实现；lT（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。,2023/3/25,15,2、绩效目标的来源,来源于公司战略目标或部门目标 来源于部门及岗位职责 来源于客户的需要,2023/3/25,16,3、绩效目标的类型,（1）结果导向的目标 结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为主。如销售部门的绩效目标：2004年底，在预算范围内市场份额提高5%；2004年度客

8、户满意度要达到95%；2004年上半年销售额8000万元人民币，回款额5600万元人民币；2004年新增客户560个；2004年客户流失率低于10%。客户回访率30%以上,2023/3/25,17,（2）行为导向的指标 行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。,2023/3/25,18,例：办公室主任绩效目标的

9、制定,办公室主任的职责卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待,2023/3/25,19,为办公室主任制定行为化的绩效指标,衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000.00RMB 1年复印机/传真机的维修时间 不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90%来访者在前台等候的时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修花费10万元以内8月底五位领导认定质量为良,2023/3/25,20,三、绩效计划制定的方法与程序,1、绩效计划的准备2、绩效计划沟通的操作过程,2023/3/25,21,1、绩效计划的准备,准备必要的

10、信息,沟通方式和环境的准备,准备,2023/3/25,22,（1）准备必要的信息,关于组织的信息关于部门和团队的信息关于个人的信息,2023/3/25,23,关于组织的信息,为了使绩效计划能够与组织的目标结合在一起，在制定绩效计划前，管理者与被管理者都需要重新回顾组织目标，包括组织战略目标和发展规划，年度经营计划，保证在进行沟通之前双方都熟悉了组织的目标。,2023/3/25,24,关于部门和团队的信息,每个部门和团队的目标都是根据组织的整体目标分解下来的。不仅组织的经营型指标可以分解到生产、销售等部门，而且对于业务支持性的部门，其工作目标也必须与组织的经营目标紧密相连。,2023/3/25,

11、25,例：某公司05年度的总体经营目标是：,l将市场占有率提高到本地区50%以上；l提高消费者的品牌忠诚度l不断提高产品性能l把产品合格率提高到99%以上l降低产品成本 人力资源部作为一个业务支持部门，在公司总体经营部门之下，可以把自己部门的目标定为：,2023/3/25,26,人力资源部的目标,l完善考核与激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高产品质量和降低成本的行为；l在人员招聘方面，注重在服务意识、开拓性、创新精神和关注质量方面的核心特征；l提供开发新客户、客户关系管理、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。,2023/3/25,27,关于员工个人的信息,员工个人的信息主要包括两个方面

12、：其一是所在岗位工作描述的信息；其二是员工上一个绩效期间的绩效评估结果。,2023/3/25,28,（2）沟通方式和环境的准备,明确绩效沟通的原则确定绩效计划沟通的方式沟通时机和环境的准备,2023/3/25,29,明确绩效沟通的原则,绩效计划沟通过程中管理者与被管理者间是一种平等的关系，是为了共同完成组织目标而进行计划。员工最了解自己岗位的工作，在制定工作标准时应充分尊重员工的意见。,2023/3/25,30,明确绩效沟通的原则（续）,管理者应该与被管理者一起做决定，而不是代替员工做决定，员工的参与程度越高，绩效管理的效果越好。沟通过程中不仅要在工作目标上达成一致，更要鼓励员工说出自己的顾虑

13、，解除员工的后顾之忧，增强实现绩效目标的信心。,2023/3/25,31,确定绩效计划沟通的方式,进行绩效计划沟通时，采用什么样的方式对绩效计划的内容达成共识，需要考虑不同的环境因素，如企业文化、员工特点以及所要达到工作目标的特点。如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员，使员工了解公司发展前景和战略目标，以激发员工的士气，那么就可以召开员工大会；,2023/3/25,32,确定绩效计划沟通的方式（续）,如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成，那么就可以召集部门或团队的员工一块讨论，明确每个人在实现目标过程中的分工，有助于不同成员间的协调配合，通过讨论还可以提前发现工作

14、中可能存在的问题；如果主要是员工个体性的工作目标，则可以采取单独沟通的方式。,2023/3/25,33,沟通时机和环境的准备,绩效计划沟通前，管理者和被管理者应该确定一个双方都空闲的时间用于绩效沟通，在沟通的时候应尽可能避免干扰。沟通的气氛要尽可能宽松，不要使被管理者感受到太大心理压力。,2023/3/25,34,2、绩效计划沟通的操作过程,回顾组织目标和岗位职责,2023/3/25,35,Step 1回顾组织目标和岗位职责,1.本考核期内，组织工作目标是什么？2.员工在本绩效期内要完成的工作目标是什么？3.员工应该在什么时候完成这些工作目标？4.员工在本绩效期内的工作职责是什么？,2023/

15、3/25,36,Step 2确定增值产出,1.考核对象有哪些日常性工作任务？2.有哪些专项工作任务？3.这些任务的增值产出是什么？4.员工在工作过程中应表现出什么样的典型工作行为？,2023/3/25,37,Step 3建立关键绩效指标,2023/3/25,38,Step 4建立绩效标准,2023/3/25,39,Step 5确定产出的权重,2023/3/25,40,Step 6决定绩效跟踪方式,2023/3/25,41,Step 7需组织提供什么资源与支持,1.员工有哪些顾虑？2.为什么产生这些顾虑？3.具体困难是什么？4.需组织提供什么帮助与支持？,2023/3/25,42,Step 8绩

16、效计划面谈和确认,2023/3/25,43,（1）鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受（2）对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限,绩效计划沟通过程中应注意的问题,2023/3/25,44,（3）就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源（4）总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度,绩效计划沟通过程中应注意的问题（

17、续）,2023/3/25,45,（5）签订绩效计划书 通过绩效计划的沟通过程，管理者与下属共同确定下属工作计划（安排）的要点，填写绩效计划书，管理者与被管理者双方都要在绩效计划书上签字认可，绩效计划书一式两份，管理者与下属各自保留一份，作为下属在未来绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、检查与评定的重要依据。,绩效计划沟通过程中应注意的问题（续）,2023/3/25,46,示例1：绩效计划沟通表,确定工作目标、考核标准、权重,被考评人（签字）年 月 日 考评人（签字）年 月 日,2023/3/25,47,四、绩效实施与辅导,2023/3/25,48,员工按照绩效计划任务书实现自

18、己的绩效，管理者进行跟踪、检查、指导，及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整，从而确保绩效目标实现的过程。,1、什么是绩效的实施与辅导？,2023/3/25,49,2、绩效辅导的意义,通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整，绩效计划能否落实和完成主要依赖于绩效实施与管理。,2023/3/25,50,3、绩效实施与辅导过程存在的误区,忽视持续的沟通 缺乏对员工

19、工作表现的纪录,2023/3/25,51,五、绩效实施过程中的绩效沟通,1、什么是绩效沟通？2、为什么要进行持续的绩效沟通？3、绩效沟通的主要内容4、如何进行持续不断的信息沟通？,2023/3/25,52,绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。,1、什么是绩效沟通？,2023/3/25,53,2、为什么要进行持续的绩效沟通？,通过绩效沟通可以及时对绩效计划进行调整通过绩效沟通可以对员工提供及时的帮助绩效管理过程中的绩效沟通是一种重要的激励手段员工渴望及时得到工作结果的反馈

20、信息经理人员也需要得到有关信息,2023/3/25,54,3、绩效沟通的主要内容,工作的进展情况怎么样?工和团队是否在正确的达到目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行的较好？哪些方面的工作碰到了困难或障碍？面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动做出那些调整？经理人员可以采取哪些行动支持员工？,2023/3/25,55,4、如何进行持续不断的信息沟通,（1）正式沟通（2）非正式沟通,书面报告,会议沟通,谈话沟通,2023/3/25,56,（1）正式沟通,书面报告 可分为定期的书面报告与不定期的书面报告。书面报告的优点：l通过书

21、面报告可以在较短的时间内收集大量关于员工工作进展情况的信息；l定期提供书面报告可以使员工养成及时收集信息、做好工作记录的习惯；l书面报告这种沟通方式使沟通突破了时间、空间的限制，使驻外人员及经常出差的人员可以方便地与公司总部的主管人员进行沟通，特别是随着互联网的出现，沟通更为方便、灵活。l书面报告内容严谨、准确，便于保存。,2023/3/25,57,书面报告的缺点,l书面报告是从员工向经理人员的单向信息传递，员工难以及时得到反馈信息。因此，必须将书面报告与面谈、会议沟通、电话沟通结合起来，将单向沟通变为双向沟通；l定期的书面报告需要些大量文字、填许多的表格，占用员工较多时间，可能会引起员工不满

22、。所以书面报告必须简单、实用，只保留必须报告的内容，以减轻员工的负担；l 如果书面报告得不到领导重视，很可能会流于形式。l书面报告使员工与主管人员间的信息沟通，没有在团队中实现信息共享。,2023/3/25,58,会议沟通,优点：会议沟通提供了面对面的直接沟通方式，弥补书面沟通的缺陷；通过会议沟通，经理人员可以向员工传递有关公司战略和组织文化的信息；通过书面沟通，团队成员可以相互了解彼此工作进展情况的信息。,2023/3/25,59,会议沟通,缺点：会议沟通要求许多员工共同讨论工作进展情况，因此必然要求员工离开工作岗位，安排不好的话，势必会影响工作的正常进行；会议沟通对管理者的管理和沟通技能要

23、求较高；有些问题可能不便于在会上讨论；通过会议沟通时，容易产生少数人控制和从众行为；如果没有良好的企业文化，会议沟通可能会成为形式主义的东西。,2023/3/25,60,如何提高会议沟通的效率？,l会议前做好准备l做好会议过程的组织l做好会议记录,2023/3/25,61,谈话沟通,谈话沟通是管理人员与员工之间进行的一对一的口头沟通形式，是绩效辅导阶段常用的一种沟通方式，是绩效辅导阶段常用的一种沟通方式。,2023/3/25,62,面谈沟通的优点,面谈一般是在两个人之间进行的，通过面谈可以使主管与员工进行较深入的探讨，可以讨论一些较敏感的问题及某些不宜公开的观点；通过面谈，员工有一种被尊重和重

24、视的感觉，容易拉进上下级之间的心理距离，有利于在上下级之间建立融洽的人际关系；通过面谈，主管人员可以针对每个员工的具体情况提供个性化的辅导和帮助，做到因材施教。,2023/3/25,63,由于面谈沟通是员工与管理者之间进行的一对一的沟通，容易使员工产生较大的心理压力，当员工工作过程中出现差错而进行沟通时更是如此；面谈沟通容易带有个人的感情色彩；,面谈沟通的缺点,2023/3/25,64,面谈沟通的技巧,掌握免谈的时机，在员工最需要帮助和最需要激励的时候进行面谈；面谈沟通的内容是员工工作过程中的事实性信息，尽量避免结论性的评价；保持双向的沟通，面谈过程中经理人员应鼓励员工谈出自己的真实想法，养成

25、有效倾听的习惯；对员工的错误想法要及时加以引导和纠正；鼓励员工说出自己的顾虑、不满和抱怨；注意使用非语言沟通技巧；沟通过程中要进行积极地倾听。,2023/3/25,65,各类体态语言,2023/3/25,66,有效倾听的建议,停止说话如果你说话，就无法倾听。“多给别人耳朵，少给声音。”设法让说话者轻松帮助对方能畅所欲言，这通常称为“开放的环境”。提示对方你想倾听他说的话表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信。为了要了解而倾听，但不是为了要反对。,2023/3/25,67,有效倾听的建议,去除涣散的精神不要乱画、轻敲或弄乱纸张。如果把门关闭起来，是否会安静一点？与说话者一齐融入他的话中设法

26、帮助自己能彻底了解对方的观点。要有耐性给予充分时间，不要打断。不要开门或走开。,2023/3/25,68,有效倾听的建议,控制你的脾气生气的人容易误解意思。批评的态度要轻松一点批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会“静下来”，开始生气。最好不要争论：即使你赢，但你还是输。提问题这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于更进一步探讨。,2023/3/25,69,使用目光接触。展现赞许性的点头和恰当的面部表情。避免中间打断说话者。使听者与说者的角色顺利转换。,有效倾听的建议,2023/3/25,70,（2）非正式沟通,走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通非正式会议,2023/3/25,71,

27、走动式管理,是指员工在员工工作期间，管理者不时地到员工的工作场所去看一看，了解员工工作过程进展情况、存在的问题与困难，为员工出谋划策，提供帮助，或者向紧张工作中的员工表示问候和关心，这样往往能使员工由于工作压力产生的紧张和不满得到缓解，备受鼓舞与激励。,2023/3/25,72,开放式办公,指主管人员的办公室向员工开放，只要办公室没有客人或经理没在开会，员工随时可以进入办公室与主管讨论问题。开放式办公可以在某种程度上使员工在沟通过程中处于主动位置，员工可以根据自己的情况选择沟通的时间和内容，可以有效地减少由于沟通对正常工作的影响。,2023/3/25,73,工作间歇时的沟通和非正式会议,工作间

28、歇时的沟通：指在工作之余进行的绩效沟通，比如在午餐时、在咖啡厅、聊天时等场所进行的沟通，这种沟通简便易行，很受员工欢迎。非正式会议：指茶话会、联欢会、生日晚会等各种非正式的团队活动。这些非正式的会议也提供了一种绩效沟通的机会，管理者可以利用这些轻松活泼的场合了解工作团队中存在的问题。,2023/3/25,74,六、信息的收集与记录,信息收集于分析的目的,需要收集和记录的信息,如何收集绩效信息,2023/3/25,75,1、信息收集与分析的目的,提供员工工作情况的绩效纪录，为绩效评价及相关决策作基础；及时发现问题，提供解决方案；对员工进行行为、态度的信息的掌握，发现长处和短处，以便有针对性地进行

29、培训和再教育；在法律纠纷时为组织的决策辩护。,2023/3/25,76,工作目标完成情况的信息来自客户的表扬来自客户的投诉；工作绩效突出的行为表现；工作绩效有问题的绩效表现,2、需要收集和记录哪些信息？,2023/3/25,77,案例1：一个积极的关键事件,王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊?”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗?”“除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗?他们在哪些方面比我们好?”并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一

30、份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。,2023/3/25,78,案例2：一个消极的关键事件,赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的一些数据感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林垒的报告用的是同样的模版，于是他拿出了林垒的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林垒原来的数据，这样就导致了数据的错误。,2023/3/25,79,2023/3/25,80,3、如何收集绩效信息,观察法工作日志法查阅各种工作报表或记录访谈法问卷调查法,