TPM_全员设备管理与维护课件.pptx

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1、TPM_全员设备管理与维护,TPM-全员设备管理与维护实务,目 录,认识设备与设备管理企业经营与 TPMTPM的含义及其演进过程TPM活动与设备管理的关联TPM内容及组织推行保证设备综合效率OEE计算与分透过OEE看企业的浪费与改善潜力,第一讲 TPM与设备管理概论,本讲重点,设备与机器设备,设备是，有形固定资产的总称，指建筑、机器、装置等在企业内长久使用和提供利益的物件，按目的来分类的话可分为生产设备、能源设备、研究开发设备、输送设备、销售设备、管理设备等；按形状来分类的话可分为土地、建筑、机器及装置、车辆、船舶、工具、器具等。,设备，不就是机器设备吗？,设备是为保证企业正常生产所配置的技术

2、装备，仪器，仪表，试验，检测，控制设施等的总称。设备是企业进行生产的主要物质基础，也是企业的固定资产之一。,机器设备是由零件组成的，能运转，能转换能量或产生有用功的装置。机器设备能减轻人的劳动强度，能提高生产率。随着生产技术的发展，机器设备的由动力部分，传动部分，工作部分及控制部分组成。,5,设备管理的相关概念,3.广义的设备管理(管理设备一生),广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、保全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。狭义的设备管理，指设备安装完毕后的 管理。,2.设备管理的领域,1.何为设备管理,指企业灵活使用设备实现提高收益目的的活动

3、。也可以说通过设备的Life Cycle对设备有效使用，提高企业生产性的全盘技术活动。,设备管理的特点和评估尺度,“发生故障时，很容易发现并加以立即修复”保养性,“不会发生故障”信赖性,可信性,维护性,经济性,平均故障间隔（meantimebetweenfailures）MTBF=实际运转时间/停止次数故障度数率=故障次数/单位运转时间,平均修理时间（meantimetorepair）MTTR=故障时间/故障次数故障强度率=故障停止时间/单位运转时间,产品每单位维护费用=维护费用总额/生产量,管理方法,BM,PM,CM,MP,生产维护（PM）,MTTR与MTBF计算举例,负荷时间（133H）,

4、动作,停止,30H,1.0H,30H,0.5H,10H,0.5H,60H,1.0H,1、MTBF=,2、MTTR=,4次,133Hr,100=3.0%,3、设备故障次数率=,3Hr,133Hr,100=2.3%,4、设备故障强度率=,思考：试算MTBF和MTTR,何为维护？,何为生产性？,产品生产的投入量(Input)和产出量(Output)的比率。,进行生产需要原料、动力、器具、劳动、资本等生产要素，进行生产所消耗的生产要素的量和生产产品的量之间的比率。,设备管理中的生产性具有3项目标,消除设备故障。缩短故障导致的停止时间。避免可能的cost增高。,所谓“保全”，大体上可以理解为“点检”加“

5、保养”的意思，只是“保全”的概念含有了更多的“管理”成分。,维护、保修，是同义词。,广义的维护是指为维护设备性能所采取的一切活动，即日常维护、设备检查、维护、修理等；,狭义的维护是指日常维护。,日常维护：为预防设备劣化所进行的清扫、加油、检查、拧紧等日常工作,设备维护管理：设备制作完成后的阶段，即安装后的维护活动管理,设备的劣化：设备各种性能低下的现象,例如：设备的强度、耐久性的低下、疲劳、变形、腐蚀、裂缝等导致的损伤现象,设备管理的目标在于提高生产性，尤其是以低Input求得高Output,关键在于提高设备的生产性，特别是消除设备故障至关重要，为此需要进行设备维护活动。,设备管理的目标,设备

6、管理的工作内容,1.选择和评价设备,6.设备的分类，编号与登记,2.制定企业设备长期规划与大修计划,3.指导操作工人正确使用设备,4.检查，保养和修理设备,5.改造与更新设备,7.设备的封存与迁移,8.设备的调出与报废,9.设备的事故处理,10.设备技术资料管理,从企业生产经营立体体系看设备管理,人,产品,设备,Z：纵轴,Y：横轴,X：主轴,经营者,管理者,第一线,秘书文书人事福利教育安全卫生,交货,出库,检查,生产,试验制作,产品设计,产品开发,开发,制造,销售,开发,运转、保全,设备标准,设备设计,制作,设置,试运行,维护,改良,更新,废弃,设备投资计划,预备品管理,维护费用管理,固定资产

7、管理,市场,定单,采购,外包加工,生产管理,售后服务,12,Money(钱),Man人,Machine设备,Material原 材 料,Method管 理 方 式,Production Control工程管理,Quality Control品质管理,Cost Control成本管理,Delivery Control交货期管理,Safety&Pollution安全环境管理,人员管理,设备管理,采购物流管理,(P)生 产 量,(Q)品 质,(C)成 本,(D)交 货 期,(S)安全卫生环境,(M)工作热情,Human Relation劳务管理,Method管理方法,产出,投入,=,生产性,工厂活动

8、目的,Input投入,Output产出,如何有利可图-从企业投入产出看设备管理,经营环境与TPM,严格要求品质 要求Yield的提高 顾客的多样要求 因设备故障而发生的不良,要求设备效率最大化 维持、管理费用的合理化 确保自身的技术力量 提高制造Yield,市场环境恶化 产品周期缩短 销售价格跌落,外部环境,内部竞争力不足 流动性资金不足 人才管理不足 没有企业文化 技术力量不足,内部环境,品质角度,COST 角度,内部的角度,环境的要求,TPM,Q,C,P,D,什么是TPM,TPM是（Total Productive Maintenance）的英文缩写，意为“全员生产性保全活动”或全员效率维

9、修活动。定义：以最有效的设备利用为目标，以维修预防、预防维修、改善维修和事后维修综合构成生产维修为总运行体制，由设备的全程管理部门、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行生产维修，使损失最小化，效益最大化的活动。要点：效率最大化、全员参与,四全：以全效率和完全有效生产率为目标；以全系统的预防维修体制为载体；以员工的行为全规范化为过程；以全体人员参与为基础。,TPM的“四全”核心与现场“五步”特点,五步现场管理方法：（1）每天都去现场，有问 题更是先去现场；（2）检查现场发生的一切（3）当场与现场人员 协商 改善或问题外理的临 时措施（4）研究

10、现场不合理的真 正原因，并加以排除（5）规范作业行为，以防 止再发生。,TPM本质：3大管理思想,TPM=PM+ZD+小组织活动,预防哲学,“0”目标,全员参与,预防哲学(Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除重大故障-消灭普遍性不良-延长原有寿命“0”目标(Zero Defect)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键 全员参与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化,预防医学,预防维护

11、,延长寿命,日常预防,防止故障,日常保全清扫、注油、检查,健康检查,测定故障,定期点检诊断技术,提前治疗,故障维修,提前对策预防维修,设备保全的预防医学,TPM的发展进程,TPM定义的变化,事後保养 BM,预防保养 PM,全面性生产管理TPM,全面性预知管理TPM,T P M 的 演 进,1971生产部门,1989全公司,保养预防MP,改良保养CM,制造现场,生产制造,商业流程,保养,质量保证,成本管理,采购、人事,物流服务,制造,生产设计,生产管理,开发、设计,营业、研发,规划,销售,产 品 的 流 程,TPM PART I,TPM PART II,TPM PART III,TPM 各阶段的

12、概念,JIT与TPM的理念比较,基本理念 J I T T P M,2.彻底排除费,“赚钱的IE”1)过剩生产的浪费 2)等待的浪费 3)搬运的浪费 4)加工本身的浪费 5)在库的浪费 6)动作的浪费 7）不良造成的浪费,“赚钱的PM”1)故障 2)准备调整 3)空载运行,瞬间停止 4)速度下降 5)工序不良 6)初期收率下降,3.未然防止,Fool Proof 治疗不如预防,保全预防(MP)预防保全(PM)改良保全(CM),4.现场实物主义,铭牌 用肉眼看得见的经营,5.参与经营 人类尊重,多工序担当 构筑生产系统及积极参与 工作的喜悦,自主保全 故障“0”,不良“0”,灾害“0”充满活力的工

13、厂,设备自身回到“原来面貌”用肉眼看得见的管理-用图表示TPM活动板,1.直接与经营有关的 全公司制造技术,6 大LOSSZERO,TPM与TQC的比较,区 分 TQC TPM,企业的体制改善(业绩向上,创造充满活力的工厂),目 的,管理的对象,品质(OUT PUT方面的结果)设备(IN PUT方面的结果),人才培养 管理技法中心(QC手法)固有技术中心(设备技术,保全技术),小组活动 自主的Circle 活动 现场活动与小组活动的一体化,管理的体系化(System化 实现现场,现物的理想和面貌 标准化)注重软件,目 标 PPM单位的品质 Loss和浪费的彻底排除(趋向Zero),其 他,达成

14、目的的手段,注重硬件,主要是用动脑筋的“脑力活动”的接近方式,是利用降低有形设备部件的磨损以及设备综合效率的提高来提高实绩,同时体验成功感和激发想要做的意欲的一种接近现场,实物的方式,TPM活动的目标,、通过活动改善三种体质,改善人的体质,改善设备的体质,设备操作者：自主维修能力。,设备维修人员：机、电、热一体化维修能力。,维修技术人员：消除事实故障的预防性维修规划和改进能力。,现有设备：改善设备体质，解决设备的LOSS，达到最大程度的效率。,新增设备：生产能力最快速度的爬升。,改善环境的体质,设备环境：改善设备运行环境，消除强制劣化。,人员环境：改善人员操作环境和安全条件，实现人机协调和谐。

15、,TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,深圳某企业自1997年导入TPM后取得惊人成果：,事例,个案改善,自主保养,计划保养,教育训练,初期管理,质量保养,间接及科室,安全卫生环境,PART I排除并预防，制

16、造成本损失的制约条件,PART II 排除并预防，制造总成本损失的制约条件,PART III 排除并预防，全公司现金流损失的制约条件,日常管理(自主管理),日常化,日常化,个案改善自主保养计划保养质量保养,整 合,TPM活动支柱的概念,TPM的活动体系八大支柱的关联,TPM和原有设备管理体制的关系,二者是协调统一的，不是对立和矛盾的,TPM是设备管理方面执行细节上的补充,TPM是设备管理全面性的提高,TPM是当代企业设备管理工作发展的方向,TPM在世界级企业实施推广,TPM在设备维护体制中的定位,企业设备维护体制,预防维修,全系统（计划保全）生产维修体制,TPM 现场设备管理,清洁,点检,保养

17、,润滑,自主维修,故障维修,改善维修,维修预防,（自主保全）,TPM突出以设备为主题的四个“零”,停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。,废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。,事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。,速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好

18、，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。,TPM活动推进的组织保证,TPM展开实施的12步骤,步骤,要 点,1.高层的 TPM导入决议宣言,公司内报上记载公司内讲习会宣言,2.TPM导入教育和宣传,按不同层次进行不同的培训,3.成立TPM推进组织,成立各级TPM推进委员会和专业组织,TPM基本方针和目标设定,Bench Mark(水准点)和目标效果预测,5.制定 TPM 推进计划,导入准备开始到实施,导入准备阶段,导入开始,6.TPM 决议宣言(KICK OFF),主办单位、相关部门、形成共识协力组织,区分,步骤,要 点,区分,导入实施阶段,稳定阶段,8.建立新制品,新设备的

19、初期管理体质,9.建立品质保全体制,10.建立间接管理部分的效率化体制,11.建立安全,卫生和 环境管理体制,7.4运转,保养 技能提高训练,7.3计划保全,7.2自主保全,7.1个别改善,PROJECT TEAM 活动工作岗位小集团活动,STEP 方式,诊断和合格证,改良保养,计划保养,预防保养,领导的集合教育成员的传达教育,开发容易制造的制品开发容易使用的设备,非发生不良的条件设定和维持管理,生产支援,本部属的效率化 和设备的效率化,构筑灾害 ZERO,公害ZERO体制,12.TPM完全实施和 水平提高,挑战比PM奖的受奖更高的目标,追求生产效率化的极限,7.制定提高设备综合效率的措施,1

20、.减少设备 模具的故障 4.设备 模具的精密度管理 2.缩短待机 准备时间 5.省资源,省能源的推进 3.基准设备的有效利用 6.教育训练和人才的培养,以全员参加的 PM实现 0故障,0不良,0灾害的目标且实现设备的综合效率和原价节俭通过这些活动谋求全员的意识革新,1.新制品的时间而且效果性的完成阶段2.商品动向的强力对应3.商品价值的降低4.高度的品质保证5.省资源,省能源,TPM的基本方针和目标的设定模式,外部环境的需求,1.设备故障多发引起的生产和品质问题增加2,高负荷连续作业的设备热化3.设计弱点设备的增加4.使用部品设备管理的意义和知识的不足5.设备管理的不满引起的现场积极性的低下,

21、公司内环境的需求,基本方针,重点项目,1.减少故障 1,053件/月 50件/月以下 2.设备故障 频度率 1.0/100时间 0.2件/100时间以下 3.设备故障 强度率 1.7%0.5%以下 4.非驱动时间 5,100时间/月 2,550时间/月以下(50%减)5.设备驱动率 85%95%以上 6.生产性的向上(能率)100%130%以上(30%)7.工程内不良的减少 3.5%0.3%以下 8.省能源 100%75%以下 9.改善提案件数 3件/年 人 10件/年 人以上 10.灾害频度率 15件/百万时间 6件/百万时间,目 标,实绩,(目标),一个成功的案例说明,一家专门生产油墨的企

22、业，由于其产品的特殊性，生产现场通常比较脏，在推行TPM活动过程中，该企业总经理结合自身企业的特性，提出了阶段性的目标：第一阶段：要求员工三个月内把身上的围裙去掉。在这个目标的指引下，全公司开展了5S的现场管理改善活动，如解决油墨的飞溅问题、处理掉工作台上的污等。三个月后，员工们确实实现了总经理设定的目标，只穿工装上线作业，此时总经理又提出了第二阶段的目标，要求用半年的时间进行彻底的治理，将黑色的工装改成淡颜色的工装。经过员工的集体努力，半年后目标又实现了。生产车间焕然一新！,推行TPM的评价指标,推行TPM的评价指标,稼动率与设备总合效率分析,“稼动率”英文称作activation或util

23、ization，是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。稼动率=(作业时间-流失时间)/作业时间 或 稼动率=稼动时间/总工时OEE(Overall Equipment Effectiveness),即设备综合效率，其本质就是设备负荷时间内实际产量与理论产量的比值。,OEE-缘 由,OEE(Overall Equipment Effectiveness),制造业中，看似良好运作的生产车间，如果缺乏客观且全面的评估手段，实际上可能不是以最好的状态运行，设备和人员的价值存在很大的改善空间，这无形中为企业带来了巨大的损失。为了解决这一问题，国际制造业提出了设备综合效率(OEE)

24、的概念。,OEE的第一次应用可以追溯到1960年是TPM实施过程中，衡量设备关联损失，并加以改善，以达成设备效率化的一种方法，是衡量导入TPM是否有效的关键指标。TPM的执行效果，通常可以在OEE上显现，一般而言，TPM做不好，OEE数值也高不了。,通过OEE模型的分析，它准确清楚地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行那些改善工作。长期的使用OEE工具，企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪。,O E E 与 T P M,中文：设备综合效率或全局设备效率,OEE-管 理,OEE,故障,*事前准备 调整时间,暂时停机,速度降低,不良修正,材料使用率,时间

25、稼动率,性能稼动率,良品率（综合材料使用率）,六大损耗,OEE设备综合效率,六 大 损 耗 与 OEE,*事前准备调整时间包含换模，刀具调整，开机暖机等,OEE=时间稼动率 x 性能稼动率 x 良品率,(OEE=可用率*表现指数*质量指数),O E E 的 组 成,OEE的组成包含三大指标：时间稼动率（可用率），性能稼动率（表现指数），良品率（质量指数）,计划作业时间=上，下班时间减去用餐时间,实际作业时间=计划作业时间提前停止时间（或延时时间）,负荷时间=实际作业时间-计划休止时间计划停止时间包含早晚例会、休息时间、始业点检、安全点检、自主保全、体制展开、试作、计划停止时间等时间,概 念 说

26、 明,稼动时间=负荷时间停线时间 停线时间：工具更换、调整、故障停止、上下流等待、质量维持、确认、工件不良、操作失误、作业缓滞停止等时间,概 念 说 明,净稼动时间=稼动时间（实际节拍-理论节拍）x产量,节拍：生产一个单位制品需要的时间间隔,理论（计划）节拍：以设计部门设定的参数为依据，或者依据需求量与人员的匹配，决定生产单个产品所需的时间.制订生产计划时，拿来作为标准的依据，以决定生产产品的理论数量。,实际节拍：因作业环境和限制条件等影响,实际稼动的平均时间.,停 线 时 间,停线时间:由于以下的原因而引起的设备不能稼动的时间,机器故障:因机器故障引起的设备不能生产的时间,机种变更:因资材不

27、良,品质等偶然发生的因素，依据生产计划变更时发生的设备停止时间,准备调整:制品生产结束时或开始时工具类的调整,整理,清扫等相关的作业引发的停止时间,瞬间停止,空转:检查装置自动停止的时间(小故障和消除,调整，开关 ON等简单操作原状的恢复),资材不良:不良资材的投入前选取，修理或生产过程中修正导致设备停止的时间,不良再作业:不合格品修理和过程修理作业需要的时间,工程不均衡:前后工程中由于个别的因素引起的作业停止时间,其 它:由以上原因以外的原因引发的设备停止时间,某工厂实施8小时作业体制，其中中午休息1小时，上班时间包括早会，检查，清扫等20分钟，上、下午期间各休息15分钟。有一台设备，因应市

28、场需要，每天加班30分钟，该设备理论节拍为0.8分钟，在正常稼动时间内应生产575件，但实际仅生产出418件，实际测得的节拍为1.1分钟，当天更换刀具及故障停机时间为70分钟。不良率维持2%。请问该设备的设备综合效率为多少?,案 例,A:实际作业时间 B:计划停止时间 C:负荷时间 D:停机损失时间 E:稼动时间 G:生产量H:良品率 I:理论节拍 J:实际节拍,设备综合效率=时间稼动率 x 性能稼动率 x 良品率,A:实际作业时间=480+30=510min B:计划停止时间 50minC:负荷时间 510-50=460min D:停机损失时间 70minE:稼动时间 C-D=390min

29、G:生产量418件H:良品率 98%I:理论节拍0.8J:实际节拍1.1,良品率=,投入数量 不良数量,投入数量,设备综合效率=时间稼动率 x 性能稼动率 x 良品率,=98%,OEE=84.8 x 85.7 x 98=71.2,设备综合效率的计算,2月 2日 作业日报,零件名,理论节拍:2分,制订者:,-性能稼动率 100%=94%,理论节拍 生产数量稼动时间,2分170个360分,设备综合效率=时间稼动率 性能稼动率 良品率=0.86 0.94 0.97 100%=78%,A MODEL,设备稼动率,设备短暂停工零化TPM改善活动设备开动损失递减换模调整损失递减设备故障零化,性能稼动率,良

30、品率,返修率递减活动,提升设备综合效率,各单位OEE月度协调会议,临时停止、速度损失显现化活动性能提升改善活动,一、连续线的统计方式1.用前述公式计算日OEE2.将日各项数据按周，月分别累加，再按公式算出周，月的OEE 3.若同时生产不同节拍产品，则分产品别，从第一件投入时间起算，到最后一件完成来计算,二、线上有多台差异性大的设备1.单机各自计算OEE2.单机个别管理或取一台代表性设备为代表,设备综合效率的统计,提 升 OEE,思考：试算设备综合效率,假设有一工厂某生产线每天工作时间为8小时，其中吃饭，休息时间为1小时；每天作业中和下班之前的开会.点检5S需要30分钟；每天因突发故障而停机的时

31、间为20分钟；每天必须换模2次，每次15分钟；每天测模具1次，费时10分钟；生产单个产品额定周期为0.4分钟，但实际为0.5分钟；每天生产数量为600个产品，其中不良品为50个。请计算设备总效率是多少.,自主保全的新思路自主保全和专门保全的技能分担自主保全的目的自主保全的7个步骤诊断体系自主保全的成功要点自主保全的成功事例,第二讲 TPM设备管理的自主保全活动,本讲重点,什么是自主保全,操作人员在日常生产活动基础上，为了使其具备自主开展维修活动的能力，必须进行必要的设备构造、机能、操作、原理方面的培训，以使每个作业人员都能按标准开展自主维修活动。,自主保全活动,点检,保养(清扫),改善,修理,

32、紧固,加油,自主保全活动就是以操作人员为主，对设备和装置依据特定的标准，凭五官进行外表层面的检查。通过一定的教育训练，使之自主开展清扫、点检、加油、紧固等设备保全活动，及进一步能对微小的故障做简单的修理和改善。,自主保养的五个范围,自主保养观念,改变人的心智 我操作，你维护 我不会处理故障 清洁与设备故障无关 清扫即点检 自己的设备自己保养 我能解决问题,提升人的技能 无证操作 只懂操作 持证上岗 了解设备 精于保养 能处理故障,追求效率最大化彻底的5S活动使设备损失极小化,手 段 分 类,实 施 活 动,老化防止,老化测定,老化复原,分 担,运转,保养,信赖性,强度向上,负荷的减轻,程度向上

33、,保养性,监督条件的开发,检查作业的改善,整备作业的改善,整备品质的向上,正常运转,正确操作,准备交替调整,日常保养,清扫 潜在缺陷的找出 措施,加油,拧紧,使用条件,老化的日常检查,小整备,定期保养,定期点检,定期检查,定期整备,预知保养,倾向检查,不定期整备,设备综合效率 90%以上,维持活动,情况的早期发现和确定迅速的措施联络,突发修理,事后保养,改善活动,目标,自主保全和专门保全的技能分担,制造部门的作用,1)劣化防止的活动 13 STEP进行有效的清扫，润滑，紧固等工作；正确的操作(防止人为的错误)基本条件的整备调整(主要是运转的准备,产品更换上的调整,防止出现品质不良)保养数据的记

34、录(防止同样的问题再次发生,反馈MP（Maintenance Prevention）,保养预防设计),2)测定劣化的活动(主要依据 5感)45 STEP日常点检定期点检的一部分,3)对劣化进行复原的活动 67 STEP小整备(简单的部品交换,异常时的应急措施)故障,其它缺陷发生时迅速正确的联络专业保养人员支援专业保养人员的突发修理,自己的设备自己负责.(My Machine)-对设备要有爱心和用心管理成为设备坚强的操作者.-作业者的专家化可以发现异常的现场管理-设备的理想状态-目视管理,可以发现异常的现场管理 目视管理和操作者的五感(眼,鼻,舌,耳,手)就可以随时发现工程和设备缺陷的现场设备的

35、理想状态 设备的基本条件和使用条件的精确达成和老化的复原 及其正确运转和操作所需基本条件的遵守状态,自主保全的目的,第 7STEP(自主管理),第 5STEP(自主点检),第 4STEP(总点检),第 3STEP(清扫加油基准书作成),第 2STEP(发生源困难减少对策),第 1STEP(初期清扫),第 6STEP(标准化),STEP,促进目的,促进内容,发现缺陷能力的培养,改善能力的培养,产生防止老化的能力,培养知道设备构造的能力,产生判断设备异常的能力,4M和品质的原因管理的能力,设备和现场管理体制化的构筑,-.运用5感找到缺陷,-.改善设备清扫困难的地方-.改善点检困难的地方-.找到发生

36、源进行改善,-.作业者自己要遵守的设备管理 基准书由自己作成,-.理解设备和设备的机能构造,可以达到理解加工点的水准,-.正确的处理异常,具备小故障的 修理能力,-.明确的理解品质和设备的关系 在不良发生以前采取措施,-.1 6 STEP 的体制化,习惯化,第 0STEP(整理整顿),不用品的清除已发现浪费的清除,-.清除不必要的物品-.必要品要定物,定量,定位置,自主保养 7STEP 活动的展开,动机,设备,人,思考方式的变化品质不良,故障是现场的耻辱,活动的变化维持对改善的积极态度和方法管理的彻底,现场不同了,第 0 STEP(事前准备),第 1 STEP第 2 STEP第 3 STEP,

37、第 4 STEP第 5 STEP,第 6 STEP第 7 STEP,行动,活动的过程是动机的源泉.,思考为什么会发生强制不良,理解为什么现在要进行自主保修.,改正不合理,清扫就是检查.检查就是发现不合理.不合理需要改善,清除,提高发现不合理设定改善的方向的能力.,清除,改善就是成果.成果的达成是快乐.,从小组开始 由下而上.自我解决必要问题.,开展自主保养7步骤的思考方式,效果0不良,0故障的事例,效果减少不良，故障,自主保全的三大法宝,TPM小组会议活用OPL灵活运用管理看板其他法宝,TPM小组会议的10项信条TPM小组会议中领导者的10项重点,TPM小组会议,TPM小组活动报告书,事例,活

38、动管理板的记载项目,事例,组活动板,问题发现及复原解决推移图(表格A6),OPL件数统计推移图(表格A6),STEP诊断表(表格A8),成果,OPL实例,重点教育(OPL)(表格A9),改善实例,改善表(表格A10),活动花絮,人员活动照片等,第1 STEP活动日程表(表格A2),各STEP活动策划表(表格A3),第1 STEP活动计划,实施状况,不正常点层别表(表格A4),分析图Ex:1.直方图2.圆形分析图(自由发挥),会议记录(表格A5),自主保全活动日程表(表格A1),自主保全计划,第一步骤：初期清扫,目的：1.2.3.目标1.发现问题点？件2.复原率？3.清扫垃圾物？Kg4.重点教育

39、(OPL)？件5.清扫时间之短缩？,组长,组员,、,工 程 概 要,对象设备,照片,现状问题点,1.2.3.,1：OPL的定义,目的,作用,特点,定义：也叫一点通,点滴教育,是一种在工作过程中进行培训的教育方式，是一种用以交流和培训的工具。因其培训地点一般是选在班前会，时间也以不超过10分钟左右的规定被称为10分钟教育。其内容主要是有关生产线的问题及改善,包括改进、问题解决、操作维护技巧、知识、安全等.,作用：能够令新员工尽快掌握规范操作流程，老员工能够更好的提高工作效益，调动的员工能够尽快适应新环境和熟悉操作流程。还可以培养出多技能的人才，推动技能四星活动。,特点：其制作方法是经过具有权威性

40、的专家们总结经验，并经过实施实践出来的标准格式。按照其制作方法要求编辑。,活用OPL(单点教育训练）（One Point Lesson Training),目的:在短时间内增加知识和技能,这些知识和技能常常是员工随时可能用到的,并能增加员工的责任感.,OPL单点教材编辑11要点,1.确定主题2.让亲身实践过的人来写，如果有困难，可以让技术人员来协助。3.不必费太多的时间，每份教材平均用30-60min左右完成。4.目标是每天做一次单点课程培训，也就是要求每天都有一个人完成一份培训教材。5.教材文字简单易懂，字体要大。6.编好登记号并计入账薄（电脑）管理。7.多使用漫画，图表，照片，形象生动。8

41、.务必使被教育者记住。如果急，组长多援助9.每天抽出时间由编写人对其他员工讲解培训。10.将培训过的教材登记并公开展示，便于大家参考。11.大家已经熟悉的内容从视板取下编辑成册，统一保管。,制作一点通,制作者可以手写,手画,也可电脑制作,要做到图文并茂,尽量用图形展示,文字不能太多;内容格式可自行设计,以简单明了,易学易懂为原则.,One Point Lesson的种类和具体内容,TPM One-Point Lesson,基础知识,知识不足,反省！再发防止！,改善后,改善前,成果,ONE POINT LESSON-单点课程样本范例,主题：小油杯的点检内容：安全.5S.自主保全.生产性.品质.技

42、术说明：小油杯点检 1.查看有无杯盖：如果没有杯盖，则粉尘易掉入而引起动作不良 2.查看有无芯线：如果没有芯线，则油很容易一下子就流光,重点说明教育 ONE POINT LESSON,作者,题目,类别,内容 描述,审批 确认 培训 记录,教育内容,图解说明,目视化管理的定义,目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也称为看得见的管理和一目了然的管理，这种管理方式可以贯穿于各个管理领域中。,采用标示，标识，颜色等为基本手段，大家都能看得见；将隐蔽，难以注意的，异常的显现出来，使大家关注；以公开化，透明化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和理念让大家看得见，借以推动自主管理，自主控制；员

43、工也可将自己的建议，成果，感想展示出来，与领导，同事，工友的相互交流。,主要表现为：,据统计，人的意识的70是从“视觉”的感知开始的，目视管理是利用形象直观、+色彩适宜的各种视觉感知信息，从而使人、机、料、法的状态一目了然，便于组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理手段。,生产现场应用目视管理，员工能尽快地熟悉工作，减少异常和问题的发生，并及时针对问题制定相应对策；管理人员一进入现场就能看出问题所在，及时下达指示或做出正确的处置。所以目视管理还是一种通过彻底贯彻“信息共享”进行管理的沟通语言。,目视化管理在TPM中的作用,TPM目视化管理,目视管理依据人类的生理特性，充分利用信号灯

44、，标示牌，符号，颜色等方式发出视觉信号，鲜明准确刺激神经末梢，快速传递信息。,目视管理能将潜在问题和浪费形象直观地显现出来。不管你是新人还是其他部门的员工，一看就懂，一看就会明白问题所在。这是它的独到之处。,目视管理通过对员工的合理化建议展示，优秀事迹和先进人物表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等健康向上的内容，使全员形成较强的凝聚力和向心力，建立优秀的企业文化。,要做的理由（why）,工作内容（what），担当者(who)，工作场所(where)，时间限制(when)，成本把握(how much)，具体方法(how)等5W2H内容一目了然，能够促进大家协调配合，公平竞争。

45、,迅速快捷传递信息,形象直观将潜在问题和浪费显现出来,促进企业文化的形成和建立,客观，公正，透明化,目视化管理能够把现场潜在的大多数隐患显现化，变成无论谁一看都明白的事实。,要正确使用管理看板，设置“设备保养计划日历”，以日历的形式预先制定好设备定期检查，定期加油及大修的日程，并按日历要求实施，实施完成后做好实施记录和实施标记。日历内容要完整，至少要包括（但不限于）定期检查设备的名称，部位，润滑油的名称或性能要求，大修设备的名称和要求，各项工作的注意事项等。,在设备操作方面，操作安全是极其重要的，在易出差错的地方，要有明显的安全标志。重要的操作规程要以看板的形式挂在机器旁边或工人休息室，做到日

46、日提醒，时时注意。对设备故障的处理也要标准化，在设备台帐中要对设备故障产生的原因，处理方法做好记录，一方面可为以后设备的保养、维修提供参考；另一方面防止老维修人员离职后将经验装在脑袋里全部带走。,设备的维护保养制度化，也是标准化的一种。将制度张贴在现场，特别是对于重要设备的管理，有很好的作用，时时提醒操作员工按照制度规程对设备进行维护保养。,TPM设备目视管理在现场中的运用,明示安全注意事项及区域位置提示复杂重要的操作程序点检位置及项目的标识仪器仪表正常的标识液体位置正常异常及正确流向标识明示阀门的开启闭合状态及转动方向标识明示阀门的开启闭合状态及转动标识不同媒质的管道分色管理,TPM目视管理

47、要解决的五大重点问题,点检标准管理,状态管理,异常管理,备品管理,五大重点问题,定位管理,TPM目视化管理的三级水平,TPM目视化管理的三级水平,TPM目视化管理三大要求,能够判断正常与否,容易判断，精度高,无论是谁去判断，结果都一样,1,2,3,目視管理范例说明,自主保全的教育训练,在开展自主保全活动过程中，对操作人员进行有步骤、有层次的设备保全相关方面的教育训练，以提升其保能力和水平，是使自主活动能够真正获得成功的重要因素。系统的训练可分为：（1）自主保全步骤别教育（2）总点检的教育（3）设备保全技能教育重要的教育方式是通过OPL（One Point Lesson)教材,诊断结果,小组自我

48、诊断,指导补充事项,诊断设备,6.诊断体系,诊断单,自主保全诊断准备,诊断结果,检讨知道方法,准备,PM 社团中心,(推行办，事务所),诊断结果,诊断会议,质问答,诊断设备,诊断者的协议,诊断单,实施,(推行办，事务所),No,诊断合格手册,公司通报,合格认证,实际数据,事务所中心,TOP 诊断,受诊申请,No,下一页,管理者中心,总结,事例,事例,事例,事例,成功开展TPM自主保全的12关键点,项目,关键点,1,进入教育,开展自主保养前进行进入教育，完整地理解TPM,2,部门间的协助,重要的是生产部署和事务，间接部属之间的协助；管理者应多讨论，做好自主保养支援体系。,3,作业本身,使全员工了

49、解“自主保养就是作业本身”，这样的思考方式是否常识化？,4,小组活动主体,自主保养以重复的小组为中心开展所有活动.小组活动是否在进行?,5,样板先行,管理者应做好率先模范。样板的选择方法是否合适,管理者的指导是否良好?,6,教育和训练,按活动目的进行实际教育.按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练？,7,实践主义,TPM以 排除“0”,故障“0”,不良“0”的革新对策为目的。要想成功，除了彻头彻尾地实践外没有别的方法.,8,实际效果,按活动目的给具体题目，使活动得到实际效果,9,由本人决定,由操作员本人制定应遵守的准则。是否拥有自己制定的能力?,10,自主保养诊断,诊断对活动的活性化或小组的指导有帮助.管理者的诊断与指导是否贴切?,11,迅速的工程,迅速，正确处理保养部门的依赖工程。要不然自主保养活动必受挫折。对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着?,12,彻底地做,确实，彻底地执行各阶段活动。.确认后再进行下一个阶段。只按程序进行就不能正常发挥能力，以至于不能好好进行自主保养。,自主保养的 七个步骤从 到反复,是不是只追求STEP的形式性活动?,谢谢大家!Thanks!,谢谢大家!Thanks!,