ERP与管理信息系统实施关键成功因素课件.ppt

《ERP与管理信息系统实施关键成功因素课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP与管理信息系统实施关键成功因素课件.ppt（57页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、业务与系统一体化。增强企业竞争力。,ERP,与管理信息系统,实施关键成功因素,2,目录,I.,ERP,与管理信息系统简介,II.,ERP,中的管理信息系统解决方案,III.,系统实施过程中的误区,IV.,系统实施的关键成功因素,V.,系统实施方法,VI.,系统实施需要企业各级人员的支持和投入,业务与系统一体化。增强企业竞争力。,I.ERP,与,管理信息系统,简介,4,ERP,与管理信息系统的定义,?,ERP,是,Enterprise Resources,Planning,（,企业资源计划）的缩,写，最初是由美国的,Gartner,Group,公司在,90,年代初提出的。,?,根据,Gartne

2、rGroup,的定义：,ERP,系统是,“,一套,将财会、分销,、制造和其它业务功能合理集成,的应用软件系统,”,。,?,但是，目前对于管理信息系统还,没有一个业界公认的权威定义。,?,根据赛迪的定义：,集成的管理信息系统,“,能够帮助企业,对各类数据进行,处理和分析、管理,和监控,活动并与投资方进行沟通，,是企业管理信息系统的核心组,成部分。,”,5,ERP,与管理信息系统的演变,物料需求计划,(MRP,),闭环,MRP,制造资源计划,(MRPII),企业资源计划,(ERP),?,主要用于采购管理,和库存计划,?,利用物料清单、库,存数据和主生产计,划计算物料的要求,?,在闭环,MRP,的基

3、础上,，集成了、供销链管,理和制造，构成了完,整的企业管理流程,?,采用更先进的计算机,技术,?,支持多种制造类型和,混合制造，集成更多,功能模块，包括供销,链,?,集成了供应、制造和,销售过程，系统延伸,到供应商和客户,?,应用扩展到第三产业,?,在,MRP,基础上集成,了粗能力计划、能,力需求计划、生产,和采购、形成反馈,、构成封闭的循环,1960s,1970s,1980s,1990-,1950s,ERP,的演变,（四阶段）,FMIS,的演变,（三阶段）,会计电算化,独立的管理软,件或模块,集成的管理信,息系统,?,目前，管理信息系统的范畴体现为管理系统与生产、销售,/,分销、客户,关系管

4、理等系统、以及在线分析系统（,OLAP,）的整合。,6,实施,ERP,中管理信息系统的基本目标,1.,企业运作的所有业务环节与紧密相关，相关的基本管理和业务信息的集,成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享,2.,企业运作的所有业务的过程状态都能实时、如实地反映到上面,3.,文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准,确性,4.,强化企业的内部控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营,运风险,5.,通过对业务数据的提取和分析，,结果如实地反馈给企业各级管理者，支,持企业的绩效考核和决策功能,6.,建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自,身的经营

5、成本，并增强市场竞争力,7,ERP,中管理信息系统和其他系统的关系,管理信息系统,客户关系管,理系统,生产系统,销售,/,分销,系统,商业智能：数据仓库,/,在线分析,/,数据挖掘,人力资源管,理系统,办公自动化,/,知识管理,知识管理信息,在线远程查询,内外部报表,生成,工资福,利信息,成本信息,服务工单,账单实收,销售信息,管理层,办公自动化信息,在,线,分,析,实现了三方面的整合：,?,管理系统,?,通过接口与其他系统整合,?,商业智能（,OLAP,分析）,8,ERP,中管理信息系统的基本特点,?,集成性：,和企业的设计、生产、供应、销售等业务环节是完全集成的，业务和一体化运作，如,ER

6、P,中的管理,模块和系统中其它模块都有相应的接口，能够相互集成，而且管理始终是,ERP,核心的模块和功能，,管理将实现与企业外部的相关环节的集成。,?,共享性：,所有的原始数据都是一次录入，多处共享，如：由生产活动、采购活动输入的信息自动计入,模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎能够完全替代以往传统的手工,操作。,?,实时性：,每一个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成，每一,个决策都被实时地作出。,?,精确性：,每一次作业是准确的可量化的，流程定了就不能随意改动，同样的数据就会产生完全一样的报表。,?,面向流程性：,强调面向业务流程的信

7、息的收集、分析和控制，使系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活,动的成本控制。,业务与系统一体化。增强企业竞争力。,I I.ERP,中的,管理信息系统,解决方案,10,企业管理信息系统整体架构蓝图,Enterprise Information Bus,部,信,息,门,户,部,信,息,门,户,DW/DSS,企,业,息,企,业,信,息,总,线,信,总,线,企业信息,外,内,门户,EIP,企业资源计划,ERP,客户关系管理,CRM,供应链管理,SCM,企业资产管理,EAM,数据仓库,/,决策,支持,知识管理,KM,办公自动化,/,工作流管理,OA/WFM,会,计,核,算,管,理,固,定,资,产,

8、管,理,采,购,管,理,库,存,管,理,生,产,管,理,人,力,资,源,管,理,资,金,管,理,收,付,款,管,理,11,业务分析,供应链管理,会计,投资者关系管,理,集团管理,战略企业管理,分析,客户关系分,析,供应链分析,报表,总帐及分类明,细帐,收入与成本会,计,订单与项目会,计,订单至现金回收链,采购至付款链,银行结算及与银行,关系管理,现金管理,不动产管理,差旅管理,集团管理,管理门户,门户,数据交换与集成,共享服务,管理解决方案,企业战略管理,绩效考核,战略计划与模,拟,业务合并,企业激励机制管理,人力资源分,析,产品生命周,期分析,企业绩效分,析,产品与服务成,本核算,12,管理

9、信息系统模块简介,总帐模块示例,集团,集团各部门,维护会计科,目、开启会,计期,录入,/,导入预,算,各地区,其他,录入,/,导入预,算,录入,/,导入预,算,录入,/,导入预,算,各类,分摊,各类,分摊,各类,分摊,各类,分摊,出期末报,表,出期末报,表,出期末集,团各部门,报表,本地,区合,并,出期末地,区合并报,表,合并,出期末合并,报表,录入,/,导入凭,证,录入,/,导入凭,证,录入,/,导入凭,证,录入,/,导入凭,证,关闭会计,期,?,总帐模块的主要业务流如下：,13,管理信息系统模块简介,资金管理模块示例,资金管理模块,资金交,易管理,现金,管理,资金风,险管理,现,金,流,预

10、,测,电,子,支,付,银,行,往,来,内,部,银,行,银,行,对,帐,融资,（如：,银行,借款）,投,资,外,汇,交,易,金融,衍生,产品,交易,交易规则,交易限额,敞露头寸管理,现金管,理模块,应付模块,应收模块,总,帐,模,块,发,票,发票,收款凭证,头寸信息,现金交易信息,货币和会计科目信息,日记帐,14,管理信息系统模块简介,固定资产管理模块示例,应付帐款模块,录入发票，与,采购匹配完毕,新,增,固,定,资,产,基,本,信,息,单个增加,成批增加,固定资产管理模块,快速增加,明细增加,固定资产分配,手工录入固,定资产信息,付款,过总帐,固定资产转移,固定资产折旧,固定资产调整,固定资产

11、报废,15,管理信息系统模块简介,采购、应付及库存管理模块示例,?,通过应用采购，库存，应付帐款及总帐模块可以快捷高效地处理请购、,询价、采购、接收入库及付款等工作。,请购,信,息,在,线,查,询,预,算,与,实,际,对,比,分,析,采购,接收入库,询价,出库,付款,发票,采购,应付帐款,库存,总帐,会计分录,期末关帐,盘点,零星采购,固定资产,采购,专项费用,非采购入库,零星领用,FMIS,涉及的范围,16,管理信息系统,实现的职能举例,信息流转不畅,信息集成,对不同模块中信息进行收集和汇总,管理报表详细程度不,够,信息可按不同口径归,集,根据业务的需求设定不同的信息归集、核算口径,对数据真

12、实性准确性,的复核困难,保证数据的真实性、,准确性和客观性,通过系统中预设的规则，客观无私地记录和处,理原始数据，跟踪变更轨迹,报表出具不够及时,及时出具报表,自动生成系统中原有的和二次开发的报表,综合数据缺乏多维分,析,提供决策支持的综合,分析,通过现有系统与外挂系统的连接，将决策支持,数据进行集成,控制职能较弱,强化管理职能,通过系统中的审批和预警功能，将管理控制点,前移,业务与系统一体化。增强企业竞争力。,III.,系统实施过程中的误区,18,ERP,系统实施时间复杂程度矩阵,实施时间,难,长,易,复,杂,程,度,短,人力资源,知识管理,生产,数据仓库,销售,/,分销,19,如何保证,E

13、RP,系统成功实施？,来源,:,财富,500,强的执行官,由,CSC Index,提供,“,整个公司到处充满了被员工,抵触的碾压粉碎的技术上,合理的系统的残骸。,”,Tom Terez,Modern Management,Inc.,实现情况,?,6.7%,25.4%,44.7%,20.7%,2.5%,非常成功,成功,一定程度上的成功,不太成功,不成功,变革管理,交流,其它,制定目标,现有的思考,实施,时间管理,资金,优先级别,小组团队的合作,技术实施方法,价值体现,成功的障碍,52%,20,前十个成功因素,%of 500,公司,确保有高层的倡导,82%,人员对待公平,82%,员工的参与,75%

14、,质量的沟通,70%,提供充分的培训,68%,使用明确的性能评价标准,65%,在实施后建立队伍,62%,注意文化,/,技能的转变,62%,奖励成功的实施,60%,使用内部的优势,60%,?,调查集中在北美、欧洲和远东,500,个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业,国外,ERP,系统实施的成功因素,21,国外,ERP,系统实施过程中面临的挑战,思想观念抵制,20%,40%,60%,80%,100%,现存体制的限制,缺乏使命感,缺乏领导,不现实的预期,缺乏优秀的团队组织,人员素质有待提高,缺乏技术支持,项目授权有限,22,?,“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解,决了技术方面的所

15、有问题，也许最后的结局还是失败,。”,?,“最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案,，,失败的,主要原因在于不重视投资于转变。”,Michael Hammer,转变的技术因素,转变的人员因素,转变失败的主要原因在于不重视投资于转变,23,转变促成的主要工作目标,?,下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐,述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标,不了解情况,盲目乐观,漠视,抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状,悲观,尝试,体会理解,产生希望,接受,了解现状,乐观,主动完成,持续发展,员,工,心,理,状,态,转,变,示,意,图,业,绩,时间,开始推

16、行,企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程,A,B,通过有效的交流,沟通使,A,最小化,设计完善的转变架,构和流程，建立项,目绩效考核体系使,C/D,最大化,通过深入的培训提,高个人及团队能力,使,B,最小化,C,D,24,?,评估组织人员对转变的适应程度,?,建立明确的转变观念,?,组成适当的转变架构,?,推广双向的交流方式,?,领导才能和整体支持,?,凝聚各方面的支持,?,形成一致的企业文化和价值观,?,保证公正的业绩管理和人事安排,转变促成的最佳经验,25,1.,把企业管理系统项目看作一个纯粹的,IT,项目,2.,公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式,3.,把

17、软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度,出发选择软件,4.,没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离,5.,软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理,6.,没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功,7.,缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去,8.,缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划,9.,在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方,式来设计和处理,10.,对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人,员行为和习惯的转变,中国,ERP,系统实施过程

18、中的普遍误区,26,ERP,系统实施的指导思想,?,ERP,系统实施项目是,管理项目,而,非纯,IT,项目,?,ERP,系统的实施是对,企业管理的再造,?,ERP,系统实施的重点是,观念的转变,和,企业流程的优化,IT,人员只是对系统的技术支持；,管理人员，尤其是,最高决策者,是,实施工作的领导与主要参与者,?,企业最高决策层,对,管理信息系统,要有深入的了解,对,企业存在的问题,有客观的认识,对,新系统的期望,有清晰的描述,对,管理的转变,要有合理的预期,27,ERP,系统实施的指导思想,?,企业高级管理层的角色与责任定位,?,ERP,系统实施需要,企业高层管理者,给予,足够的重视,?,ER

19、P,系统实施必须由企业,一把手参加项目领导委员会,，,对企业流程重组和重,大业务流程的改变进行决策,?,ERP,系统只是一种,工具,，而,不是神灯,?,企业最高领导对管理信息系统要有科学的预期，系统是体现现代管理思想的,管理工具，系统对企业的作用受软件、企业内外部因素的影响，,不是万能的,28,ERP,系统实施的指导思想,“管理信息系统是工具不是神灯”举例,系统可以对资产的众多信,息进行记录和管理，但是,在导入系统之前，,首先需,要将资产实物及其信息进,行整理，,包括,资产的名称,、编号、分类、状态等，,这些基础工作的工作量很,大,如果这些实施前的基础工作不做，那么录,入系统的是粗糙的信息，系

20、统输出的也只,能是粗糙的信息，从而资产管理效率将大,打折扣,系统中记录的资产归属信息将,很大程度上,影响各个专业的绩,效考核结果,，涉及到“每百元,资产效益产出”等关键绩效指,标，而资产归属等信息需要人,工进行梳理，否则将会产生,资,产划分不清甚至错误的情况,系统可以记录资产的原值、折,旧方法、折旧年限、残值等信,息并自动处理折旧，,但其前提,是在系统中预先设定相关的折,旧信息，,而一旦对这些信息进,行了,错误的设定和不当的维护,，都会直接影响到公司的资产,管理效率和准确性,29,ERP,系统实施两种实施模式的比较,成功率高的模式,成功率低的模式,观念,管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员,参

21、加,IT,项目，交钥匙工程,选型前,对信息系统的理念深入学习，提出明确的,业务需求,需求不明确,实施策略,由企业一把手亲自领导，选择专业咨询公,司与业务主要骨干人员共同组成项目组。,在专家的指导下，全员参与，分步实施，,并在有需要时优化企业操作流程，发生障,碍时共同分析原因，排除障碍,由,IT,人员领导，限于少数技术人员,参加，全面铺开，企业最高决策层,很少参与，实施过程中发生障碍时,绕道而行甚至跳过障碍,转变,实施系统的同时推进管理观念的转变,实施系统时要求系统模拟企业模拟,目前的进行状况，只是原管理方式,的计算机化,选型,从企业战略的需求出发，以管理层为主，,辅以,IT,管理人员，选适合的

22、软件,由,IT,人员选型，主要考虑系统是否,先进,业务与系统一体化。增强企业竞争力。,IV.,系统实施的关键成功因素,31,利益相关人的支持,降低风险,意识到业务上,的益处,高效的团队,可预见的工作计划安排,Express,Delivery,意识到组织上,带来的益处,项目范围的清晰和有效,ERP,系统实施的关键成功因素,系统实施项目管理,合适的软件,32,ERP,系统实施的项目管理,合适的,软件,有效的,实施,实施,目标,日程管理,进度管理,组织管理,成本管理,质量管理,风险管理,沟通管理,问题管理,知识管理,33,ERP,系统实施的项目管理,日程管理,?,通过切合实际的工作计划建立对工作范围

23、的充分理解是实现有效项目,管理的第一步,项目活动,月份,1.,项目启动,2.,建立更改策略,3.,收集需求信息,4.,流程分析和设计,5.,技术策略和开发的基础设施,6.,解决方案的设计,建立和测试,7.,客户化,客户化界面的设计编程,8.,数据转换管理,9.,编写用户手册和培训,10.,系统切换的计划,11.,安全控制,12.,建立正式的基础设施,13.,系统整合测试,14.,切换准备,15.,执行切换,16.,实施后支持,第六个月,第七个月,第一个月,第二个月,第三个月,第四个月,第五个月,业务分析阶段,系统设计与建立阶段,系统过渡阶段,系统投入运行阶段,34,右图所示为每周状态报告的编,

24、制及报送流程。,?,该流程用于向小组领导提供根,据日程的问题及进度的反馈。,?,项目管理和报告结构的基本前,提是确保小组领导及项目经理,对项目进度有清晰的认识。,小组成员,?,每周状态更新,?,完成的任务单,?,每周时间报告,小组领导,?,考察每周状态更新,?,考察完成任务清单,?,完成每周小组状态报告,?,处理,/,解决问题,项目经理或,指导委员会,是,否,是,每周状态报告流程,解决状态报告,的问题？,ERP,系统实施的项目管理,进度管理,?,实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把,握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务,35,?,项目组织是为完成某特殊任务所编成的

25、临时组织。在任务完成后会解散,回归行政组织,?,项目组织必须被赋予权力,以便推动工作的进行,?,项目组织的权力来源,是由最高行政组织所赋予，其受项目推行委員会的监督,?,项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先,?,项目组织定义,?,达到公司要求的目标,?,有专职单位负责，项目容易成功,?,不受历史包袱的束缚，可有较创新及客观的点子,.,?,提高行政效率,?,有跨部门组织的沟通协调能力,?,成立项目组织的目的,项目组成员,项目组成员,项目组长,技术项目组长,项目组成员,项目组成员,功能项目组长,项目组成员,项目组成员,项目高层,管理委员会,项目经理,项目质量经理,

26、ERP,系统实施的项目管理,组织管理,36,?,结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源成本的控制,?,明确记录每一笔项目的费用发生，将项目成本的开支责任落实到项目主管人员上，并据此作为,对其业绩考核的指标之一,?,在项目开展过程中，对项目的开支情况进行监控，在项目终止前，需要对项目的整体收支费用,进行审核,?,充分利用信息系统对项目中的收支情况进行记录，降低直至杜绝人为因素的干扰,ID,T,a,sk N,am,e,F,ixe,d,C,o,s,t,F,ixe,d,C,o,s,t A,ccru,al,T,o,ta,l C,o,st,B,ase,lin,e,Va,rian,ce,A,c

27、t,u,al,R,em,ain,in,g,1,P,ro,ject,M,an,ag,em,en,t,-,$,P,r,ora,ted,40,8,00,$,-,$,4,0,800,$,-,$,4,0,80,0,$,2,P,ro,ject,In,it,ia,tio,n,-,$,P,r,ora,ted,40,5,00,$,-,$,4,0,500,$,-,$,4,0,50,0,$,3,R,e,o,ject,R,e,q,u,irem,en,ts Id,en,t,ifica,tio,n,-,$,P,r,ora,ted,21,6,00,$,-,$,2,1,600,$,-,$,2,1,60,0,$,4,S,o,l

28、u,tio,n,D,e,sig,n,-,$,P,r,ora,ted,21,6,00,$,-,$,2,1,600,$,-,$,2,1,60,0,$,5,D,e,velo,p,m,e,n,t,-,$,P,r,ora,ted,12,1,50,$,-,$,1,2,150,$,-,$,1,2,15,0,$,6,D,a,ta,C,o,n,v,ers,io,n,-,$,P,r,ora,ted,12,0,00,$,-,$,1,2,000,$,-,$,1,2,00,0,$,7,T,es,tin,g,-,$,P,r,ora,ted,10,8,00,$,-,$,1,0,800,$,-,$,1,0,80,0,$,8,

29、R,o,ll O,u,t,-,$,P,r,ora,ted,5,4,00,$,-,$,5,400,$,-,$,5,40,0,$,9,P,ro,ject,C,lo,se,O,u,t,-,$,P,r,ora,ted,2,5,00,$,-,$,2,500,$,-,$,2,50,0,$,-,$,1,67,3,50,$,-,$,16,7,350,$,-,$,16,7,35,0,$,KN Energy,Budget Report as of Fri 8/7/98,Standard Project,ERP,系统实施的项目管理,成本管理,37,?,质量控制流程提供了一个支持系统进行检查及平衡，以保证质量蕴含在项

30、目之中。,?,质量保证及控制的目标，是在对整个交付成果的建设过程中嵌入质量概念，并确保质量，以最,大程度减少返工，控制成本。,?,主要是通过自检、预演和检查来实现的。另外，对于交付成果的一些主要接受标准，如格式、,内容、步骤等，均用于决定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通过。,讨论会,流程设计,衡量标准,流程设计,考察及决,策,配置向导,测试脚本,系统设置,监控进度,培训向导,模拟并验证业务流程或系统变革,A,ut,nv,oi,E,or,R,epo,V,al,er,4.,C,or,ec,al,at,er,nv,or,ec,equ,ed?,7.,C,ea,e,C,di,M,em,os,nv,

31、at,us,al,ws,or,ec,ns,6.,M,ai,oi,es,m,an,ual,1.,R,un,R,ec,ei,bl,nt,ac,e,om,O,er,E,nt,8.,P,nv,es,&,C,edi,M,em,os,9.,P,Tr,ans,ac,R,egi,er,5.,R,ev,w,nv,oi,es,ac,ount,ut,n,ax,ei,2.,R,un,A,ut,nv,oi,3.,R,ev,w,A,ut,nv,oi,E,R,epo,C,re,a,te,In,v,o,c,e,s,&C,re,d,t M,e,m,o,s,Au,to,m,a,ti,c,a,y,f,ro,m,O,rd,e,r E

32、n,try,措施,Copyright,1997 KPMG Peat Marwick LLP,Create Credit Memo Manually,Revised,7/31/97,for Release,1.0,?,All,Rights,Reserved.,Page,1,of,3,C:WINDOWSTEMPWRO1456.doc,Step,1.0,Credit,Memo,Re?uest,Form:,(,Step,2.0,Transaction,tions,invoice.,Step,3.0,A,R,C,onfigur,ation S,etup G,uide C,H,A,R,R,C,eck,ep

33、,O,racl,Im,em,en,at,on,ep,W,ork,sh,eet,Q,uest,on,E,xpl,an,at,on,T,as,R,es,on,se,N,1-,11,A,R,G,ener,al,L,edger,D,ef,e,Set,of,B,ooks:,or,R,R,ecei,vabl,es,s,pr,edef,ned,w,h,he,R,G,ener,al,L,edger,Set,of,B,ooks.,O,acl,e,R,ecei,vabl,es,w,aut,om,at,cal,y,ecor,d,al,ansact,ons,n,hi,s,set,of,books.,or,R,he,e

34、t,of,books,s,pr,edef,ned,as,ol,ow,et,of,B,ooks,R,O,C,al,endar,R,O,unct,onal,C,ur,ency,U,D,A,ccount,ng,exf,el,d,uct,ur,R,O,ut,ur,e,Per,od,L,m,100%,com,pl,et,e,by,R,i.,N,o,changes,shoul,d,be,m,ade,o,base,R,N,36,A,R,exf,el,ds,Manual,C,omi,ze,F,exb,er,or,R,ecei,vab,es:,exbui,der,m,ust,be,cus,om,zed,o,en

35、s,ur,e,hat,he,cor,ect,com,pany,egm,ent,s,popul,at,ed,w,hen,gener,at,ng,nance,char,ges,or,exchange,at,e,gai,ns,or,osses.,A,R,ubs,ut,e,B,al,anci,ng,egm,ent,has,been,assi,gned,he,O,gi,nal,C,C,D,n,he,揂,ssi,gn,exbui,der,R,es,or,m.,100%,com,pl,et,e,by,R,i.,N,o,changes,equi,ed.,移植、界面、定制,对变革目标和业务目标的调查,考察及决策

36、,考察及决策,利用最佳实践经验,报告结果,ERP,系统实施的项目管理,质量管理,38,?,项目本身带有一定的内在风险，同时还有公司特定的风险。风险管理就是在一种确定的风险产,生时一方面实施战略以管理风险，另一方面设计应急计划对战略进行补充的程序。,?,对于任何系统实施工作，成功的很重要一点是要预计到一定数量的变革的产生。最关键的任务,是正确地管理这些被认为是必要的变革。,?,管理系统结构变革的方法是平衡两个必须的、而又相互制约的目标：,?,保持系统实施的准确和彻底；,?,保持项目按日程完成。,ERP,系统实施的项目管理,风险管理,竞争者,敏感性,股东关系,资金充足性,金融市场,灾难性损失,独立

37、政治,法律,行政管理,行业,信息技术风险,项目管理风险,廉正风险,授权风险,转变风险,实施风险,39,ERP,系统实施的项目管理,风险管理：风险及规避措施,转变风险管理观念的转变,?,对未来方案的了解还不深入,，尤其是随之带来的变革，可能会产生对管理信息系,统实施的,抵触心理,；,?,高级管理层对方案的了解还不深入，,无法积极地贯彻、监督实施,。,转变风险组织、流程、业绩考评指标的调整,?,管理模式、机构设置、职责、控制流程、报告等,差异悬殊，不统一,；,?,管理控制状况与未来设计要求差距较大，未来,变革的幅度,很大。,建议规避措施,?,及时组织方案的学习、讨论、确认、培训；,?,采用试点的做

38、法，,以点带面、以试点带全部,。通过试点实施,确定管理模式和设计,方案作为模板，在全面的实施中统一和推广,，以全面降低未来管理难度和实施推,广的复杂程度；,?,建立,转变促成小组,，专职负责,宣传、沟通、团队精神激励、培训、听取反馈,等工,作，促使变革顺利进行。,40,ERP,系统实施的项目管理,风险管理：风险及规避措施（续）,授权风险实施队伍的组织,?,由于,ERP,系统使用时并不局限于某一个部门，实施时需要跨部门合作（如,IT,、,业务等），如果项目小组,人员配备不到位,，将,直接造成实施工作的瓶颈,；,?,实施人员,经常变动,，,不能专职稳定地参与,项目的实施工作，,无法系统地接受顾问,

39、提供的知识转移,，从而造成,系统上线后,，咨询顾问离开、,自己不会维护使用,的尴,尬局面。,建议规避措施,需要配置齐全主要的人力资源成立项目实施队伍。此等资源须,全程参与,，以确保,项目推动的稳定性。,同时建议对项目实施队伍订立绩效评估指标。,41,ERP,系统实施的项目管理,风险管理：风险及规避措施（续）,项目管理风险项目时间和进度控制,?,实施时间过长会影响,员工对于系统成功实施的信心,、并影响,业务的连续性,；,?,往往导致系统实施项目严重,超预算,；,?,与年末年初部门的,繁忙季节冲突,。,建议规避措施,?,选择有丰富实施经验的实施伙伴提供系统性的项目管理,；,?,项目领导委员会、项目

40、经理和各小组经理必须认真履行职责，减少因不必要的因,素耽搁项目阶段成果的确认、决策和推进,；,?,加强项目实施质量的控制和实施结果的评价，保证问题能够及时解决，避免由于,问题的拖延而造成的解决难度的增加。,42,ERP,系统实施的项目管理,风险管理：风险及规避措施（续）,信息技术风险外围系统的配合,?,外围系统存在下列问题：,?,多种系统共存,?,系统功能不足、存在缺陷,?,系统无法提供管理层用于分析的信息资料,?,系统前后出据的信息不一致等,导致,ERP,系统的数据需求不能完全满足,建议规避措施,?,进一步完善外围系统功能，作为关键信息来源使之能满足,ERP,系统的信息需求。,43,?,项目

41、小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为,达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。,ERP,系统实施的项目管理,沟通管理,?,对项目启动及业务原理的构想；,?,项目目标、角色以及关键成功因素；,?,定义清晰的项目规程和范围文件；,?,项目时间进程、重要事件和阶段划分；,?,小组之间的相互依赖关系；,?,项目组的基本章程、决策制定、问题解决、事件决定、以及会议的管理；,?,利用客户的交流工具，如,Lotus,Notes,MS,Outlook,或网站，来管理小组沟通、日程，并作为,一个项目档案库；,?,为小组装备标准的项目进程软件，如,MS,Project,，来管理交付成果、

42、时间表和人员。,MS,Project,提供一种通用工具，用以共享项目时间表及任务的信息；,?,会同小组领导、项目管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简报做出计划安排；,?,积极的项目管理，确保定期安排的状态报告和更新的完成并向小组成员开放。,?,小组会议举例目的：建立小组成员和项目发起人间的一致意见：,44,?,系统实施商使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定,期有组织地解决问题。项目的最后期限是不能改变的，因,此各种问题解决是避免冲突的关键。,?,当问题出现时，它们被归档在问题数据库。在此对问题的,定义是在项目进行中出现的无法得到高效或有效解决的形,势。如果悬而不决，问题会阻碍或阻止

43、项目的进行。问题,可能包括：未决定的设计点、范围改变或者在软件及客户,的业务模型之间功能性的差距。从本质来说，一个问题可,能是跨功能的和,/,或存在于特定领域的。对于记录问题的,原则是：“如果有怀疑，就要提出问题。”,?,每一个记录下来的问题都要分配给一个人负责，他将对其,范围、影响及程度进行归档，并且要推动问题的解决。问,题负责人要和所有需要的人员共同工作（即：该项目组成,员，其他项目组成员，项目相关人员，客户高层管理人员,，客户以外的其他方，等），来对问题进行分析，确定可,能解决方案。,问题解决程序,问题产生,问题归档,问题报告给小,组领导,解决,问题报告至,核心小组,解决,解决,问题报告

44、至项,目经理,问题报告至,指导委员会,解决方法归,档及实施,是,是,是,否,否,否,ERP,系统实施的项目管理,问题管理,45,Test,User,Process Flow,Process 3,Process 1,Process 2,Process 4,Process 5,Process 6,Process 7,Process 8,Requirements,Data Requirements,Test Steps,Sign off,Scripts,Description,Menu Path,Screen Prints,Sign Off,Reports,XXXX,XXXX,XXXX,Funct,

45、ional Int,egrat,ion,Team Test,User Test,&,Validat,ion,Def.Doc./Scripts,AAPF.vsd,ID,Y,Business Process Master List,Process 1,Activity 1,Task 1,Proc./Act,.,Flow,Task 2,Task 3,AAPD.doc,AABBAF.vsd,AABBAD.doc,AABBSC01.doc,AABBSC01.doc,AABBSC02.doc,AA,.,.,.,.,.,.,BB,Acet.,Fl.Prd,Flake,.,USA,Mex.,Can.,In S

46、cope,Y,Y,Y,Document,at,ion,Functional,Design,Specification,Fit,Gap,Functional,Requirement,?,文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、,归档、以及测试。,?,对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。,ERP,系统实施的项目管理,知识管理：文档管理,46,?,培训方法建立在两个基本原则上：,?,针对最终用户工作及任务的基于角色的培训,?,保证正确的人员在正确的时间接受正确的培训,?,在考察了一系列最终用户培训方法和客户的需求后：,?,考虑到实施地点数量和每个站点的用户状况，系统实施

47、商建议客户使用由专家引导的在教,室中进行的培训方法。,?,培训的管理、提供和支持来自于：,?,实施地点负责人,作为持续的主办者，组织和领导其实施地点的策略计划和运作，确,保项目组和培训组得到关于实施问题的信息,?,关键用户,作为某一方面的业务流程负责人，从组织最基本的支持到开展讨论会，,领导其领域进行的培训工作，以及保证信息系统持续的改善和长期的利益,概念教育,?,提供全面战略和“全局”,看法,教室,?,帮助用户学会使用信,息系统,讨论会,?,提供日常工作活动实践,的真实环境,一对一,?,对选出的用户进行特,定业务功能的辅导,从基于角色到基于场景的培训,主题的强化,ERP,系统实施的项目管理,

48、知识管理：培训及知识传递方法,业务与系统一体化。增强企业竞争力。,V.,系统实施方法,48,ERP,系统实施,“冰山的一角”,ERP,系统,变更管理,流程重组,供应链管理,电子商务,支持功能,角色的转变,性能管理,?,不考虑业务影响的,ERP,系统实施方案将会仅仅覆盖“冰山的一角”,49,ERP,系统实施方法,概念性,设计,解决方案,设计,系统开发,与配置,系统上,线与切,换,系统运,行及维,护,企业流程优化,企业管理信息系统实施,流程实施及改进,系统,实施,推广,流程,推广,详细设计,需求与软,件匹配,转变促成,项目管理,/,协调管理,/,质量保障,培训与知识转移,系统,需求,调研,流程现状

49、,分析,50,ERP,系统实施方法,实施的关注点,?,正确理解和分析各个不同层次的管理人员对未来信息系统的需求,?,提供最理想的解决方案以配合未来的业务需求,?,以是否能满足企业的业务需求为首要标准进行系统选择,?,选择能够实现企业管理转变的合适软件，并非仅指“先进的”软件,?,配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式,?,系统成功迁移到正式投产的环境,?,进行系统支援，包括一系列的微调和性能量度及支援,?,不断完善系统模板方案并验证系统完善模板的准确性及可行性,?,指导软、硬件的安装，并提供相应培训,?,进行数据转移和系统测试，直至系统上线和验收,51,ERP,系统实施方法,实施的目标,

50、技术方面,?,运用图形用户界面技术,(GUI),、,SQL,结构化查询语言、关系数据库管理系统,(RDBMS),、面向对象技术,(OOT),、第四代语言,/,计算机辅助软件工程、客户机,/,服,务器和分布式数据处理系统等等技术,?,采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，,以适应不同行业用户的需要,管理方面,?,整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体,52,ERP,系统实施方法,业务流程贯穿在管理信息系统实施过程中,?,定义需求和系统功能的差距,?,成本效益分析,?,开发解决方案,?,不断细化,?,系统原型测试,I,与核心流程人员协