中集集团内部会计控制优化.doc

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1、)中集集团内部会计控制优化第三章中集集团内部会计控制现状分析3.1中集集团基本情况中集集团是一家AB股上市公司，二个大股东分别为招商局集团和中国远洋集团，主要经营集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务。截止ZOn年12月，总资产541亿元，营业收入518亿元，归属上市公司股东的净利润30亿元。3.1.1中集集团的发展历程中集集团的历史应追溯到1980年1月成立的中国国际海运集装箱股份有限公司，最初由香港招商局集团和丹麦宝隆洋行合资组建，宝隆洋行负责经营管理。由于国际航运业不景气以及中外文化的冲突，1982年干货箱投产后即连年亏损，至1986年已陷入濒临倒闭的

2、困境，董事会决定内部清盘，停产转业，宝隆洋行完全退出管理，由招商局负责管理，公司人员由330人裁至59人。1987年，中国远洋运输(集团)总公司加盟后重组成三方合资企业，招商局、中远各占45%，宝隆洋行占10%，适逢国际集装箱行业复苏，公司大力拓展国际市场，大大加快了发展速度，1991年，公司销售总额已超过2亿元人民币，主营业务利润达4，345万元;1990年，中集集团进入另一装备制造产业空港设备，生产飞机登机桥及航空货物及物流处理系统;1996年，中集集团开始冷藏集装箱的生产;1999年，中集集团开始生产罐式集装箱、托盘箱及环保木地板;2000年，中集集团开始特种集装箱的生产;2002年，中

3、集集团正式涉足道路运输车辆产业;2003年中集集团延伸集装箱产业链条，开始提供集装箱服务，同年，还为运输车辆产业搭建营销服务体系;2004年，中集集团涉足物流产业;2005年，中集集团深化集装箱改造，自主研发智能、安全、环保集装箱和专用车，同时，空港设备开始生产登船桥;2006年，中集集团开始涉足铁路车辆产业;200了年，中集集团涉足能源、食品、化工装备产业;2008年，中集集团涉足海洋工程产业。至此，中集集团的业务己经包括了集装箱、空港设备、道路运输车辆、物流服务、铁路车辆、能源化工食品装备、海洋工程，以及配套的房地产等8个产业。中集集团在扩大规模效应的同时，始终围绕以制造技术为核心的多元化

4、业务发展，规避行业周期性影响，降低经营风险。3.1.2中集集团的发展策略1992年，以代总经理麦伯良先生为首的管理层预见了一个历史性机会集装箱制造中心将逐步向中国转移。由于集装箱主要是用于海洋运输，在港口生产交付可以减少交付成本，为此，中集集团管理层制订了在中国沿海区域全方位布局生产基地的战略计划，占领先机，快速扩张企业产能和规模，使中集集团迅速成为行业领先的企业。机械装备生产不仅需要先进的制造技术，雄厚的资本投入，还需要众多的技术型生产工人。当时，集装箱制造技术已相对比较成熟，在工业化的背景下，技术型生产工人也不是问题，为了取得发展需要的资本投入，中集集团需要从资本市场募集发展资金，1992

5、年6月1日，中集开始股份制改造，首先改组为内部股份制公司，1993年8月，又经深圳市人民政府批准，改组为公众上市公司，1994年3月、4月，公司B股(证券代码2039)和A股(证券代码0039)先后在深圳证券交易所挂牌交易。中集在预见市场先机的情况下，利用自身快速发展赚取的经营利润及资本市场募集的资金，开始了一系列的资本运作，1993年，中集在大连收购了一家濒临破产的大连货柜工厂51%的股权，1994年收购南通顺达集装箱厂72%的股权，1995年租赁经营广东新会集装箱厂(于，1996年兼并)，生产布局快速形成，1996年，中集集装箱产销量达到19.9万标准箱，首次超过韩国现代精工和进道集团，市

6、场份额上升至世界第一位。1998年，从中远集团收购上海远东、天津北洋两家集装箱工厂，从韩国现代收购在青岛的一家集装箱厂和一家冷藏箱厂，同年，在国外，收购柬埔寨31万公顷、苏里南30万公顷原始森林，用于生成集装箱用木地板。中集在集装箱行业的成功不仅得力于市场的预见，还在于充分和成功运用了资本运作手法，赢得了行业的胜利者地位。在以后的发展中，中集集团始终扎根于自己成熟的机械制造技术优势及管理经验，始终围绕机械装备行业展开了一系列的多元化发展，同时，也是同集装箱一样，展开了一系列的资本并购动作。2002年，收购扬州通华专用车厂，同年，收购青岛宇宙集装箱厂800k股权;2003年，收购济南考格尔特种汽

7、车厂，同年，在国外，收购美国第6大半挂车企业HPAMONONCO即ORAI，ION的半挂车生产相关资产和零部件配售中心相关资产;2004年，收购驻马店华骏工厂(当时，国内最大的专用车制造企业，市场份额10%)，同年，收购张家港圣达因化工机械有限公司;2007年，收购香港上市公司安瑞科能集团(能源装备行业);同年，在国外，收购荷兰博格公司(1937年成立，主要从事道路运输车辆、槽罐车和静态储罐的生产制造);2008年，收购卢森堡TGEGAS公司(能源化工装备行业)，同年，收购新加坡莱佛士公司部分股权(2008年持股17.86%，2009年n月，向莱佛士公司股东再次发起要约收购，2010年初，控股

8、比例达到50.010&，)，奏起了进入海洋工程行业的号角。在中集集团的成长史上，一路充斥着兼并和收购，减少自建新工厂对时间的浪费，利用资本化运作，吞并竞争对手，减少竞争的同时，壮大自己的实力，并迅速布局好生产格局，占据地理优势，规模化的生产方式，降低了成本，也造就了中集集团的快速增长和成长。3.1.3中集集团的经营理念中集集团一直致力于为现代化交通运输提供装备和服务，创造为客户所信赖的知名品牌，同时保持公司的健康发展和持续增值，中集人一直秉承自强不息、挑战极限的企业精神，入行业的世界级企业。，为股东和员工提供良好回报。将发展目标定位于:成为所进经过30年的发展，中集集团在品牌和经营能力方面，获

9、得到诸多殊荣:3.1.3.1品牌荣誉2005年，“中集”集装箱荣获中国名牌产品称号。2006年，“中国500最具价值品牌”第28位。2007年，“CIMC中集”集装箱荣获中国世界名牌称号，“中集”商标荣获中国驰名商标称号。2008年，中国企业500强第89位。3.1.3.2经营能力荣誉2006年，“中证百强排行榜”综合排名第五名(中国证券报、亚商咨询);“中国上市公司价值百强”第八名、“中国主板上市公司十佳管理团队”(证券时报、中联集团)。2007年，全球最具竞争力中国公司第八位(环球企业家杂志与罗兰贝格)。亚洲50佳企业第21位(商业周刊)。中国制造企业500强第48名、2006年度中国企业

10、效益200佳第40名(中国企业联合会、中国企业家协会)。2008年，福布斯“全球2000领先企业”第1470位(福布斯)。中集集团未来三年规划:到2012年，销售额达到1000亿元，净利润50亿兀。3.1.4中集集团的财务管理相对中国本土企业集团而言，中集集团财务管理工作在过去的30年时间里，为推动集团业务高速发展取得了不菲业绩。在会计核算上，采取灵活的组织方式进行，除相对独立的企业外，在相对集中的生产区域，实行基地化财务管理，仅一套人马就实现了基地的财务管理工作，不仅精减了组织成本支出，还减少了财务外派对高端财务人员的需求，并能更好地传达集团的财务管理目标;在集团财务融资方面，于199619

11、99年就开始在国内首创引进应收账款资产证券化业务，以较低的成本融通了集团发展所需要的资金，为集团的资本扩张提供了充裕的资金流;在风险管控方面，利用外币远期合同交易，锁定外币汇率，避免了美元下降对公司收益的影响;在集团资本扩张上，财务部门参加了一系列的企业并购活动，为集团全球并购积累了丰富经验;在国内资本市场上，积极做好信息披露工作，较好地满足了监管机构和股东、董事会、中介机构、银行等对公司信息的需求，保持了畅通的沟通渠道和良好的合作关系。1990年之前，中集集团只是一个集装箱公司而己，还不能算是企业集团，财务部门也仅是为这个单一公司组织提供财务管理服务。随着南通顺达集装箱厂的加盟、天达空港公司

12、的组建，1992年，集团财务部正式成立，主要职能包括集团性融资、工厂预算、协助兼并收购。1999年，集团财务部正式以集团事业部形式开展工作，主要职能包括:会计管理、资金管理、综合管理三部分，尤其是在资金方面，首创国内先河，利用国外客户优良的信誉，创新性地将应收账款卖断给国外荷兰一家银行即应收账款证券化，为集团的资本运作提供了充裕的现金流。2004年，集团财务管理部下已增设到了4个二级部门，而且，在职能分工上更加清晰。会计管理部职能:各子公司的预算、分析、报表合并、会计政策制定等财务管理工作;资金管理部:集团融资策略、资金管理政策、分配监督资金使用、优化资本配置;综合管理部:集团总部公司会计核算

13、、集团保险管理;新增设股证部:负责信息披露与投资者关系管理。财务管理部的角色定义为:集团财务管理的监督和服务部门。同时，在会计管理部下，设置专人开始提供成本、盈利能力、风险控制与投资决策分析工作。2008年，深圳监察部成立，集团管理层对监管的关注度逐渐浓厚，对风险防范也在逐步加强，审计监察的职能集中在内部控制评价、内部财务审计、干部监察等方面。2010年，经中国银监会批准，中集集团财务有限公司成立，同时，将原财务管理部下的资金管理部的资金管理职能独立划分出来，并入财务公司。3.2中集集团内部会计控制存在的问题3.2.1财务组织架构不健全组织是行为的保障，财务组织决定着企业集团内部会计控制的行为

14、。企业内部控制基本规范要求各个企业制定本企业的内部控制制度并组织实施，企业内部控制基本规范第十条第二款规定:“为企业内部控制提供咨询的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制审计服务”。从相互制衡关系出发，规定了会计和审计必须分离，同理，内部会计控制应由会计机构负责建立和实施，内部审计部门从制衡角度出发，不可以自建自评，否则就不能起到牵制或制约的效果。因此，内部会计控制的建立、实施和日常管理应由会计机构负责。从中集集团的财务管理部门架构来看，我们还缺乏专门实施内部会计控制的组织保障。由于组织机构不健全，使得财务监督不到位，监管不到位而导致监控漏洞的产生，这些是财务管理的财务监控职能必须加以

15、解决的问题。3.2.2财务人员控制不到位中集集团对成员企业的财务负责人实行委派制，委派制给予了财务负责人较强的独立性，有利于强化集团母公司对成员企业的财务监督，及时发现和纠正成员企业经营管理过程中存在的问题，促使企业集团的经营方针和政策、目标以及管理制度得到有效遵守和执行，从而保证会计信息质量的直实、准确，维护企业集团整体利益。中集集团的财务负责人委派制给集团的整体发展做出了极大的贡献，集团不断兼并收购的快速发展，对财务人员的需求量极大，而人员的培养是需要一个时间过程的，发展速度过快，导致财务储备人才不足，派无可派。为了迎合集团的发展，只能外聘或火线提拔，外聘人员需要时间适应环境和工作，火线提

16、拔能力和经验不足，致使财务负责人素质下降。资本购并的企业还不能一下溶入中集文化，在经营管理上各自为政，又导致管理问题不断，致使集团财务政策无法落实。财务负责人虽然由集团财务管理部委派，但是，日常工作向成员企业总经理负责，而且，财务负责人的薪酬主要是由成员企业发放，时间长了，财务经理与企业总经理流靡一气，导致内部会计控制失效。还有另外一种情况，财务负责人在企业以集团干部身份自踞，对企业的业务成果关心度不够，甚至频繁与总经理闹矛盾，既没当好钦差大臣，又没为企业经营管理做好服务。3.2.3内部会计控制体系不健全我国在2001年发布了项内部会计控制规范，其后，不断出台新的法规推动内部会计控制的规范，至

17、今前后不足十年光阴，而且，都是以政府法规的形式强制实施，企业本身意识不足，都是被动接受，再加上部分领导者对会计定位偏颇，自然对内部会计控制就更谈不上了。中集集团的内部会计控制散布于各个业务部门，并未形成具体的内部会计控制体系文件，主要是相互间的内部牵制。2007年，应深交所的要求，开始援引毕马威会计事务建立内部控制体系，在深圳南方中集集装箱制造有限公司试点成功后，以点带面，从集团财务系统各公司抽调人员逐步推进内部控制工作，共建立了人力资源控制、采购与存货控制、销售与收款控制、资金管理控制、固定资产控制、关联方交易控制、财务报告控制、信息技术控制等共8个方面内容，初步构成了中集集团模式的内部控制

18、体系。中集集团的内部控制体系是以内部会计控制为主，以抽调财务人员组成的临时团队来完成，从总体上来看，中集集团的内部会计控制体系还是缺乏科学性和系统性:一是对外部环境和经济业务的变化缺乏预见性，导致其管控滞后，从而使内部会计控制失去了健全性;二是偏重事后控制，通常是违规违纪行为发生后刁设法堵塞或惩处;三是内部会计控制制度在内容上片面、零散，并没有包含所有的内部会计控制的内容，不具有完整性和系统性。3.2.4对内部会计控制的监督检查不力中集集团的生产格局遍布亚洲、欧洲、南美洲、北美洲、大洋洲全球五大洲，审计监察部门成立时间不久，人员经验和能力尚浅，靠仅有的这点人力要对五大洲二百多个成员企业实施内部

19、监督，事实是不可能的，要发现其中的问题就更难了，而且，内部会计控制也绝不能仅靠内部审计这一条途径。中集集团内部会计控制体系在内容上本来就不够完整，仅对不完整的内容进行监督和检查，会发生很多的监督死角不易发现，风险也就无法被控制。集团财务管理工作仍以会计核算管理和资金管理为重点，未能投入更多的力量在内部会计监控上，缺乏内部会计控制的自律检查工作。3.2.5会计基础工作中存在薄弱环节2010年，中集集团根据深圳证监局的要求，在集团范围内开展会计基础工作专项检查活动，检查内容包括财务人员和机构设置基本情况、会计核算基础工作规范性情况、资金管理和控制情况、财务管理制度建设和执行情况、财务信息系统使用和

20、控制情况、母公司对子公司财务管理和控制情况等六个方面内容，通过检查，发现部分企业财务制度体系不健全、制度执行不力、一记账随意性较大、手续不清，账目混乱等一系列问题。会计人员后续教育投入不足，人员思想和认知落后，未能掌握新会计准则下的知识要点，直接造成账务处理不清。2010年末，通过外部审计机构的预审反馈情况来看，很多企业收入、支出确认随意，对会计政策把握不定等情况，造成会计核算无法客观反映企业的经营状况。3.2.6绩效考核与薪酬管理不到位中集集团财务管理部主要对各成员企业的派出财务负责人(习惯称为“外部财务干部”)进行业绩考核，财务负责人对下属人员负责业绩考核，以年度为考核期间，内容主要侧重于

21、财务专业工作能力的评价。但是，集团财务管理部的评价对外部财务干部的薪酬并不构成影响，外部财务干部在企业内的职位升迁由成员企业总经理说了算，考核结果没起到应有的效果。外部财务干部的薪酬分固定薪酬和浮动薪酬二部分，固定薪酬由集团财务管理部确定并发放，浮动薪酬由成员企业总经理确定，在薪酬体系中，浮动薪酬是要远远高于固定薪酬的，因此，确切地说，集团财务管理部并没有外部干部薪酬的制定权，而且，外部财务干部的薪酬是由成员企业直接发放，最终，集团财务管理部都无法知道外部财务干部的具体薪酬是多少。作为公司重要数据和信息资源的集团财务管理无法掌握外部财务干部的薪酬，导致财务人才激励方案无效;绩效考核与薪酬脱钩，

22、可以说外部财务干部完全可以根据自己的偏好行事，失去一个企业财务负责人的控制，也就失去了该企业所有财务部门的控制。在财务体系内，绩效考核与薪酬管理在监督、激励、惩罚方面均未能发挥重要作用。3.2.7会计信息系统欠缺整体规划中集集团各成员企业的会计信息化程度参差不齐，还有企业至今仍在使用手工记账，连基本的电算化都未实现。集团近几年的多元化发展过程中，以资本运作方式，并购了大量的企业，这些企业不仅行业不同，而且，本身已在使用自己的一套会计信息系统。经调研显示，当前中集集团各成员公司正在使用的主流会计信息系统有:SAP软件、MAS软件、金蝶软件、用友软件等四种，还有极少部分企业使用了一些其他类型的会计

23、信息系统。整体而言，中集集团的会计信息化存在的问题有:其一、集团层面，各职能部门为了突出自己的职能需求，各自使用不同的软件系统，系统间相互独立，信息共享程度低。其二、业务板块之间，各板块负责人根据自己的习惯和需求，自行与软件商开发实施会计软件，造成条块分割、信息沟通困难。其三、各成员企业信息化应用水平参差不齐，财务人员计算机应用水平不同，同一系统，系统应用程度不同，对会计信息的收集及汇总造成不畅。其四、数据应用方面，集团内信息标准化未统一，信息孤岛大面积存在，数据集成与应用也五花八门，难以形成支持集团管理必须的信息，对管理决策支持有限。3.3存在问题的原因分析3.3.1财务管理职能定位失焦中集

24、集团不同业务板块在价值创造上扮演了不同的角色，共同支撑着“为现代化交通运输提供装备和服务”的业务战略，属于核心业务的集装箱业务在集团战略上己俨然成为“金牛”地位，为股东创造价值的同时，为集团的成长提供稳固的资金基础;空港设备已成为世界最大制造商，在巩固市场和拓展相关业务的同时，也为集团扮演着“金牛”角色;道路运输车辆、能源化工食品装备及海洋工程业务符合国家“十二五”规划，而且拥有相对较高的市场份额，成为集团的“明星”业务;物流服务、铁路车辆及房地产业务虽然没有什么市场份额，但行业前景诱人，依托中集已拥有的资源，也完全可以有做大的条件。中集集团业务波斯顿矩阵模型分析如下:受金融危机影响，欧美经济

25、增长变缓，全球贸易进入低增长期，中集集团目前依赖全球贸易的集装箱、车辆业务在收入中占比依然较大，新业务增长规模依然有限，未能形成行之有效的商业模式，面对复杂的世界经济环境，中集集团需要有效提升其他业务领域的竞争优势，包括与贸易全球化趋势关联较小的其他业务。中集集团只有在认清外部经济形式的基础上，不断发挥自己的优质，弥补自己的劣势，才能突破当前的增长困境，成功迈向世界级企业。中集集团的SWOT分析如下:适从。投资管理职能由战略发展部负责，在投资项目上，集团财务管理部从主导变成了协从，当经营决策与财务资源不匹配时，就会产生巨大的投资风险。成本监控、绩效考核管理由企业管理部执行，独立于财务部门之外，

26、虽然财务人员对行业、业务知识普遍不足以应对经营挑战，但财务管理职能的分散更加不利和限制了内部会计控制体系的整体规划。财务信息系统缺乏整体规划性，中集集团多元化的发展前期，并未对财务信息系统的使用进行整体部署，资本化运作并购的企业使用的软件更是五花八门。目前，中集集团各成员企业使用的财务信息系统有:金蝶、用友、SAP、MAS等，信息的标准化差，数据缺乏共享性。而且，能够支持战略发展的信息分散在不同的系统和部门中，基于这些信息的分析工作需要大量的手工劳动进行数据归集，分析结果的产出耗时长，降低了对市场变化的反应速度，集团对业务单元的指导性也因此而降低。在推动全球化业务的背景下，中集集团的当前的财务

27、信息系统未能形成有效支持。自20H年1月1日起，企业内部控制规范体系首先在境内外同时上市的公司施行，中集集团己申请成为第一批重要试点的26家单位之一，当前，集团内审计监察部负责内部控制评价和内部财务的审计;集团外有会计事务所负责内部控制的审计。但是，这种方式存在一系列的问题:一是，这种内外审计的方式，都是事后监督，监管滞后;二是，财务系统内部没有自己的风险防范体系，既不能有效保护财务人员的职业安全，又未能形成财务系统内的自查自律机制;三是，成员企业各职能部门、各岗位在横向上未达到分权制衡效果，集团从纵向上还未形成有效的监督体系。因此，中集集团的内部会计控制需要在整体上制定行之有效的规划。3.3

28、.3内部会计控制应对环境变化滞后内部会计控制一般是为经常性经济业务而设计的，并且，一旦设定就相对固定不变，如果出现偶然性的不常发生或未曾预计到的经济业务，原有的内部会计控制就无法对此产生控制，风险也就随之而来。中集集团经过多年的发展，随着规模的扩大，全球化的发展，新业务的出现，集团财务管理部缺乏专职、而非“项目”形式的财务人员负责应对这些新形势的需求，财务组织架构的调整未能及时跟上集团经营业务的发展，已发挥不出对企业资源的最优配置，以及对成员企业的最优财务监管。在外部环境方面，集团财务管理部要与政府监管部门保持良好的关系和畅通的沟通渠道;在集团内部，要满足股东大会、董事会、管理层及员工对财务管

29、理的需求。随着社会经济的发展，外部监管机构对上市公司的监管要求在不断调整，中集集团财务管理部偏重核算工作，满足了外部信息披露的需要。但是，这种财务管理架构未能对企业内部管理形成有效的支持和服务，尤其是在集团层面上对下属企业财务管理的支持和监管上是不够的。在内部管理方面，中集集团财务管理部偏重于事后反映的核算工作，失去了财务管理的事先参与，以及过程监控的职能。如果财务管理工作没有一定的前瞻性，企业集团运营过程中，没有监控体系保证目标的实现，完全依赖事后的上报和统计工作，除非，市场行情一帆风顺，各级管理者认真履责，勤勉有加，否则后果不堪设想，带来的损失风险将无法估算。中集集团作为一个全球化的企业集

30、团，更应注重事先的预测和事中的过程控制，但是，当前财务管理架构的事先控制仅依靠单一的预算控制，事中控制缺乏有效的信息支持，控制基础相当薄弱，尚未建立完整的风险管理体系和监管制度，以适应管理环境的变化。随着计算机软、硬件技术和计算机网络技术的发展，极大地促进了财务信息化的进程，也给内部会计控制提出了新的要求6，在网络环境下，内部会计控制就是基于一种人机结合的控制模式，将大量控制程序、控制指标、控制方法设置在计算机信息系统内部，这是传统内部会计控制的继承和发展，其控制重点由对人的控制为主转变为对人、计算机和互联网的控制。中集集团下属子公司众多，财务信息化是必由之路，中集集团的内部会计控制也必须应对

31、新的趋势变化。第四章中集集团内部会计控制优化根据中集集团未来“集团产业板块子公司”的组织架构的设立，集团财务管理要逐步减少在核算具体操作层面上花费的时间，将核算职责下放到板块和子公司完成，搭建服务平台，加强管控的力度，突显财务价值管理的作用，逐渐要从“管家”向“战略家”过渡，因此，集团财务管理的职能必须定位于“服务、管控、增值”三大职能。服务:规划财务经理人薪酬体系，建立长效激励机制，搭建职位晋升和技术晋升双通道，提供专业培养服务，构建集团财务系统人才管理体系;指导成员企业建立科学的财务管理体系，提供专业的财务会计工作指引，以及税务咨询和管理服务;整体规划集团财务信息化工作，提高财务运营效率;

32、为运营管理提供财务数据支持，提出专业的财务意见;参与决策管理工作，为决策提供分析和建议。管控:规范财务会计基础工作，建立内部会计控制体系，完善内部会计控制的内容，强化财务管理的稽核工作;加强财务风险识别、分析工作，实施风险分担、风险承受等风险应对策略，有效规避、降低财务风险;加强财务管理的事前和事中管理工作，运用信息化手段，从财务事后管理向过程管控过渡，促使财务管理从静态管理向动态管理延伸。增值:整合集团财务系统人力资源，搭建财务系统互动平台，发挥财务系统的协同效应;合理利用税务政策，开展税务筹划工作;加强成本费用的精细化管理，为企业做好节流工作;加速资金周转速度，提高资金利用效率;与资本市场

33、保持良好的关系和畅通的沟通渠道，充当集团迈向世界级企业的动力引擎。4.1中集集团内部会计控制设计根据外部环境和内部发展的需要，内部会计控制体系绝不可能是静态的，它必须从设计执行一检查一改进，再进入下一个设计一执行一检查一改进的过程，循环往复地周而复始下去，每一次的循环都能得到一次检验，从而不断改善和提高。这种循环正是PDCA循环理论在内部会计控制中的具体应用，不断递进的动态发展过程，刁一能永葆内部会计控制体系不断适应经营环境、业务性质的变更，从而将风险管理在可控范围之内，及时应变策略，化解风险。根据PDCA工作原理，来建立中集集团内部会计控制体系了，扫。化，内部会计控制的目标也一定会随之变化而

34、不断提升。内部会计控制目标按其内容层次划分大致如下:内部制度科学合理，查错防弊及时准确，财产安全完整，业务活动健康运行，风险控制系统有效，会计资料真实完整，会计信息及时有用，管理制度健全完善，管理效率真实高效，国家法规贯彻执行，经济效益不断提高，职业道德完善升华等，这些内部会计控制的目标是相互联系、相互依存的递进关系，一般表现为前者是后者的基础和条件。中集集团未来的目标是成为世界级企业，发展将是永远不变的硬道理，而且，未来将实行分级管理模式，进行分权治理，所以，财务上必须加强监管力度，防范风险的发生。综上所述，中集集团的内部会计控制目标应以防范风险和控制舞弊为中心，提高会计信息质量，保证集团持

35、续健康的业绩增长。4.1.2内部会计控制组织设计根据集团财务管理职能的定位，为落实职能的实现，必须对现行的集团财务组织架构进行重新构建，在服务、管控、增值方面加派岗位和人员，成立合规部，将内部会计控制落实到该部门，从而保证财务管控的职能实现。制度和规范，组织、指导和监督集团各公司的会计核算和财务管理工作，编制集团合并报表。负责全面外部审计的计划、组织和安排，负责重大审计工作。总体规划和建设集团财务管理信息系统，构建全球化的集团财务会计信息系统，组织财务信息系统的实施。预算分析部:负责全面预算管理，内容包括预算制度制定、审核预算目标、编制预算大纲、进行预算审核、完成预算汇总和上报批复、进行预算调

36、整、监督预算的执行情况。财务分析管理，内容包括制定分析规范和指引，提供集团财务分析，为运营管理提供财务数据，提出专业财务意见，提供决策支持建议。资本回报评价管理，内容包括制定评价规则和指引，进行产业资本回报评价。税务管理部:税务政策及信息管理，内容包括政策跟踪研究及信息共享、税务汇总分析与评价。日常税务管理，内容包括税务总局关系维护、税务咨询服务、税务业务指导、重大税务事项报告审核、税务监督和评价。税务筹划，内容包括税务筹划方案制定、筹划方案执行、产业筹划方案制定审核、方案执行评价。财务发展部:制定财务发展战略规划，及财务中长期发展计划，建立财务互动平台，发挥协同效应。国家财务政策和法规的研究

37、，集团特定或重大投资项目的财务分析。财务组织架构的设置规划和指引，岗位设置及人员编制的审核。产业或成员企业财务经理人的管理，内容包括人员的选拔任用、年度/任期考核与评价、薪酬体系管理、调动/晋升/降职管理、专业培养、监督和退出管理，财务后备人才的选拔、专业培养、监督和退出管理。股证事务部:信息披露管理，内容包括制度制定、重大事件上报审核、信息对外披露。投资者关系管理，内容包括投资者关系维护、中介关系维护、投资者咨询/调研/接待、公司网站专栏维护、投资者定期业绩推介。监管部门关系管理，内容包括监管部门关系维护、监管部门事项汇报、监管部门检查/调研活动安排。资本性融资管理，内容包括集团资本融资、中

38、介关系维护、集团资本融资路演推介、产业资本融资审核。资本市场投资管理。总部财务部:完成集团总部的会计和财务管理工作。负责集团内的的内部往来的核算和管理。负责集团内各公司的费用开支标准和审批管理的指导工作。负责商业保险管理工作，内容包括商业保险制度制定、保险关系维护、年度保险方案及协议、保险争议处理、保险年度报告及评估。合规部:建立和完善内部会计控制体系，强化财务管理的稽核工作。建立风险管理规范和指引，进行风险识别、风险分析和评价，对财务风险、会计风险、资产风险、税务风险、投资风险、信用风险及与财务相关的政策法规风险的发现和评估，并提出规避和控制风险的建议和措施，实施风险规避、风险分担、风险承受

39、等应对策略。开展集团内会计基础工作的规范和检查。4.1.3内部会计控制要素设计站在企业集团的角度，企业集团的内部会计控制不同于单一企业，应更多地用于识别和防范影响集团的潜在的管理风险，始终将风险控制在集团承受的范围之内，同时，还需要符合外部监管和信息披露的需要。当前法规内的内部会计控制方法更适用于单一企业，所以，应从企业集团的性质出发，丰富和完善企业集团的内部会计控制管理框架。立足于中集集团财务管理的管控职能，根据中集集团的实际情况，未来中集集团财务管理需要建立如下控制要素:财务治理结构控制、财务组织控制、财务人员控制、财务制度控制、预算控制、财务报告信息控制、资金控制、投资控制、价格控制、税

40、务控制、财务风险控制、重大事项报告控制，财务信息化控制、财务文化控制、经济指标控制等共巧个方面，完整构建风险管理整体框架。4.1.3.1财务治理结构控制财务治理结构控制是集团内最高层面的控制，是战略控制和控制环境的重要组成部分，这种控制有三个层方意思，一是财务系统通过积极参与和支持集团的股东会、董事会、监事会、管理层的重大决策和管理，使财务系统的专业意见在决策和管理时，能够得到表达和重视;二是成员企业董事会议要有集团财务系统的高级管理人员参与，无论是以董事身份，还是以专家代表身份，只要能把财务系统的专业意见得到充分表达，在公司治理结构层面，财务系统的管控目的也就达到了;三是成员企业经营管理层要

41、有一个集团委派的财务负责人，这是财务治理结构中有效实施控制的基础，通过企业集团的规范，明确各成员企业财务负责人的职权范围，既有利于责任划分，还有利于业绩考核，同时，还可以在成员企业举行经营决策时，通过财务负责人传达集团的财务控制要求。中集集团的财务管理部应在集团治理结构和企业成员企业的治理结构中积极争取和参与，打通财务意见上下表达的通道;同时，继续规范和实施成员企业财务负责人的委派制，建立牢固的财务治理结构最根本的基础。4.1.3.2财务组织控制战略决定组织，组织决定行为，有了明确的战略目标，组织架构通过内部权利的分配，来制衡和约束权利的执行者，通过行政手段对资源进行配置，从而达成战略目标的实

42、现。财务组织是贯彻企业集团发展战略的保证，决定着企业集团的财务控制行为。中集集团母公司本身是一个法人实体，所以，集团财务部门既要保证集团公司法人实体的财务运行顺畅，履行对集团公司本部的财务管理活动，又要站在企业集团的高度，履行企业集团需要集中管理的资金、担保、资本筹划、财务风险、税务、信息系统等职责，还要履行对成员企业的财务控制，对成员企业的财务组织架构和财务职能进行指导。集团财务的重点在于对成员企业的财务控制，加强防范风险和检查舞弊工作，同时，谋求企业集团财务系统资源共享，充分调动财务系统人员积极性，追求财务系统的协同效应。根据中集集团财务管理“服务、管控、增值”的职能定位，在集团财务管理部

43、门应设置会计管理部、分析管理部、税务管理部、资金管理部、财务发展部、股证事务部、总部财务部、合规部部等8个二级职能部门，完善集团财务管理职能宽度的同时，二级部门在财务管理的深度上进行挖掘，强化管控能力。4.1.3.3财务人员控制中集集团成员企业的财务负责人实行委派制，其他财务人员由各公司就地招聘上岗，不同于所有财务人员委派制和所有财务人员分散管理的这二种极端形式。财务负责人日常工作主要向成员企业总经理负责，由于财务负责人的特殊性，集团人力资源管不着，集团财务管理部又未被明确授权作为管理者，更没有统一的财务体系人力资源管理制度，造成了中集集团财务体系人才一队伍发展迟缓、已经逐步不能满足集团快速发

44、展需要，同时，没有明确的管理者，也就导致集团对财务负责人监管不力等现实状况。中集集团首先需要明确授权集团财务管理部管理成员企业财务负责人，当然，其日常管理工作必须向成员企业总经理负责。集团财务管理部需要对财务负责人的任职资格、选拔任命、能力考评、年度(任期)专业考核、专业培养与发展、监督等职业发展环节进行管理，通过财务负责人的渗透，言传身教，将所有财务人员拧成一股绳，将集团财务管理的目标传达到成员企业。除了专业和能力方面的管理外，集团财务管理部也需要提高对财务负责人的服务能力，建立财务负责人基本档案，负责对外派财务负责人回集团公办的住宿安排、往返票务订购、沟通交流、重要节假日问候、生日礼品派送

45、、个人特殊困难帮扶等工作，增强财务人团队的凝聚力，减少摩擦矛盾的发生。4.1.3.4财务制度控制集团财务制度是企业管理制度的一个重要组成部分。从整体性来讲，其一，财务部门规范本部门的管理制度，也就是财务部门为自己的日常活动制定的管理制度，诸如现金管理制度、财务印章管理制度等等;其二，与财务管理息息相关业务的管理制度，即虽然该部分制度并非完全由财务部门制定，但财务部门对该部分业务发生的问题一定会背负责任的管理制度，如采购管理制度、仓库管理制度、固定资产管理制度等;其三，与财务管理相关性不强的管理制度，即财务对该部分业务发生的问题不负完全责任，但其中某部分业务是与财务管理有关的管理制度，如后勤管理

46、制度中涉及经济处罚问题等。从层次性来看，其一，集团的财务制度需要为集团法人服务，即管理单一企业的财务;其二，站在企业集团角度，财务制度要保证集团整体财务管理工作。中集集团应对财务制度进行统一规划，建立集团财务制度框架，建立统一的财务制度和流程体系。在财务制度的层次性上，应包括集团统一的会计政策、统一的会计基础工作规范，统一的财务制度编制、审批、颁布、解释、修订等流程;在财务制度的内容上，应包括:集团财务制度框架和流程管理制度、集团会计政策、集团会计核算管理制度、财务预算管理制度、财务组织机构和人员管理制度、资金管理制度、审计管理制度、商业保险管理制度、内部会计控制制度、重大财务事项报告制度、财务信息化管理制度、税务管理制度等。4.1.3.5财务预算控制预算管理已成为当前企业管控的重要工具，通过对企业各部门进行经营预算，将经营预算结果表现为财务预算形式，用以反映企业的资产状况、经营成果、现金流量等情况。单一企业的财务预算需要通过上上下下的反复讨论和修订才能完成，而由一群企业组成的企业集团财务预算的编制就更加复杂了，为了真实反映企业集团股东的财务状况，在各公司的财务预算基础上，应根据现行企业会计准则第33号合并财务报表的要求，需要对成员企业间的关联交易进行抵消，计算非全资企业少数股东权益和损