[财务管理]现金流专题分析(doc ).doc

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1、现金流专题分析宝钢财务总监细解企业现金流宝钢股份2002年年报表现出高毛利率和高关联交易，受到市场广泛关注。全年平均毛利率高达27.01%，关联销售比例更是达到78.46%，市场人士认为“双高”必然隐含较大风险。对此，宝钢股份有限公司财务总监贾砚林的解释是，现代企业竞争不仅是企业与企业之间的竞争，而且是供应链之间的竞争，提高企业竞争力应着重在提高整个供应链的竞争力，根据现代企业管理理念，企业必须按专业化分工原则，专注于自己具备核心竞争能力的业务，对于非核心能力部分最好外包。宝钢国际在钢铁产品市场营销、原料采购等方面具有专业优势和规模优势，是国内规模最大、专业性最强的贸易公司。通过宝钢国际代理销

2、售和采购，有利于宝钢股份提高营销效率，降低购销成本，优化用户服务，体现了宝钢股份与宝钢国际双赢的战略.贾砚林表示，包括宝钢国际在内的所有关联交易均是规范的，宝钢股份制订并实施严格的关联交易管理办法，任何关联交易的发生都需经外部独立董事批准，执行过程又必须经会计师的严格审计。“我们是上市公司，股东价值最大化才是我们的最终经营目标。”他说。价值管理实践者贾砚林认为，股东价值最大化是企业价值最大化的根本要求，而企业价值则表现为企业所有未来自由现金流量的折现值“我们不能不关心现金流量，现金流量是企业的血液。”上市后的宝钢股份平均每年维持经营净现金流量100亿元人民币的水平，“现金至尊”的理念甚至可以追

3、溯至宝钢股份上市前的宝山钢铁集团公司。早在上个世纪90年代初，由于当时企业间有严重的相互拖欠货款问题，给宝钢的正常生产经营活动造成很大负面影响，为此，宝钢于1994年提出财务管理以现金流量控制为中心。他认为企业的经济效益就体现在企业的财务回报上，即利润，而其质量归根结底取决于是否有充分的现金流作为保证。“企业要想长治久安，前提就是有充分的现金流量。通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。”贾砚林对此有深刻的认识。说到宝钢的财务管理，就不能不提到在业内以及学术界都甚为推崇的全

4、面预算管理体制。贾砚林表示，有了预算管理，宝钢的财务管理与计划管理才能形成合力，这又促使预算管理贯穿到企业生产经营的方方面面。而其中重要的因子就是标准成本。贾砚林认为将各类计划指标价值量化的标准成本概念的提出和运用，为不同业务部门不同流程工序之间搭建起“可以对话的共同语言平台”。这就为90年代末宝钢在逐渐完善的全面预算管理体制基础上又进一步提出的价值管理做好了准备。贾砚林是价值管理论坚定的实践者。预算管理体制能在宝钢股份得到发扬光大并进一步推进优化，这与其坚信企业是价值创造者、财务人员是价值管理者分不开的。价值管理中心论在宝钢的确立使得全面预算管理体制具有了更令人信服的科学性和严肃性。贾砚林认

5、为，一个企业是在创造价值还是在毁坏价值，关键在于能否创造出比股东的期望回报率高的权益资本回报率（ROE）。而围绕价值创造，财务管理人员应该承担起定义价值、发现价值、衡量价值、保护价值、宣传价值的重任，从而“责无旁贷”地参与到企业的战略规划中来。贾砚林无疑正准确地扮演着这样的角色。学并管理着贾砚林在宝钢20年中经历的每一次角色转换无不伴随着一次重要的学习与深造过程在贾砚林的身上，学者和管理者的双重角色体现得极为和谐。在接受记者采访的过程中，贾砚林多次引用管理学界数位泰斗级人物的管理理论和观点，他崇尚这些理论，但不迷信，因为他知道，立足宝钢的实践才是他不断前进和修为自己的基石。而“学习”正是实现这

6、些理论和其实践完美结合的最佳途径。贾砚林认为其职业生涯是在不断的学习中行进的。其实不只是“行进”，贾砚林在宝钢20年中经历的每一次角色转换无不伴随着一次重要的学习与深造的过程。1983年，毕业于北方工业大学的贾砚林首先来到了宝钢炼钢厂，在负责材料计划工作的过程中，他并没有放弃学生时代坚持学习的习惯。记者在访谈中，感受到其身上浓厚的知识分子气质和善于从实践中发现、提取理论的素质。在炼钢厂工作了几年后，贾砚林被调往宝钢教委任老师，1988年又被公司送到上海外贸学院学习国际贸易。也正是从这次为期一年的外贸学院培训开始，贾砚林经历了其职业生涯中第一次也是最为重要的一次转折。此后的1990年，贾砚林被调

7、往深圳宝钢公司负责贸易工作，自此，冶金专业出身的贾砚林正式进入了贸易领域。90年代的头五年是深圳发展最迅速的阶段，也是深圳市场经济先锋城市的塑造阶段。正是在这五年中，贾砚林近距离目睹和亲身体验了市场经济环境中钢铁贸易的运作规律与流程。善于学习和思考的他利用这五年时间深入了解和积累了与钢铁贸易相关的市场营销、物流和资金流等宝贵实践经验。他认识到市场经济的大潮必然涌现，宝钢作为大型国有钢铁企业将不可避免地被这股潮流所卷带，国有企业将与所有企业一样，其生存与发展必须以市场为前提。贾砚林显然不满足于仅仅实践的积累，他感到理论的支持在这一过程中不可或缺。1994年9月，贾砚林开始了上海财经大学在读研究生

8、的继续深造。1995年，一纸调令将贾砚林召回上海，先后担任了宝钢现货公司和宝钢商贸公司总经理。带着在深圳吸收到的市场经济实践与理论的养分，贾砚林将市场化的思路运用在这两家宝钢下属的钢材贸易企业中。其间，贾砚林拿到了经济学硕士学位。1998年，上海地区钢铁企业联合重组，宝钢成为拟建中的上海宝钢集团公司的核心企业。为了形成市场营销的合力，宝钢将市场调研部、广告科和经营管理处的部分职能合并，成立营销管理处，负责宝钢的市场调研和营销策略策划工作。由于有综合知识背景和8年贸易实战经验，再加之有较强的组织管理协调能力，贾砚林被任命为宝钢营销管理处处长，担负整个宝钢产品市场调研和营销的重任。“学习是不能停止

9、的。”可以看出，贾砚林将学习视为工作中不可分割的一部分。尚在宝钢商贸担任总经理期间，贾砚林就开始了企业管理专业的博士研究生课程。由于他的研究课题就是中国大型企业营销体系研究，宝钢营销管理处处长的职位无疑为他提供了广阔的实践空间。只要略微翻翻贾砚林的博士论文，就会发现其中闪耀着贾砚林十年大型钢铁企业贸易工作和学习经历的结晶。团队精神至上在CFO角色凸显的今天，贾砚林并不认同“二把手”的说法。他认为，CFO更大的责任在于为总经理的决策提供基础性建议和在执行其决策时从价值角度监控企业供产销各个环节2001年6月，贾砚林在担任了一年的成本处处长后被提升为宝钢股份有限公司财务总监。这是贾砚林职业生涯中的

10、第二次重大角色转换。他当然知道学习将仍然成为其成功完成这一转换的重要法宝。现在的他正在攻坚为期两年的上海国家会计学院专业会计硕士学位。因为贾砚林仍然相信，在MBA大行其道的年代，“会计专业知识还是CFO的基本素质之一。”贾砚林始终认为，宝钢股份今天的成绩无论从哪个层次哪个角度讲，都是全体宝钢人努力的结果，即便是宝钢的财务管理成效，也是凝结了数位前辈和其所有下属心血的集体行为。他最常挂在嘴边的就是：“我们是一个团队，一个学习型团队。”其实，早在1999年读博期间，贾砚林就曾出版过一本团队精神。很显然，无论在理论上还是实践中，贾砚林对“团队精神”的理解都是透彻的。在CFO角色凸显的今天，贾砚林并不

11、认同“二把手”的说法。他认为，CFO更大的责任在于为总经理的决策提供基础性建议和在执行其决策时从价值角度监控企业供产销各个环节。“我们的所有重大决策都是管理层共同商议并尊重股东意见的结果。”贾砚林再次强调团队作用。贾砚林的谦逊与好学给其每一位下属都留下了深刻的印象。以预算管理为中心的宝钢财务管理部门，为应对复杂多变的经营环境，推出了季度滚动预算，每个月都有大量的预决算差异的分析、计划和报告等工作。对于每一份报告，贾砚林都会非常仔细地审阅并提出指导或修改意见，甚至是措辞上的推敲。因为他认为，每一次的报告审阅都是学习的过程，他也这样要求自己的下属。“我们深受贾总的感染，他那么好学，对我们的工作要求

12、又非常严格，我们必须不断学习，才能使我们的工作不断进步，做到既让领导满意又能满足新形势不断变化的要求。”一位下属很有感触。电子商务冲击企业现金管理电子商务对经济发展起着至关重要的作用，也是企业在经济全球化形势下，提高竞争力，实现新的经济增长的必由之路。电子商务(ElectronicCommerce)是指在技术、经济高度发达的现代社会里，掌握信息技术和商务规则的主体，系统化地运用电子工具，高效率、低成本地从事以商品交换为中心的各种经济活动的全过程。电子商务是商务活动新的生产力，它是在掌握电子商务技能的复合型人才的控制下，运用系统化的电子工具从事的商务活动。其应用范围涉及政府、流通行业、生产行业、

13、消费者以及国内外贸易等方方面面，是在“信息高速公路”上开展的新兴产业。1996年美国政府颁发了全球电子商务政策框架重要文件，指出Internet正在使传统的商务活动发生深刻的变化，新型的买卖关系和交易模式已初见端倪。1997年7月，克林顿总统又公布了一项为促进互联网络贸易所采取的自由放任政策，即把互联网络视为全球自由贸易区，政府不增加新的税收，并指出互联网络是未来经济增长的发动机。其他发达国家，如：欧盟、日本等也在开展电子商务活动中作了积极的筹划，努力创建有利于电子商务发展的经济环境、法律环境、道德伦理环境。由此可见，电子商务对一国经济发展起着至关重要的作用，它同电子政府、远程教育、远程医疗、

14、网络娱乐一样，是信息高速公路上的重要应用方向之一，也是各国企业在经济全球化形势下，提高竞争力，实现新的经济增长的必由之路。现金是企业所有资产中流动性最强的资产，企业必须持有一定量的现金以确保日常现金最起码的支付性需要、预防性需要及一定程度上的短期投资(机)需要。但现金更是一种非盈利性资产，不必要地持有现金或长久地让资产滞留于不盈利的货币资金状态，必然影响企业的效益。可见良好的现金管理应实现流动性与效益性的最大统一。因此，现金日常管理的主要任务，就是要在确保现金流动性的前提下，力争将现金的持有水平控制在尽可能低的水平之上。西方企业理财当局围绕这一目标做了大量的努力，并形成了一系列传统的现金管理方

15、法。然而电子商务的出现使这一目标实现途径有了很大的改变。具体表现在：电子商务改变了传统的现金管理策略现金管理策略无外乎体现在现金的收款和付款两个方面。即一方面采取一切有效措施提前收款，典型的做法是通过集中银行制度及锁箱制度来加速收款。另一方面，是利用一切可能性，推迟款项的支付。包括通过赊购、选择一定的结算方式以降低结算速度，比如以支票形式而非货币形式进行结算，以控制和推迟付款等等。然而采用电子付款手段后，上述情形将发生较大的变化：首先，采用电子付款方式将大大减少企业对于现金浮存的利用与管理。纸面付款系统与电子付款系统在运作上存在着极大的差异，纸面的付款方式主要包括纸硬币、支票，以企业间交易最为

16、常用的票据方式为例，假若就直接支付部分的票据而言，这部分通过票据进行支付的现金常被用来作为延迟支付、形成企业可利用之现金浮存的一个主要手段。但在电子付款方式日益普及，即在假设收款企业不必要再迫于客观条件而不得不接受票据作为惟一可选择的付款方式的情况下，势必要求采用更为直接、快捷的电子付款方式。这样，企业推迟支付以利用浮存的余地就变得很小，也就是说，采取电子付款方式，将使传统的现金浮存管理受到很大的挑战。相应地，从收款的角度，电子付款方式的普及对企业则利大于弊。比如，传统收款策略下所采取的集中银行制度一般适用于那些较大型的企业，具体操作是，除总部银行之外，按需要在各地设立多个收款中心，客户企业将

17、支票直接交至最临近的各收款中心，由各收款中心再将款项汇往总部银行。集中银行制度能够加速款项的收回，但集中银行制度的建立，常导致发生较高的现金交易费用，如收款中心设立费用、银行服务费用、补偿性余额的机会成本等。又如，锁箱系统是指企业在各地租用专用的信箱，再委托当地的银行代理收款的一种加速收款方法。锁箱系统免去了企业收取支票、内部处理及支票送存银行的手续，因而它较之集中银行更加缩短了收款时间。但同样会面临发生较高的费用的难题。如租用信箱的代理收款费用、银行服务费用、补偿还性余额的机会成本等成为必不可少的额外开支。因此，在收款领域采用电子付款手段，将大大地加速现金的回流速度，提高现金的使用效率，结果

18、不言而喻。电子商务促进了日常现金管理的调度能力现金管理中的另一项措施就是将现金的流动进行良好的调度，使现金占用量达到最低。即在一定的业务处理过程中，把将来一段时间内将要发生的现金收支结合起来，争取现金的流入与流出实现同步进行，以大大降低现金的总体性占用。比如，企业可以合理安排购货和其它现金支出，有效地组织销售和其它现金收入，在可能的情况下，力争使现金流入与现金流出的波动趋于一致。这是除了加速收款及控制付款之外，有效利用现金的一个重要策略，做好这项工作的关键是对现金流量进行准确地预测，并在此基础上编制相应的现金预算。然而，由于企业生产经营过程中的不确定性，要实现这一目标并不容易，因此，传统的现金

19、管理模式下对现金流量的预测只能是建立在估计的基础之上。而电子数据交换(EDI)由于它对企业的购销计划安排具有极好的预报功能，因而在相当大程度上克服了这一缺陷。EDI除了一般的信息披露，提供在线浏览外，很重要的一个功能就是能进行广泛的客户联络，如通过电子公告牌、在线聊天室、视频会议、建立FAQ(常见问题解答)共享信息等。此外，还可以根据观察、跟踪客户的浏览和购买习惯建立客户描述。通过上述努力，减少在产品生产及采购、供应环节的盲目性，增加市场的把握能力并进一步在此基础上提高采购与销售的计划、调度与预测能力，实现现金流的对接安排。信息加速传递的结果必然是对预测能力的改进与提高，因而将改善企业的现金预

20、算管理。电子商务降低了资金的划转成本基于EDI的电子付款手段的应用，直接的后果便是改变了现金的实际划转。就支票、电汇及电子付款三种企业常用的方式而言，电汇虽然速度最快，但由于电汇采取逐笔结转方式，因此成本很高。而网上的电子付款(在美国通常称之为ACH，即自动清算付款系统)由于是以批处理来降低其成本，因此它速度快同时成本又比电汇低。支票的成本与电子付款相比也要高得多，而且速度又慢，尤其是当企业采用支票收款时，还会产生不利的浮存损失。电子商务缩短了现金流转期限，从总体上提高了现金流转效率电子商务除了上述对现金管理方面的直接影响之外，对企业财务管理的其它方面也产生着重大影响，而财务管理总体水平的改进

21、，又反过来促进现金管理的提高。比如，电子商务对企业资金运营及周期具有很大的影响，主要表现在刺激企业销售、加速账款收回、缩短采购周期并减少存货占用等方面。因为采用EDI之后，如前所述，充分的信息沟通与交流使客户能够获得更快和更可靠的服务，从而方便了客户自身的调度、安排与打算(当然，就企业本身来说，还可以减少支票传递、产品目录、日用纸张等文件办公费用，节省一定的管理费用开支)。而正是由于EDI可以较好地解决企业与供货商之间的信息交流与传递并即时实现交易，大大加快了订货速度，并从总体上缩短了采购或销售货款的周期期限，也促使现金流转效率提高以及极大地缩短了现金周转期限。控制资金流收入越早越好，支出越晚

22、越好。如何运作好项目资金是一门艺术。面对业主的不断催促，许多项目经理天天眼睛盯着进度表，恨不得所有工作同时开展，早早结束。面对公司的财务目标，项目经理满脑子盘算着项目最后结算会不会超支。但只有为数不多的项目经理脑子里还有第三根弦项目运作过程中的资金流控制，这是提高项目利润的关键要素.项目资金运作是一门艺术，同时也孕育着风险，让我们来看看王深如何控制资金流。莫为银行打工公司决策层正在对电厂项目做评审，这个项目合同额350万美元，准备在一年半的时间内完成。在市场竞争激烈、项目利润空间日渐压缩的情况下，公司上下都为能中这个大标感到欢欣鼓舞。项目经理张磊做完计划陈述后总结道：“由于公司的重视，项目组成

23、员都是专业技术骨干，项目按期完工没有问题，毛利润15左右。”王深仔细听着张磊的计划，不时翻看合同条款。张磊讲完后他首先提问，不是问张磊，而是问财务总监：“公司现在有几个项目，资金情况如何？”财务总监粗略估算了一下，“大大小小有十几个，估计今年我们还得向银行贷款1000万元人民币，这些项目才周转得过来。” 他接着补充说，“加上以前的贷款，公司每年还银行利息200万元人民币。”“这些利息等于我们两个中等项目的净利润，白给银行打工！” 王深的这句话让在座许多高级经理吃惊不小，这年头200万元可不好赚。大型项目的资金垫付多，资金占用周期长，公司一般都要依靠银行贷款支持项目的运作。资金调度一般由公司财务

24、部门负责，因此许多项目经理并没有意识到公司大部分时间是在负债运行，而贷款的利息在不断吞噬着大家辛辛苦苦挣来的利润。工作顺序调整“张磊这个项目可以帮公司节省50万元人民币的利息。” 王深说，“不过项目计划要作些调整。” 张磊睁大眼睛问：“项目成员我都是一个当两个用，供应商的报价已经压得很低了，没什么油水了。”“别紧张。” 王深笑着说，“销售合同签得不太有利，已成定局。我注意到项目进度安排得很紧凑，但设备采购不在关键路线上。我建议把设备采购尽量推迟，因为设备占用200万美元，这笔钱越晚花越好。” 王深又指出：“提交用户验收工作过程漫长，所以报批文件准备工作不应排在后面，报批文件最好交给客户提前预审

25、，让他们尽量提前验收，早点收款。”这样前后算下来设备占用资金时间可以缩减三个月，几万美元的利息省下了。巧用商务条款项目的前期合同条款谈判对项目利润影响巨大，但往往由于竞争压力或者销售人员对资金运作不熟悉，导致项目回款条件不利。项目人员往往在先天不足的情况下，螺蛳壳里摆道场，施展闪转腾挪之术，争取资金早进晚出。王深话题一转：“幸好与设备供应商合同没签，我们还有手段。” 张磊开玩笑地说：“不知他们要倒什么霉！” “第二家供应商各方面不错，但我们还可以压一压。”王深指着供应商名单分析道，“不是在价格上，希望他们在付款期限上做出让步，最少开出发票60天后付款。” 张磊反应很快：“这样贷款利息又可以节省

26、了。” 王深冷静地说：“我们资金利用率是提高了，不过事情总是从两面看，现在来分析一下这些改变所带来的风险，不要只看省下来的资金，还要看能否按时完成项目。”学会资金运用在MBA课程中，我印象最深的是财务分析课上老师讲的资金运作模式。大部分公司的资金流是正的，即公司先期垫款，购买材料并附加自己的劳动，再以更高的价格卖出产品和服务，赚取利润。而超市的资金流是负的，即供应商把货赊给超市，待货卖出后才得到资金。各种充值卡、会员卡模式如出一辙，它们共同的特点是：用客户的钱来负担企业的先期投入和日常运营，减少银行利息的负担。而这样做最大的好处是：落袋为安，降低企业的资金风险。特别在当今充满信誉危机的商业环境

27、更应如此。项目经理们都抱怨项目越来越难做，利润越来越薄。好的项目经理对资金运作的原则是：收入越早越好，支出越晚越好。但他们知道利润的获得是有代价的，资金支出晚往往意味着有进度延迟的风险，不要忘记高收益与高风险对等的商业原则。良好的资金控制能力是企业核心竞争力之一，这就难怪现在许多大公司CEO们的背景有一大共同点：曾经在很多大企业担任CFO(首席财务官)。不信你可以查查诺基亚、惠普、北电网络等公司，看看它们的CEO以前是干什么的。 利润和现金流两手都要硬企业资产需要两方面的基本特征：增值性和流动性。资产的增值可以增加企业的权力，而资产的流动性使企业得以履行其义务.一个不断履行职责而且权力又在逐渐

28、增加的企业才是可持续成长的企业。企业的增值性指标是利润，企业的流动性要素是企业现金流的持续存在。企业的增值性和流动性需求决定了企业利润和现金流的重要性。因此对一个企业的决策者来说，控制并且保证企业的利润和现金流是保持企业长盛不衰的关键。 保证利润就要控制好收益与成本 “我从来不愁没有现金，更不愁企业的成长，”国内某上市企业的老总自信地说，“从目前国内的上市企业来看，敢保证利润的仍然是少数” 该企业成立于1998年，由于企业的定位很好，再加上技术优势，企业一直保持着30%以上的利润率，这让企业拥有了充分的信心来增加规模从1998年企业注册资金1000万元开始，1999年通过利润留存和银行贷款实现

29、了资产的翻翻；在2000年，又通过吸引战略投资者使得企业资产达到了3500万；2001年企业成功上市，目前为止，企业市值达到了1.2亿元。这个例子说明了利润对于企业健康快速成长的重要性。 但是目前缺乏利润的企业随处可见。而通过包装上市圈钱的企业也是不胜枚举。在这样的环境中，保证企业依靠利润增长对企业家的耐心来说是一个挑战。 保证利润一般来说需要做好两方面事情：收益和成本(利润收益成本)。 保证收益才能保证利润 收益不是凭空而来的，获得收益，首先要赢得市场。而赢得市场往往需要企业在战略上的综合领先优势，这包括企业的研发、产品定位、市场营销等诸多方面。所以说，企业理财的胜利不在于理财，而在于理财之

30、外。在收益上面的功夫中国企业实际上做得并不差，只是持续性上有所欠缺。比如在中国市场上一度出现的“标王”现象。从孔府宴酒到秦池到爱多VCD，都是在获得了市场和超额利润之后迅速地丧失市场，并且沦落到一败涂地的境地。这个现象充分体现了中国企业至今仍然存在的危机核心技术为主的核心竞争力的缺失。 中国企业在市场之中的劣势从潜在因素上分析是企业的核心竞争力不足。从显性上看则是企业产品缺乏品牌优势。目前大多数国内企业仍然依靠低价来力拼市场，这就导致了企业在利润上的严重不足 大连海华饮料公司是专门做果肉饮料的。在企业刚刚成立的几年，由于产品自身的独特性，在东北地区销量很好。但是企业秉承了东北商人一贯的吝于宣传

31、的作风，没有及时地跟进广告宣传，结果很快就发现市场上对手林立，产品价格迅速暴跌，最终导致利润几乎为零。企业被迫退出了饮料行业。这个例子其实在很多中国企业的身上都发生过。由于创业之初缺乏足够的市场定位和品牌战略，使得企业在优势的市场阶段没有进行合理的宣传与拓展，从而丧失了创立品牌，获得超额利润的机遇。 企业应如何加强现金管理现金对企业越来越重要，现金流量已经成为评价企业信誉、企业发展潜力和企业价值评估的重要指标，在有的地方，银行开始把企业现金流量情况作为是否给企业提供信用的重要依据，有的甚至把企业未来的现金流量作为还款的担保，可见，企业加强现金管理对企业在竞争中立于不败之地和保持可持续发展能力越

32、来越重要。企业加强现金管理包括增加现金流量和提高现金的使用效益两个方面，笔者结合企业目前现金管理中的问题，就这两方面谈谈自己的看法。一、要全方位和全过程加强企业现金管理(一)统管资金，统一调配使用资金，加强对企业分公司现金的管理为防止资金的体外循环，加强对资金的管理，许多企业都采取了一系列加强现金管理的措施。可以借鉴的现金管理制度包括：对自己的分公司实行严格的预算管理；对各部门实行备用金制；严格分公司开立银行帐户的管理：“收支两条线”，所有收入都统一上缴企业总部统一划拨，分公司所需资金，则由企业总部统一审核和安排等。(二)加强对往来款项和存货的管理，加速资金的周转企业应下列措施，减少现金的流出

33、，增加现金的流入，减少资金占压时间：加强应收帐款、应付帐款的管理；加强其他应收款和其他应付款的管理；加强预收帐款、预付帐款的管理；4、加强存货的管理；5、严格企业收款责任制，加快现金的回流，减少和控制坏帐的比例；同时尽可能利用商业信用，合理利用客户的资金.(三)适当利用企业信用和银行信用进行融资，增大企业的可支配现金量当企业的现金并不充裕时，企业可以利用自己的商业信用和银行信用，通过办理银行承兑汇票，减少对外采购中现金的支付；或者通过进行短期融资和中长期融资等方式，调节企业可支配现金流量。由于办理银行承兑汇票不需银行动用现金，手续简便，近年来愈来愈为银行和大多数企业接受，成为企业进行现金管理，

34、弥补日常经营用现金不足的重要手段。办理银行承兑汇票需要以企业之间的购销合同做基础，企业一般交纳一定比例的保证金即可办理，根据企业实力、信誉和与银行关系的不同，保证金的比例一般在10%-50%之间，期限一般在6个月以内。(四)加强对企业投资过程中现金流量的管理和控制传统现金管理中，仅仅注重了现金的统一调度使用，但对投资后的项目则疏于管理，使得许多投资项目变成了企业现金流量的无底洞。二、周密计划，科学运作，提高现金的使用效益(一)利用银行不同期限的存款进行资金运作7天通知存款是银行为吸收企业存款而推出的灵活便利的方式，开户方便，一次性存入大额款项后，针对分批动用的资金，只需提前7天电话通知银行，将

35、该笔资金从通知存款帐户转入活期帐户，原有部分依旧按通知存款利率计息。其实，有的银行为了吸引客户，仅提前通知1-2天即可，对企业超短期富余现金，理财效益非常可观。如企业月初取得1200万元资金，月末将全部支付出去，企业可以采用7天通知存款的方式。当天7天通知存款的年利率为1.89%，活期利率为0.99%，如果仅作为活期存款，当月利息仅为1200万元*0.99%/12=9900元，7天通知存款的月利息为1200万元*1.89%/12=18900元，月利息差为9000元。另外，如企业现金富余达3个月以上，因各种限制，不能投资证券时，可以采取3个月定期与通知存款相结合的方式：企业安排资金计划时，将3个

36、月以上的资金存入3个月定期账户，低于1个月的资金存入通知存款账户，目前3个月的定期存款的利率为1.98%.这样，企业在几乎无风险的情况下，实现了资金收益最大化。(二)依托证券一级市场进行资金运作把企业短期资金投入证券市场并不意味着一定要购买高风险的证券，企业也可以选择在一级市场申购新股的办法。具体操作如下：企业在证券公司开立资金帐户，当一级市场没有新股发行时，可按上面提到的通知存款或3个月定期存款方式进行资金运作；当一级市场有新股发行时，可利用银行的银证划款系统划转资金，申购新股。按目前的新股申购办法，资金至多占用期限为5天，企业损失的是活期存款利息，获得的是低风险收益。近几年，一级市场的新股

37、申购中签率虽然有所降低，新股上市后的市场溢价也有不断下降的趋势，但年平均收益仍在5-10%之间，远高于同期银行定期存款利率。当然，这种运作方式要注意以下问题：1、新股申购有一定技巧，申购的时间要选择；2、并不是所有的新股申购都能获利，增发和配售的股票申购要慎重，企业应组织专门的人员进行新股定价的研究或接受专业机构的建议；3、中签后的新股上市后，要注意制订恰当的盈利目标；4、要制订严格的资金管理制度，确保资金的安全，避免资金投入二级市场购买高风险证券。(三)购买国债当企业的预计资金闲散资金较长时，除了在银行定期存款以外，还可以购买国债。国债有“金边债券”之称，购买国债不仅风险小，而且可以享受免利

38、息所得税待遇。现在国家发行的国债多以记帐式为主，而且其流动性大为增强，企业急需资金时，可以到银行提前兑取，银行在兑付时，超过6个月后，一般会分阶段计算利息。国债票面利率本来就高于银行同期贷款利率，考虑到免税因素，购买国债比定期存款更划算。(四)委托信誉较好、规模较大的专业机构理財专业投资管理机构具有专家理财、内部控制严密、组合投资、规模效益等特点，在面对风险多变的证券市场和众多投资品种选择，他们往往比企业自身具有更强的抗风险能力。虽然新的委托理财管理办法出台以后，委托理财不能象过去一样承诺保底收益，但与企业直接参与二级市场投资相比，委托专业机构进行委托理财，仍是风险较小的一种选择。透析集团资金

39、的集中管理CEO经常会问CFO我们钱能满足预算吗？我们有足够筹资能力筹集资金来抓住集团发展的新机遇吗？我们的资金周转能再快一些吗？我们的经营成本能否更低一些？于是，CFO们恨不得将集团资金一分钱掰成两半花。资金犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。但在资金管理方面，企业集团面临着成员企业资金盈缺不平衡；成员企业之间交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环；集团总部不能有效监控子公司资金支付；不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向；成员企业的筹资、投资决策不规范等等问题；直接影响着集团资金运动的效率、效益，制约着企业集团市场的进入能力与竞争的后续保障能力。强化

40、资金控制，实现资金运转的高效率，提高其使用效益，成为集团CFO关注的核心工作之一。随着信息网络技术的发展与广泛运用，越来越多的企业集团希望通过采用内部银行、结算中心、财务公司等形式对企业集团资金实行集中管理。顺应这种发展趋势国内一些专业管理软件公司开发出了先进实用的集团资金管理软件系统。如金蝶的K/3资金管理系统就具有资金结算、银行贷款、成员企业内部贷款、定期存款、利息管理、担保管理、票据贴现、账务处理等多种功能，提供内部银行、结算中心、财务公司等多种应用模式能够满足集团企业资金集中管理的需要，帮助集团企业对资金有效进行集中管理，达到一分钱做两分事的效果。一、聚沙成塔 积小钱办大事企业集团通常

41、由多行业、多层次法人企业及其非法人分支机构组成。随着企业集团的规模不断大型化，组成企业集团的企业或机构个数不断增多，分布的地域范围也不断扩大，跨行业、跨地区甚至跨国企业集团大量出现。企业集团的成员企业或机构设立之初大多数会在当地银行开设银行账户，进行资金结算。在这些成员企业的银行账户中会或多或少留存一些资金余额。分散在各个企业的存款余额，从单个账户看，一般都不会很大，不足以办大事，但从集团层面看，其总量有可能是一笔可观的资金，能够满足较大的资金需求。换一个角度，由于企业集团的成员企业分布于不同的行业、不同的地域，它们面临的发展机遇就有可能不同。由此就可能出现一部分企业由于发展机遇好，业务增长迅

42、速，出现资金短缺；另一部分企业由于业务增长平稳，出现资金大量结余。实行集团资金集中管理能够有效的使用全集团的存量资金。由集团结算中心(内部银行、财务公司)(下同)代表集团统一在银行设立外部银行账户，成员企业在集团结算中心开户、不在保留外部银行账户或者只保留受集团结算中心控制的外部银行二级账户或子账户。集团可以有效的对集团的全部存量资金进行管理。资金结余的成员企业可以通过集团结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其它成员企业获取投资收益，资金紧张的企业能够获取集团的资金支持更好的把握发展机遇。实行集团资金集中管理集团内部成员企业间的投融资变得更加简单。企业集团内部成员企业间的投融资行为可以不需要两

43、个成员企业间单独协商，资金结余的企业只需将其在集团结算中心的活期存款转为长度相当于其资金闲置期间的定期存款，而资金紧张的成员企业只需向结算中心申请一笔内部企业贷款，通过集团结算中心的日常业务即可处理；也可以由两个企业进行协商达成一致后通过集团结算中心委托贷款方式进行。省去了外部银行贷款所必需进行的大量烦杂手续和融资费用。从集团层面看，把全集团所有企业的银行存款余额集中管理就能够集小钱办大事。二、收拢五指 信用好筹资易没有一个企业能够长期完全使用其自有资本经营下去的。它们或多或少需要通过银行、供应商、客户筹集它们发展过程中所需的生产经营资金。企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时与其收益能力、

44、资产管理能力及其市场发展机遇也有一定关系。通常情况下，单个成员企业的偿债能力不会大于整个企业集团的偿债能力。偿债能力强的成员企业其面临的发展机遇又有可能不处于最佳时期，其收益能力、发展能力就有一定缺陷，因此其筹资能力不一定很强。相反，成员企业中可能会有一些是新起步企业，它们面临着极好的发展机遇，没有任何包袱，收益能力、发展能力非常好，但资产负债比例可能会很高，偿债能力比较弱。等等诸如此类的原因，采用每个成员企业单打独斗的方式筹资难以达到较好的筹资效果。如果集团将资金集中管理，由于集团统一对外开户，其整体偿债能力较强，收益能力和管理水平较高，信用较高，就比较容易筹到大笔资金。企业集团成员企业通过

45、集团结算中心就能够获得其所需的资金，省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等烦杂手续和筹资费用。采用集团资金集中管理方案，还能够对全集团的内、外担保行为进行管理，避免出现无序对外担保造成的信用能力下降，有效防范信用风险。集团资金集中管理相当于收拢五指，用企业集团的整体信用进行筹次，自然能够产行较好的筹资效果。三、体内循环 不花钱划转快企业集团成员企业多由前向一体化、后向一体化、横向一体化企业构成。它们之间通常会在较大经营范围和地域范围内存在集团内部交易，产生大量的内部资金结算业务。在不实行资金集中管理的企业集团中，成员企业间的资金结算需要通过外部银行进行。一笔资金从付款方成员企业到收

46、款方成员企业需要通过付款方开户银行到收款方开户银行的多个银行结算环节；不在同一银行系统开户的成员企业在收付款开户银行间还要通过联行，经过的环节更多。资金到账需要一定的时间，同时还要支付一定的手续费。资金在企业集团外流转，产生大量在途资金，资金划转效率低。将集团资金集中管理，通过先进的网络技术，采用金蝶等企业的成熟资金管理系统能够实现企业集团成员企业内部交易的网上结算，一笔交易达成后，只要付款方成员企业通过系统输入一张付款单，成员企业间的资金划转在瞬间内就能达成，付款方成员企业的付款和收款方成员企业的收款在同一时间达成，没有任何中间环节和时间间隔，不产生任何在途资金，划转效率高，能够有效提高集团

47、资金周转速度。同时，由于使用集团内部网上结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务手续费。对于纵向一体化企业集团，其内部交易大量存在，采用这种方式对于提高集团资金周转速度、节省结算手续费的效果就更加明显。四、全面管理 易监控不浪费集团及其下属企业之间由于集团的整体战略和具体成员企业的经营目标之间可能存在差异，各层级资金管理人员资金使用的动机可能存在一定差异，整个集团的资金使用行为就有可能产生差异，不规范的资金使用行为也就在所难免。因此，集团资金管理的一个重要方面是对集团资金的流量、流向实行有效控制，确保集团资金使用行为规范、合理，达成集团整体战略目的。对于不采用资金集中管理的企业，由于

48、各个成员企业单独在外部银行开立账户，拥有资金管理自主权，虽然有些企业集团通过采用战略目标控制、制度约束，业务流程控制、事后审计，外派财务主管、财务控制等方式能够在一定程度上对成员企业的资金使用行为进行控制，但往往由于目标和动机等方面难以协调，资金控制难以达到满意的效果。实现集团资金集中管理，成员企业不设外部银行账户或者只设对应的受集团控制的二级账户或子账户，其资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下，企业集团能够对其对外收款、付款，对内资金结算进行全方位控制；通过设立收款责任制强化成员企业收款责任，通过制定付款审批、审核流程，能够保证集团成员企业具有与其经营管理需要的的资金管理权，又能够有效控制成员企业资金支付行为，防范集团资金浪费，降低集团经营成本。同时，由于能够对全集团资金实行全程管理，就能够对全集团资金实行有效的计划管理，使集团资金使用计划与企业战略规划、预算