[经济学]财务案例研究期末复习.doc

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1、财务案例研究期末复习本学期财务案例研究期末考试形式为开卷笔试。期末考试的答题时限为90分钟 考试题型：（1）单项案例分析题：考核对财务基本理论和基本方法的掌握及应用程度。单项案例分析题2道题，每题15分。（2）综合案例分析题：主要考核对国家财经法规和财务管理方法的掌握程度及综合应用能力。案例分析题中涉及计算题要求写出计算公式及主要计算过程；需要进行理论分析的则要注明相应的国家财经法规。案例分析一道题，70分。单项案例分析题（每题10分，共30分）案例一1.上市公司的监事会、审计委员会和审计部三者之间是何关系上市公司设置监事会、审计委员会和审计部的目的就是让三者从不同的角度来对公司的各项经营活动

2、及其决策进行监控和制约，所以说这三者职能是不重叠的，其原因是由于三者的职能及其地位不同而决定的。股东大会监 事 会负责对董事会和经理的活动实施监督董 事 会审计委员会负责监督公司的财务报告过程和内部控制审计委员会审计部负责承办审计委员会的有关具体事务案例二2.上市发行定价的基本方法有哪些？根据世界各国和中国的新股定价的经验，目前上市发行定价的基本方法有：议价法和竞价法。（1）议价法是指由股票发行人与主承销商协商确定发行价格。议价法一般有两种方式：固定价格方式和市场询价方式。固定价格方式基本做法是由发行人和主承销商在新股公开发行前商定一个固定价格，然后根据这个价格进行公开发售。市场询价方式当新股

3、销售采用包销方式时，一般采用市场询价方式，这种方式确定新股发行价格一般包括两个步骤：第一，根据新股的价值（一般用现金流量贴现法等方法确定），股票发行时的大盘走势、流通盘大小、公司所处行业股票的市场表现等因素确定新股发行的价格区间。第二，主承销商协同上市公司的管理层进行路演，向投资者介绍和推介该股票，并向投资者发送预订邀请文件，征集在各个价位上的需求量，通过对反馈回来的投资者的预订股份单进行统计，主承销商和发行人对最初的发行价格进行修正，最后确定新股发行价格。（2）竞价法是指由各股票承销商或者投资者以投标方式相互竞争确定股票发行价格。竞价法在具体实施过程中，又有下面三种形式：网上竞价。指通过证券

4、交易所电脑交易系统按集中竞价原则确定新股发行价格。机构投资者（法人）竞价。新股发行时，采取对法人配售和对一般投资者上网发行相结合的方式，通过法人投资者竞价来确定股票发行价格。券商竞价。在新股发行时，发行人事先通知股票承销商，说明发行新股的计划、发行条件和对新股承销的要求，各股票承销商根据自己的情况拟定各自的标书，以投标方式相互竞争股票承销业务，中标标书中的价格就是股票发行价格。案例三1. 与股票融资比较，发行债券对公司的利弊何在？（1）有利之处：债券的发行费用较低； 可以锁定成本； 不会削弱公司现有股东的相对平衡权力结构； 可提高股东的收益。（2）存在的弊端：会增加公司的财务费用和财务风险；

5、会影响公司的再筹资能力。案例四2何项条款对投资者和发行人双方的利益保护作了规定？赎回条款的目的是什么？（1）发行人设置赎回条款和回售条款就是为了保护投资者和发行人双方的利益所作出的规定。（2）赎回条款是为了保护发行人而设立的，旨在迫使持有可转换债券的投资者提前将其转换成股票，从而达到增加股本、降低负债的目的，也避免利率下调造成的损失。（3）回售条款是指发行人股票价格在一段时间连续低于转股价格后达到一定的幅度时，可转换债券持有人按事先约定的价格将所持有的债券卖给发行人。投资者应特别关注这一条款，设置的目的在于有效的控制投资者一旦转股不成带来的收益风险，同时也可以降低可转换债券的票面利率。案例五1

6、. 结合教材案例五说明固定资产制冷可行性评价中，测算资本成本有什么作用？资本成本是指企业为取得和使用资本而支付的各种费用或代价。从价值分析来看，它可看成是投资者应得的必要报酬，因此资本成本取决于资本市场，并与拟筹资本的制冷项目的风险程度有关。由于资本成本是评价长期投资决策项目可行性的标准，因此，只有投资项目的预期投资报酬大于其资本成本时，项目才可取；反之，若投资项目的预期投资报酬小于资本成本，则该项目应该被舍弃。所以，资本成本被称为投资项目的极限利率或取舍率。在本教材案例五中，项目总投资3931.16万元，其中：1572.46万元向商业银行贷款，贷款利率8%；其余2358.7万元发股募集，投资

7、者期望的最低报酬率为22%。这一资本结构也是该企业目标资本结构。所以根据目标结构和个别资本成本测算折现率为16%是恰当的，财务上即认为该项目是可行的。案例六1. 中美合资上海胜华制药有限公司所采取的预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的财务控制手段是否恰当?还应增加哪些内容?答：本人认为中美合资上海胜华制药有限公司所采取的预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的财务管理控制手段是恰当的，因为其主要从以下四个层面强化了财务管理。 第一个层面系预算监控。第二个层面系责任授权。第三个层面系职责分离。第四个层面系信息记录。该公司所采取的强化企业内部财务管理的四个的管理手段是有效的，在

8、一定程度上起到了“保证各项业务活动的有效进行、确保资产的安全完整、防止欺诈和舞弊行为、实现企业经营管理目标”的作用，但一个健全的公司财务控制体系，除预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的内容外，还应包括责任制度、定额标准控制、实物控制、财务结算中心与财务公司和财务总监委派制等。案例七：1.新华集团采用的目标预算管理与传统的预算管理有何不同？你认为哪一种形式更适合市场经济的要求？（1）新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销

9、售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。（2）由于山东新华集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式，因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求。实践已证明了他们对此的精辟概括：企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全、顺利到达目的地的高精能导航系统。目标预算管理更适应市场经济的要求。案例九3.目标利润管理包括哪几个环节？目标利润管理是在目标利润规划的基础上，通过过程控制和结果考核，确保目标利润实现；通过差异分析和结果考核，并结合外

10、部环境变化，重新进行下一期目标利润规划。因此，目标利润管理是一个封闭的管理循环，包括三个基本环节，如下图所示。目标利润规划 过程控制 结果考核 差异分析和环境分析 图1 目标利润管理循环目标利润管理通过利润指标的确定，为企业的经营确立了奋斗目标；通过过程控制充分利用和组合有限的资源；通过结果考核和相应的激励措施充分调动全员的积极性。案例十1.从案例十出发，阐述业绩评价对企业管理的重要性、功能发挥和主要难点。答：(1)企业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者

11、业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。 (2)业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。 (3)在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。案例十一3. .案例十一中，该公司的股利分配政策对公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响？答：（1）对公司增长力的影响。由于送股和转赠股份都会直接导致股本规模的扩充，在利润尤其是经营利润没有同步增长的状态下，直接会导致每股收益或净资产收益率的稀释，相应影响每股市价和潜在投资者对公司的成长性产生疑惑。（2）对公司市场价值的影响。从该公司历年股利分配政策看是采取的不规则股利政策。这同大多数上市公司的

12、分配政策趋同。但无论采取何种分配政策，公司其目的仍然是增加公司整体市值。但从该公司这种大规模的送配方案，其最终结果一方面导致股价严重下跌，直接影响现实股东利益；另一方面，由于公司留成比例降低导致后劲不足，直接体现到潜在投资者对该公司未来的投资热情下降，继而影响以后的股价走势。二、综合案例分析题(本题70分) 一、(根据本课程的性质，本综合案例分析题命题教师将不提供标准答案或参考答案，但案例分析题中涉及计算题要求写出计算公式及主要计算过程；需要进行理论分析的则要注明相应的国家财经法规。评卷教师可根据学生回答问题的科学性和合理性给予适当的分数)要求分析下面案例在采购制度中有何控制特色?对于该工厂的

13、采购环节你认为应如何控制? 资料从l 998年3月开始，漯河卷烟厂试行辅料公开竞标采购，堵住了隐性流失的“漏洞”，既保证了采购辅料的数量和质量，又杜绝了因回扣导致腐败行为发生，取得了良好的社会和经济效益。而采购质量的提高，保证了产品质量的提高。经上级质检部门多次对该厂台机油检和市场抽检，产品质量合格率一直保持在100。 1改革采购制度，走出“暗箱”操作。以往的卷烟生产辅料采购，都是由分管领导和物资供应部门与供货方一对一谈判。这种采购形式缺乏透明度，弊端较多。尤其是近年来，随着卷烟生产辅料买方市场的逐渐形成，出现了一些难以制约的问题。一方面，有的供货厂商为使产品打入漯河卷烟厂，并在价格上能受到特

14、殊照顾，采用不正当手段，拉拢腐蚀采购人员。使一些采购人员犯了错误。另一方面，受“人情”、“条子”风气影响，常出现盲目采购、重复采购和随意采购的现象。结果采购入厂的辅料，有的质次价高，有的几年用不完占压资金，有的重量不足或长度不够，造成停车增多，残次卷烟量增大，既造成经济损失，还局部影响了产品质量及企业的信誉。 1997年12月，厂长兼党委书记走马上任后，决心改革现行的生产辅料采购制度，走出“暗箱”操作，提出了“集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化、建立公开竞争机制，严控采购成本，确保产品质量，提高经济效益”的采购管理思路。经厂长办公会议认真研究决定，对全厂生产辅料、香精香料和原煤等三种类型物资，

15、从市场上统一集中采购，公开竞争招标。为加强对辅料采购的领导，漯河卷烟厂成立了以厂长为主任、副厂长为副主任，企划、财务、原料、物资、供应、生产、质管、科研所、纪检、审计等部门负责人为成员的厂原辅材料管理委员会，对采购事项民主决策，统一监控。 2实施“透明工程”，公开竞争招标。1998年3月，漯河卷烟厂试行生产辅料采购公开竞争招标工作正式启动。在公开竞争招标采购中，漯河卷烟厂事先发出招标通知，现场进行公正竞价，事后公布招标结果。招标过程由厂原辅材料管委会监督。一年来，该厂公开竞争招标采购生产辅料已进行两次。仅1998年第一季度，全厂所用辅料，中标价比市场价节约采购资金186万元。为彻底解决可能存在

16、的“假招标”问题，推进“透明工程”，漯河卷烟厂原辅材料管委会在科研所专门设立信息中心，广泛收集各种辅料市场信息，综合测评辅料市场产量、容量和价格，给竞标提供采购可比价。 3建立健全管理制度。一年来，漯河卷烟厂随着辅料采购决策程序的民主公开化，建立健全了多项配套规范的管理规章制度。主要是：原辅材料竞争招标暂行管理办法、原辅材料采购制约管理办法，原辅材料采购货款支出财务管理办法，明确规定了竞争招标原则、程序、评标定标标准、合同履行、供求双方遵守的准则、支付货款手续及责任等，使竞标有章可循，有规可依。对中标供货厂家实行“四定”(定厂家、定计划、定价格，定质量)管理，制定出台漯河卷烟厂原辅材料采购供应

17、“四定”实施细则，明文规定原则上一律从中标单位采购，否则要严加处罚。入厂辅料质量连续出现不合格者，终止供货合同。1999年6月，就有九个厂家被终止合同。实行竞争招标采购廉政责任制。要求每个领导和采购人员，不准收取供货厂家的礼金、礼品、回扣，违者调离业务岗位，并视其严重程度给予党纪政纪处分、除名直至移交司法机关处理。 参考答案：在改革开放的新形势下，一个企业能否做好，能否做大，能否在激烈的市场竞争中立足，能否走向国际化获得长远的发展，在很大程度上取决于管理。而内部控制则是近年来国家大力提倡的一种行之有效的内部管理方法。具体来说，内部控制是指单体为了保证各项业务活动的有效进行，确保资产的安全完整，

18、防止欺诈舞弊行为，实现经营管理目标等而制定和实施的一系列具有控制职能的方法，措施和程序。各单位应当根据国家有关内部控制的规定，建立适合本单位业务特点和管理要求的内部控制制度并组织实施。单位负责人对本单位内部控制制度的建立健全及有效实施负责。 本案例是一个有效实施内部控制的企业，并取得了令人瞩目的成绩。那么，漯河卷烟厂为什么要进行改革，实施内部控制制度呢？原因是多方面的。一方面，有的供货厂商为使产品打入漯河卷烟厂，采用在价格上给些特殊照顾的不正当手段，拉拢腐蚀采购人员，进行“暗箱”操作；另一方面，受“人情”，“条子”等腐败风气影响，常出现盲目采购，重复采购，随意采购的现象。结果既给企业造成经济损

19、失，又影响了产品质量及企业信誉。在这种情况下，改革势在必行。 1997年12月，新的厂长兼党委书记上任，大刀阔斧对企业进行了整顿，开始实施内部控制制度。内部控制应当达到的基本目标是：建立和完善符合现代管理要求的内部组织结构，形成科学的决策，执行，监督机制，确保单位经营管理目标的实现；建立行之有效的风险控制系统，确保单位各项业务活动的健康运行；堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正种种欺诈、舞弊行为，保护单位财产的安全完整；规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整，提高会计信息质量；确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。在本案例中，漯河卷烟厂的领导为了实现这些目标，采取了以下措施。

20、首先，改革采购制度，走出“暗箱”操作，提出了“集中权力分散化，隐蔽权力公开化，建立公开竞争机制，严控采购成本，确保产品质量，提高经济效益”的采购管理思路，成立了厂原辅材料管理委员会，对采购事项民主决策，统一监控。其次，实施“透明工程”，公开竞争招标，这项工作在1998年3月正式户动，由漯河卷烟厂事先发出招标通知，现场竞标，事后公布结果。为杜绝“假招标”问题，卷烟厂在科研所专门成立了信息中心，广泛收集种种原辅料市场信息，综合测评原辅料市场产量、容量、价格等，给竞标提供采购可比价。再次，建立健全管理制度，一年来，漯河卷烟厂建立了多项管理规章制度，如原辅材料竞争招标暂行管理办法、原辅材料采购制约管理

21、办法、原辅材料采购贷款支出财务管理办法、原辅材料采购供应“四定”实施细则等，明文规定入厂原辅料原则上一律从中标单位采购，若出现产品质量连续不合格的厂家，将被终止供货合同。最后，实行竞争招标采购廉政责任制，要求每个领导和采购人员严格遵守，违者给予不同程度的处分。 以上这些措施表明，改革后的漯河卷烟厂在原辅料采购方面实施了强有力的内部控制制度。结果是，堵住了隐性流失的“漏洞”，既保证了采购辅料的数量和质量，又杜绝了因回扣导致腐败行为发生，取得了良好的社会和经济效益。而采购质量的提高，保证了产品质量的提高。经上级质检部门多次对该厂台机抽检和市场抽检，产品质量合格率一直保持在100%。从此，漯河卷烟厂

22、开始了一个新的良好发展阶段。 通过本案例，我们了解了企业内部控制制度的有力管理和良好结果。可见，对一个企业来说，建立完善的内部控制体系是非常必要的。企业领导不仅要为企业建立内部控制制度体系，还要结合实际情况完善内部控制制度的内容，并运用恰当的方法保证实施，最后还要做好监督检查工作，确保内部控制制度的贯彻实施，以达到预期的效果，把企业做得更好二、要求请对OD公司中层经理业绩评价与激励体系进行点评。 OD公司是一家20世纪90年代中期在深圳证券交易所上市的综合类公众公司，主要的经营业务范围有：房地产和高档路线的零售商业；其他业务有医药、物业管理、物流、休闲娱乐等。OD公司的第一大股东为国有法人股，

23、持股比例为19%，而第二大股东与第三大股东的持股比例之和为22%，占非流通股的比例为52%。公司董事会对总经理几乎没有太大的影响力，公司监事会作用发挥不大。OD公司实行经理负责制，为激励中层经理的努力投入，总公司总经理年初与各中层经理签订经营责任目标合同，并通过合同中的有关条款对他们的业绩进行评价和激励。OD公司的主要经营单位有华一房地产投资开发公司(以下简称房地产公司)和国际连锁商业公司(以下简称商业公司)，现将OD公司对这2个经营公司总经理的2002年业绩评价及激励体系简述如下： 华一房地产投资开发公司是OD公司的控股子公司，主要从事中高档住宅和商业经营场所的开发。OD公司对房地产公司的经

24、营业绩考核指标分为财务指标和非财务指标2类。华一房地产投资开发公司2002年经营目标责任合同规定的财务指标有：销售收入和税后利润；工程指标有：完成东湖花园裙楼结构；富豪会所交付使用；富豪裙楼招商完成；完成福田中心区地块项目前期策划和可行性研究，进入立项程序；落实龙岗商场周边的旧城改造项目，达成书面合作协议；着手今后10年的土地储备工作，达成至少一块项目用地的书面协议等。 国际连锁商业公司为OD公司与马来西亚的一家投资公司合资组建的大型商业公司。目前采用专柜经营模式，主要收入来源是供应商交纳的“综合租金”，其他收入还有利用商场的广告位取得的广告收入及商场周边摊位出租取得的租金收入。其主要费用项目

25、有工资、折旧费、水电费等。这些费用大多是不可控的。OD公司对商业公司经营业绩考核指标都为财务指标。国际连锁商业公司2002年经营目标责任合同规定的业绩考核指标有：含税营业额、费用总额、费用率和税后利润总额。 OD公司中层经理人员的激励制度，各经营公司总经理的薪酬由年薪和效益奖组成。年薪的60%按月发放，其余的40%和效益奖在年末根据考核结果一次性发放。如对商业公司总经理的奖惩规定：商业公司含税营业额完成90%可发放余下年薪的40%；商业公司按超额税后利润的40%提取奖金总额，其中10%上交总公司，其余部分由商业公司总经理分配，其中分配给下属的奖金额不得少于奖金总额的60%。对房地产公司总经理的

26、年薪发放的规定与商业公司总经理的规定一样，奖金的计提按税后利润的20%提取，同时每完成一个工程指标提取30万元奖金，具体发放的规定与商业公司相同。 业绩评价与激励是为降低企业代理成本而设定的。OD公司目前主要强调对中层经理的业绩评价与激励，没有针对其他委托代理关系设置委托人对代理人的业绩评价与激励体系。 另外，OD公司在基础工作方面还不完善，主要表现在以下两个方面：1.各经营公司的财产界限不清，商业公司上步商场的负一楼和一楼为房地产公司的未售商品房，产权属于房地产公司，但在商业公司作为固定资产入账并计提折旧，不向房地产公司交纳租金。各经营公司无偿占用母公司和兄弟公司的房产作为办公场所普遍存在。

27、另外，公司系统拥有数量众多的可供出租的房屋，因没有进行全面的清产核资，导致权属不明，管理相对混乱。据估计，OD公司物业正常出租年租金为8001000万元，但目前实际出租率在70%左右。2.资金、财产及劳务的内部转移制度不健全。OD公司仅就内部资金占用有较为明确的规定，即各经营公司占用母公司及其他兄弟公司的资金按同期银行贷款利率计算资金占用费，对各项财产占用及劳务提供却没有制定相应的内部转移价格。如母公司可任意无偿调用各经营公司的车辆；母公司及其他经营公司可任意无偿调用物业公司的保安完成某些特殊工作；物业公司为其他经营公司提供物业管理服务，在年终考核时常发生争执；商业公司为房地产公司提供经营所需

28、资金，房地产公司为商业公司提供经营场所，年终考核时双方为内部资金占用费和房产使用费的互相确认争执不下。通过对案例资料的阅读分析，我认为有以下几点问题较为明显： 一、OD公司的业绩评价与激励制度，过分强调了对两个子公司的总经理的评价和激励，制度制定的不全面，激励有余，控制不足。二、评价体系的指标过于单一，以绝对数指标为主，不利于同行业的横向比较。OD公司制定的考核指标的可操作性不强，尤其是各公司之间资产占用现象严重，即使计算出各项考核指标，其准确性也令人怀疑，因为“母公司可任意无偿调用各经营公司的车辆；母公司及其他经营公司可任意无偿调用物业公司的保安完成某些特殊工作；物业公司为其他经营公司提供物

29、业管理服务，在年终考核时常发生争执；商业公司为房地产公司提供经营所需资金，房地产公司为商业公司提供经营场所，年终考核时双方为内部资金占用费和房产使用费的互相确认争执不下”等现象年年发生，说明公司在治理结构方面可能存在重大缺陷。 三、公司董事会对总经理几乎没有太大的影响力，公司监事会作用发挥不大。从总公司到子公司，公司的经理权限过大，极易影响所有者，主要是广大股东的正当权益。从案例资料来看，该公司股权结构不尽合理，该公司缺少控制性股东，导致外部股东不能对公司高管实施有效的监督，公司经理人员缺乏完善管理措施的动机。这种股权构成极容易形成少数几个大股东与公司高管合谋，以其他股东利益为代价谋取私人利益

30、，而公司高管由于作为这些少数大股东的代表，可能达到“经理人员职位固守”状态。由于我国上市公司畸形的股权结构，经理人才市场、资本市场和公司控制权市场不能发挥其应有的作用。在这一背景下，较高的法人股比例有利于对公司经理人员的行为进行监督。 四、OD公司在业绩评价指导中主要是销售收入和销售利润指标，对现金流量指标并未要求，这对公司的应收账款的回收没有益处。 五、从该公司中层经理人员业绩评价与激励体系一个侧面可以了解到中国上市公司的管理水平还较低。要使中国的上市公司能较好地将现代最新管理科学原理运用于上市公司的管理实践中，赶上国际同行，还有很长的路要走。除了学者们要加大宣传现代管理的科学知识之外，恐怕

31、最为关键的问题是优化上市公司的股权结构、完善公司的内部和外部治理机制，增强投资者的保护，尤其是培育和完善公司的控制权市场和资本市场，增强公司外部的监管力量。三、要求请利用所学的财务管理知识点评下面的案例。(本题分析不得少于1000字) XX飞机工业(集团)有限责任公司(简称XF集团公司)是科研、生产一体化的特大型航 空工业企业，是我国大中型军民用飞机的研制生产基地，国家一级企业。公司占地面积300多万平方米，现有职工20000多名。 XF集团公司1958年创建以来，特别是改革开放以来，始终坚持以军民用飞机研制生产 为主，以科技进步求发展，大力开发非航空产品，现已形成集飞机、汽车、建材、电子、进

32、出口贸易等为二体的高科技产业集团。XF集团公司在40多年的发展中，先后研制、生产了20余种型号的军民用飞机。军用飞机主要有“中国飞豹”、轰六系列飞机等。民用飞机主要有运七系列飞机和新舟60飞机等。其中新舟60飞机是我国首次严格按照与国际标准接轨的CCAR25部进行设计、生产和试飞验证的飞机。它在安全性、可靠性、舒适性、经济性、维护性等方面已达到或接近当代世界同类先进支线客机的水平。1980年以来，XF集团公司走出国门，先后与美国、加拿大、意大利、法国、德国等世界著名航空公司进行航空产品合作生产。由XF集团公司承担生产的国外航空零部件主要有美国波音737700垂直尾翼、747组合件，法航空客门、

33、 翼盒，加航CL415组合件，意航ATR72飞机16段等。非航空民用产品主要有“西沃牌”豪华大客车，“XF牌”铝型材、金属挂板，铝门窗系列产品，VCM覆塑板，变频模糊控制器及密集书架、抗静电地板等。 XF集团公司先后开展了股份制改造、重组优质资产上市融资、债转股等工作，拓宽了融资渠道。积极开展多元化投资，培育了多个经济增长点。不断优化资产组合，提高了资产营运效率。但在预算管理方面比较粗放，方法比较简单，程序不够严谨。2002年以来，XF公司下发了推行全面预算管理的相关文件制度，开发设计了适合XF公司特点的全面预算管理表格体系，并在全公司范围内推广了全面预算管理。通过2004年、2005年两年的

34、试编，基本打通了预算编制流程。 一、全面预算管理组织体系建设 全面预算管理是从全员、全方位的管理理念出发，从经济活动的具体过程人手，完成企业的财务管理与生产经营全过程的控制，是全员参与的复杂系统工程。因此，建立预算管理组织机构，强化组织领导和全员参与意识非常重要。 根据全面预算管理有关要求，XF集团公司确立了全面预算管理委员会，成立了全面预算管理办公室，该办公室暂设在集团公司财务处，具体负责全面预算管理的组织、协调、实施和研究工作。 各分公司、厂也相应成立了全面预算管理控制小组，小组组长由各分公司、厂行政一把手担任，预算员由生产、计划、工艺、采购等部门相关人员组成，各单位常设预算联络员一名，至

35、此，在公司范围内，全面预算管理组织网络已基本形成。 各子公司、控股子公司也统一按照集团公司的模式，建立起了与集团公司相对应的预算管理组织体系。 二、制度体系建设 全面预算管理是一个系统工程，必须用相关制度加以规范。因此，在全面预算管理课题的研究过程中，加强全面预算管理制度体系建设，成为财务部门研究过程中的一个重点，通过制度建设使全面预算管理各项工作逐步制度化、规范化。2005年，公司根据经营形势发展的需要和全面预算管理的有关要求，对公司财务、会计、价格制度进行了全面修订，汇编成册并下发全公司，制度的修订为全面预算管理的实施提供了理论依据。 三、全面预算管理体系设计2002年，XF集团公司下发了

36、XF集团公司全面预算管理实施办法(草案)，以制度的形式明确提出了XF公司全面预算管理体系的内容构成，主要包括：1全面预算管理的实施范围； 2全面预算管理的组织体系； 3全面预算管理的内容以及表格体系； 4全面预算的编制原则和依据； 5全面预算的编制程序； 6全面预算的执行和控制； 7全面预算的分析； 8全面预算审议、批准和调整； 9全面预算的考核和奖惩。 四、全面预算管理表格体系的设计 全面预算管理表格体系设计是实施全面预算管理的主要关键步骤，是我们推行全面预算管理过程中最为重要的一项工作。 根据全面预算管理的内容以及XF公司实际情况，XF公司全面预算表格体系分为经营活动预算表格、投资活动预算

37、表格和筹资活动预算表格三大类，从2002年开始设计，通过2004年、2005年的试编，进行了十余次的反复修改，最终形成了适合XF特点的全面预算表格体系。 同时，组织人员编写了全面预算表格体系编制说明书，明确了每一个预算表格的编制单位和编制方法，对每个表格的数据来源和去向都进行了一一说明，明确了预算表之间的勾稽关系。 五、制定了实施方案和编制方法，完善了编制依据 结合XF公司实际情况，制定了“自上而下、由易到难、逐步推进”的总体工作思路和实施方案，从企业经营活动人手，在公司逐步建立全面预算管理体系。 预算编制质量的好坏直接影响到预算的执行结果，因此预算编制流程以及预算编制方法的选择非常重要，XF

38、公司结合实际情况，编制流程上采取“自上而下、自下而上、综合平衡”的方式，编制方法上采取了由易到难、循序渐进的方式，主要采用了固定预算、零基预算和弹性预算等编制方法。全面预算标准的制定上采取以历史数据和预算标准为依据，目前XF公司采用的标准有：工时定额、材料消耗定额、材料计划价格等一系列相关标准。 六、宣传工作 为了提高领导干部和全体职工的全面预算管理意识，认识其重要性，公司积极在公司各大媒体上开展了全面预算管理的系列宣传活动，在XF报发表了系列文章系统的介绍了全面预算管理的主要内容。通过全面预算编制启动会和全面预算实施总结大会，不断给各单位领导和财务负责人灌输全面预算管理思想，通过以上大量的宣

39、传工作，全面预算管理思想已逐渐深人人心。 七、培训工作 由于推行全面预算管理涉及面大，参与人员多，为了保证预算工作的顺利实施，需要开展分层次、分内容的全面预算管理知识培训，通过培训使公司具有一批高素质的全面预算管理实施人员。自2004年起，公司每年在编制预算前都根据全面预算管理工作的需要对下属各分公司、厂以及职能科室等部门预算管理员进行系统培训。 2004年8月公司聘请某航院教授给中层以上领导干部进行了全面预算管理知识培训，通过培训，使领导干部对全面预算有了一定的了解，提高了领导干部对全面预算管理重要性的认识。 八、配合浪潮公司进行了预算编制软件的测试工作 2005年12月上旬，XF公司配合浪

40、潮软件公司对开发的全面预算表格编制软件进行了测试，由于飞机零部件较多，生产工艺复杂，使用原材料多，核算流程较为复杂，软件初始化在短期内无法完成，测试仅使用了测验性数据，并局限于成本费用预算、材料消耗预算，其他预算尚未涉及。在测试跟踪过程中，发现全面预算表格编制软件存在预算编制软件界面不直观、操作过程比较烦琐、表格体系难以适用于XF公司实际情况等问题，要达到应用的要求，软件还需进一步完善。四、要求 请利用所学的财务管理知识点评下面“中资企业跨国并购融资”案例。(本题分析不得少于l000字)资料 2003年2月京东方终于成功地抱得美人归京东方收购韩国HYNIX半导体株式会社所属韩国现代显示技术株式

41、会社TFTLCD业务，收购价格约为38亿美元。 由于中国企业的整体规模较小，可融通资金少，并购的融资就成为中国企业跨国并购的瓶颈，很多企业因无法筹集并购所需资金而只能望“洋”兴叹。白白失去机会!我们也许会从京东方跨国并购的案例中得到启示。 一、并购双方背景 京东方是主要从事电子产品的制造和销售，并投资于电子产品的生产企业以及发展自有房产的物业管理项目的国有独资上市公司。早在五年前，定位于显示领域的京东方即开始设立专门的项目小组跟踪和研究TFTLCD技术，对主流的显示器厂商保持着密切地关注。在本项收购完成后，TFTLCD整体业务将成为京东方新的利润增长点，京东方乐观估计其主营业务收入年增长将达5

42、0亿元以上，从而迅速提高其在世界显示行业的市场份额。 现代电子产业株式会社(HYNIX的前身)创立于1983年，于1996年上市，主营业务包括半导体、通讯、LCD三大部分。因债务原因，2000年现代电子产业株式会社更名为韩国HYNIx半导体株式会社(HYNIx)，并对业务进行了调整，决定将通讯(已出售给韩国公司)和LCD业务独立出来分别出售，只保留并专注于半导体业务发展。2001年7月，HYNIX设立全资子公司韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)，并将与LCD和STN相关的业务全部转至HYDIS(其中STNLCD和OLED部分已于2001年被京东方和韩国半导体工程株式会社联合购并重组)。TF

43、TLCD目前广泛应用于台式显示器、笔记本电脑、液晶电视、车载导航系统、PDA及移动电话等产业。 二、并购过程 2001年11月，公司在韩国合资设立控股子公司韩国现代液晶显示株式会社，收购韩国现代半导体株式会社所有STNLCD及OLED业务。该项收购于2002年第一季度全部完成。目前，韩国现代液晶显示株式会社运营良好，为京东方2002年度利润增长主要贡献点之一。公司积极规划TFTLCD产业，于2002年11月29日和2003年1月17日与韩国现代半导体株式会社、韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)分别签定资产销售与购买协议、建筑物销售与购买协议、土地租赁协议和关于“资产销售与购买协议”的补充协

44、议，由公司的韩国全资子公司BOE-HYDIS技术株式会社收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务，资产交割工作于2003年1月22日完成。该项收购为迄今为止我国金额最大的一宗高科技产业海外收购。 三、融资分析 就这桩收购案本身而言，可说是一次相当漂亮的资本运作。京东方2001年的销售收入是548亿元人民币，如果以38亿美元(约合人民币32亿)现金进行海外收购，无疑是行不通也是不明智的。基于此，京东方运作了杠杆收购。其中公司自有资金及自有资金购汇6000万美元，通过国内银行借款9000万美元，借款期限均为l年，利率为1.69至l.985%。BOEHYDIS以资产抵押方式，向韩国产业银行、

45、韩国外换银行、Woori银行以及现代海商保险借款折合l882亿美元，利息率由提款日前一天的市场利率决定。该笔贷款从2005年10月22日开始按季度分十次等额偿还本金。 。 总资产较去年同期有较大增加原因：公司控股子公司韩国现代液晶显示株式会社于2002年新纳入合并范围。 负债及资产负债率较去年同期有较大增长原因：韩国现代液晶显示株式会社负债项目纳入合并范围；公司营业规模扩大；公司为收购韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)的TFTLCD业务向银行贷款筹资。 投资收益较去年同期有较大增长原因：随着彩电行业复苏公司CRT及其零部件业务增长，公司投资收益增长。 利润较去年有较大增长原因：韩国现代液晶显示株式会社经营业绩纳入合并范围CRT产业扭亏为盈；公司控股子公司北京东方冠捷电子股份有限公司和浙江京东方真空电子股份有限公司经营业绩增长。 每股收益、净资产收益率都有所提高，表明企业并购后综合实力增强，股东收益增加。 总资产周转率、应收账款周转率、存货毛利率等均有所提高，企业并没有因为并购负债而资金紧张，并购达到了预期目的。