BPM（业务流程管理）课件.ppt

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1、业务流程管理(BPM),2,目 录,一、流程概念及工作流二、BPM、BPR及管理模式变革三、流程工作室设计方法四、流程设计和优化五、业务流程架构六、BPM咨询现状七、BPM管理模式与指标设计八、BPM案例,3,一个外国记者拜访全聚德的故事。,4,流程？,？,1、您服务过的企业有流程吗？2、企业的流程是什么样的？,5,什么是流程？,通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设备、材料等，实现特定的目标，为客户创造价值。流程的输出价值应大于输入。,产出,投入,？,麦当劳和中餐区别？,6,ISO9000流程定义,业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,？,7,流程的组成要素,流程的六

2、要素：输入的资源活动活动的相互作用（结构）输出的结果顾客价值,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程为我创造了价值,8,服务流程例子,医院的业务流程！,9,麦当劳、沃尔玛的成功经验,麦当劳的成功经验：三流的员工，二流的管理者，一流的流程。三流的员工+一流的流程=一流的价值,华为：90年代初开始，3次流程管理变革。海尔：98年开始，05年开始流程再造一千天。,10,优秀流程特点,哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：RIGHT：正确CHEAP：廉价或便宜EASY：容易或简单FAST：快速 即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易

3、（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。,11,案例（逻辑流程图）,12,工作流标准化工作的国际组织的定义是：“业务过程的部分或全部在计算机应用环境下的自动化”，它所要解决的主要问题是“使在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预期的业务目标，或者是促使此目标的实现”。,信息系统实现的都是工作流，ERP就是典型的工作流。工作流可以说是业务流程管理的子集，工作流管理系统会成为业务流程管理系统的一个子系统。,工作流定义,13,流程图案例,14,流程图符号？,15,工作流和流程对比,16,工作流不能替换流程企业管理能力要提高，就需要流

4、程的固化和持续改进 流程也不能替换工作流操作效率要提高，就需要工作流支持,流程与工作流关系,案例：车间流水线,BPM等于“业务流程管理”？,自动化活动,手工活动,企业应用软件(SAP,Oracle,S 等等),人们“做事情”,“BPMS”工作流,企业应用软件集成,BPM?,对流程本身的关注是未来BPM趋势,A,M,手工流程,1、流程管理初期组织75%的精力都花在如何将流程IT化上，对流程本身关注很少。对工作流的投入很多。2、随着流程管理的不断实践和探索，对流程本身和流程信息化都给予了重视（50%）。3、目前世界上绝大多数企业都开始把关注度转移到了流程本身，不再过分强调信息化（25%）。对流程管

5、理本身的投入不断加大。,25%75%,50%50%,75%25%,投入,1、随着企业对流程的认识加深，对流程信息化的投入会越来越少。2、对流程管理的投入会不断加大。,自动化流程（IT工作流，如：ERP等）,19,流程就是业务的接力跑,岗位C,岗位A,岗位B,深入认识流程,20,流程与员工关系,好的流程产生优秀的员工,麦当劳,微软、华为,21,流程是一种思想、一种习惯,对个人对组织思维变成习惯！,流程不只是绘图！,22,业务流程分类,战略流程“做什么”（What）包括：价值、定位、目标、资源配置计划等。运营流程“怎么做”（How）包括：研发、市场、销售、制造、物流、服务等。支持流程“什么资源”（

6、How much）包括：人力资源管理、质量管理、财务管理、资产管理等。,23,23,企业的流程分类(SAP案例),2.0开发新产品&服务流程主人:Henning Kagermann/Peter Zencke,运营,供应商&合作伙伴,1.0 制订并监控战略流程主人:Henning Kagermann,SAP,客户&合作伙伴,战略,3.0 开发市场并销售产品和服务流程主人:Leo Apotheker,4.0交付产品和服务流程主人:Gerd Oswald,1.1 制订公司战略,1.2 分解公司战略,1.3 监控公司战略,2.1 定义产品和服务的组合策略2.2 开发产品和服务2.3 验证产品和服务,3

7、.1 开发市场和渠道战略3.2 开展广告、定价和促销活动3.3 拓展销售机会和渠道3.4 执行销售订单,4.1 规划生产或资源4.2 提供产品和服务4.3 支持并维护产品和服务4.4 淘汰产品和服务,5.0 组织体系管理流程主人:Leo Apotheker,6.0 财务管理流程主人:Werner Brandt,7.0 招聘及员工职业发展流程主人:Claus Heinrich,9.0 采购管理流程主人:Werner Brandt,支持,8.0 IT服务流程主人:Claus Heinrich,SAP 2007/Page 23,24,目 录,一、流程概念及工作流二、BPM、BPR及管理模式变革三、流

8、程工作室设计方法四、流程设计和优化五、业务流程架构六、BPM实施问题及咨询现状七、BPM管理模式与指标设计八、BPM案例,25,业务流程再造,BPR：Business Process Re-engineering 美国MIT教授迈克尔哈默(M.Hammer:流程重组概念的提出者)对业务流程重组的定义：流程重组是对企业的流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。,大多数流程再造方案都以失败告终,25%成功的方案,不成功的方案75%,流程再造过程中存在问题：流程再造的目标很容易沦为简单的降

9、成本目标职能管理模式是客户导向的主要障碍流程责任不明流程很抽象，执行困难员工忙于日常的琐事,26,截至1994年底，有75%-80%的美国巨型企业开始再造活动。1993年，麦肯锡公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，只有10%的企业认为达到了 BPR所承诺的效果；1994年，CSC Index公司做了100个BPR项目的调查，结果是：只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果；2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查，结果是：只有25的企业取得了成功，1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。,什么是业务流程管理？,业务流程管理（BPM）是一个管理科学，要求组

10、织转移到以流程为中心的思想，以减轻对传统条块及职能组织的依赖。BPM要求并使组织能够全面地管理从流程设计、监测、优化到改进的完整生命周期，并依据变化的环境对流程不断调整。BPM技术的发展使得业务经理能根据底层的应用和基础设施提炼流程和标准，并直接的改变它们。BPM既不是技术，也不是一个更新版本的业务流程再造。这是IT驱动的管理科学。是在业务变革和流程运行上出现的根本改变。,Source:Gartner Business Process Management Summit 2007,28,业务流程管理（BPM）,业务流程管理(business process management)，是以规范化地

11、构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。流程管理的本质是构造卓越的企业运营系统。,29,BPM与BPR区别,流程管理不仅是“重组”大拐弯，流程的持续改进更关键。在此思想影响下业务流程领域产生了其他新的概念和方法:业务流程创新、业务流程优化、业务流程改进等。BPR是再造；BPM是基于流程持续改进的思想。,BPM是一次思想革命，也是管理模式的变革,以目的为中心(目标/使命/结果,而不只是完成工作)以客户为重心(为客户创造更优的价值)有序协作(形成上下前后左右联通的协作网)高绩效工作方式(经组织精心设计的工作方式更可靠，不过分依靠个人，在失败的组织中没有成功者),

12、31,流程管理的发展阶段,阶段一：WORD流程图，特征：业务简单的示意，既无输入输出，也无法指导具体业务操作。阶段二：Visio泳道图，特征：无明确的输出输入，责任人只到部门，对指导作业操作还有欠缺。阶段三：精益流程图，特征：全要素流程图（输入输出、责任人、成本、模板、指标）。,1级没有组织流程,90年代前,90年代21世纪初,目前,流程管理的作用,在以客户为中心的环境下，流程已经成为组织的重要竞争力:通过流程管理，实现组织的“业务流、信息流的贯通、资源整合”的有效管理。通过流程梳理和优化，可以实现对业务模式的高效支撑。通过流程管理在一定程度上可以规避组织变革的风险。,32,33,流程能指导业

13、务开展,人性化的使用,专门的管理部门和实施审核,IT系统的支持,具备持续改进的机制,流程管理应具备特征,34,职能管理模式问题,市场,销 售,设计,生产,物流,服务,坚固的部门墙；只关注部门内的活动；重点关注上司的感觉；只关注局部效率。,客户需求,业务成果,35,36,流程和职能模式激励结果比较,案例：某生产流程环节4个。最终产品需要的各个环节产量：1、4、5、10。职能部门的特点是任务分工和激励，可能出来的结果就是：5、8、20、10。重汽集团：实施精益管理模式前，统计发现几款零配件库存量巨大，新车型根本不再需要，总计浪费4000万。,37,部门1,子部门1,子部门n,部门n,企业按照职能进

14、行组织,某银行信用卡案例,案例分享：部门效率都高，客户满意度不高。,38,职能与业务流程之间的关系,研发部,销售部,采购部,Description of the,Description of the,职能部门目标,生产部,服务部,订单流程,研发流程,客户需求,业务成果,39,现代流程管理与传统流程管理,40,流程管理与限制人的矛盾？,案例：1、厕所2、红绿灯,?,讨论,41,目 录,一、流程概念及工作流二、BPM、BPR及管理模式变革三、流程工作室设计方法四、流程设计和优化五、业务流程架构六、BPM实施问题及咨询现状七、BPM管理模式与指标设计八、BPM案例,在开展现状流程梳理前，要进行一些必

15、要的准备工作。,选择一个有投影仪的会议室或房间说明要求，明确目的介绍流程工作室规则,42,业务流程梳理的准备工作,熟悉业务人员、管理者等，大家在一个开放的工作环境，共同讨论业务流程内容。原则是：1、没有地位、职位高低；2、没有对错之分；3、没有时间限制等等。,流程工作室方法,43,准备一个有投影仪的房间，并且确保每个人都能看清投影内容；对流程设计要素达成共识。规则：沉默代表同意，欢迎每个人踊跃发言，但每次只许一个人说。在绘制一个活动之前，一定要给大家说这样说的话：“今天我们要绘制一个流程图（活动名称由动词+名词构成），该流程的输入是A，输出是B）”，并且确认每个人都同意。然后再给流程命名，同时

16、要让每一个人都能明白你的意思。按照如下顺序确定流程活动：a.你一开始做什么？b.然后又有什么事发生？c.接下来又怎样？对于每一个活动，要问一问：a.活动的输出是什么？b.你如何知道活动结束？c.我何时停止做该活动？把所有活以及输入、输出都连接起来，再从头开始来评审流程；如果一个流程中活动太多，就需要分层。对于流程中的所有活动都需要问“谁负责完成这些活动？”，然后添加活动资源（活动负责人）；资源/角色：记住不要把部门作为活动的责任人，应添加一个岗位或角色。,流程工作室方法,44,流程工作室讨论并需要解决的关键问题：,您执行的活动是什么？是什么驱动这些活动开始执行？是谁（角色）提供活动的输入？您的

17、下一个接口环节（角色）是谁？活动的排列顺序如何，活动所花的时间如何？还有其他人涉及这些活动吗？活动的名称是否能反映其内涵？是否显示了所有的输出？活动执行完了如何传到下一个环节？,45,业务流程梳理涉及的相关问题,46,目 录,一、流程概念及工作流二、BPM、BPR及管理模式变革三、流程工作室设计方法四、流程设计和优化五、业务流程架构六、BPM实施问题及咨询现状七、BPM管理模式与指标设计八、BPM案例,流程图中常见的问题,47,48,流程活动要素,注：需要哪些要素根据情况确定。三要素必备！,49,谁负责R=Responsible,谁支持S=Supportive,谁批准A=Accountable

18、,通知谁I=Information,咨询谁C=Consulted,RACIS,流程角色RACI模型,50,流程层级概念,公司管理流程图分为一级、二级、三级、四级流程图，还可以再细分！一级流程图是公司管理层级的主要经营活动，如决策流程、组织结构流程、资金使用流程等等，二级流程是指公司内主要德业务部门或分公司级的管理流程，如市场营销六成、人力资源流程图等，三级流程图指每个部门内部的作业流程，如招聘流程、入职培训流程、销售流程图等等，四级流程图是指每一项具体业务的流程，如销售人员拜访客户流程、货款回收流程等！,流程活动层级概念：操作层面活动的分解。,华为的层级：公司框架级、业务模型级、主流程、一级子

19、流程和二级子流程。,51,流程分层原因,52,53,07,06,05,关键流程活动（重要输出物或里程碑输出物）需要制定模板（这个标准统一了关键节点输出物）,05,04,部分活动时间能明确的，尽量明确活动时间（这个标准尽量解决活动的时间成本，为将来的成本控制打好基础）,04,所有流程活动均明确输入输出内容（这个标准解决了业务活动目标不清晰的问题）,03,所有流程活动均有明确的责任人（这个标准解决了业务活动的责任问题）,02,所有顶层流程和子流程均实现端到端设计（这个标准解决了目前部门间、工种间、业务间的流程断裂问题，以及职责重叠问题）,01,流程设计的评价标准,关键流程活动设立监控指标（这个标准

20、解决了业务活动的跟踪和监控问题）,特殊流程活动（涉及人生安全或特别要求）需要挂接条例或规章制度（这个标准解决了组织风险问题）,54,实用原则 简明原则流程一定要看的懂流程一定要分的清流程一定要学的会流程一定要走得通 无边界原则,流程设计原则,终极原则：按照流程能顺利开展业务，以什么呈现方式都不重要！,55,系统化的流程管理,构建以战略为核心的流程体系；通过流程体系垂直方向的完整性，确保“从战略到执行”的一致性。,通过流程水平方向的完整性，实现跨职能的、端到端的的流程体系,层级式的流程,端到端的流程,56,流程管理体系内容,57,流程管理实施方法论,流程定义,描绘流程,运行展开,流程衡量,定义指

21、标,监控绩效,流程分析,衡量差距,分析原因,流程改进,解决方案,优化流程,流程控制,沟通协同,持续控制,实现战略目标、责任与流程相关联，并通过流程的层级分解，清晰地落实战略举措，明确授权，具体分解目标与绩效。,上一层级的某个活动进行分解形成下一层级的流程，只有上一层级的输入与输出得到了清晰、有效的界定，才有利于下属流程的界定与划分，而从下向上的工作方式往往会是难以界定边界。没有确定顶层的流程，向下分解毫无意义。,将流程横向链接，通过各相关部门，从输入到输出实现端到端的全流程。,自上而下,端到端,战略导向,资源（角色、负责人）、输入与输出，称为流程活动的三要素。活动一般要按“动词+名词”的方式进

22、行。每个活动还可以有相关绩效指标以及其他有联系的附件或注释。,活动关键三要素,流程设计目标,58,流程活动、流程模块、条例集都可以通过一次定义，多次使用。从而提高通用性工作的效率，减少出错误的机会，提高整体流程效率。,组织资源（角色、成本等）、版本管理及使用和其他系统性工作，都需要实行统一规划、分步实施的集中管理。,整个流程设计过程，就是自上而下，不断对流程进行分析，优化、调整的过程。因此这是一个循环往复、持续完善的过程。,集中管理,持续完善,一次定义，多次使用,流程设计目标,59,流程管理体系,客户满意度,60,流程优化流程诊断模型,成本,质量,灵活性,效率,流程优化概念,BPR：流程再造流

23、程完善流程优化观点一：优化=再造+完善观点二：优化=持续的完善，不含再造,流程梳理：实际上就是倾听业务人员复述业务过程，把企业原有的流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。流程优化：是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键环节进行改进和完善，不作彻底的变革。,61,运作高效化 结构扁平化 职责明确化 监督系统化,能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件，对市场出现的机会或竞争对手的行动能够快速作出反应。,管理层级过多会导致：信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真每一个层次

24、都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况,各司其职，各事其事，各负其责，赏罚有度。,新流程自身具备一定的监督职能，减少运营风险发生的几率。,62,流程优化的目标,63,目 录,一、流程概念及工作流二、BPM、BPR及管理模式变革三、流程工作室设计方法四、流程设计和优化五、业务流程架构六、BPM实施问题及咨询现状七、BPM管理模式与指标设计八、BPM案例,64,1级没有组织流程,3级多数流程已组织化,4级流程已管理,5级流程持续改进,2级有部分组织流程,个人英雄主义,部分工作组或部门实施了

25、业务流程,流程组织化并在企业级层面进行设计和优化,流程已被系统化的度量和管理,流程团队持续改进流程,效益等级,h 组织变革h 效益等级,强化“个体”功能,提升市场响应度提升IT 敏捷度增加管理透明度,持续的业务优化,实时变革依靠数据决策,减少IT成本缩短产品上市时间流程文档化,流程成熟度等级（五级）,65,设计流程架构的作用,全面诊断组织业务管理体系，找出业务发展改进之处；,梳理和优化组织全业务流程体系，建立卓越业务流程框架；,帮助管理者跳出垂直职能视角，从水平流程视角掌握业务全局；,降低组织经营成本，规避组织变革风险；,基于业务进行管理分工，而不是职能。,66,基于APQC的框架,APQC

26、流程分类框架(PCF)是一种观点www.apqc.orgPCF是一种制造企业高层级流程模型。作为一种通用的企业高层级流程模型或分类方法，PCF鼓励企业或其他组织机构，站在跨工业流程的角度而非狭隘的职能角度看待自己的企业活动。PCF提供了一种复合产业或部门的业务流程通用视图，例如制造和服务、卫生保健、政府、教育等等。,67,APQC流程架构,68,顶层架构丰田汽车,69,顶层架构 SAP,70,顶层架构 雀巢,71,72,福田汽车流程架构,73,目 录,一、流程概念及工作流二、BPM、BPR及管理模式变革三、流程工作室设计方法四、流程设计和优化五、业务流程架构六、BPM实施问题及咨询现状七、BP

27、M管理模式与指标设计八、BPM案例,74,认识问题非端到端,75,方法问题分解不到位,新产品开发流程系统,产品规划,概念开发,设计工程,工程开发与产品验证,生产准备,试销&批产,项目启动,概念批准,开发策划完成,总布置批准,工程批准,设计发放,试制样车完成,设计终冻结,工程签发,SOP,项目总签发,RP样车完成,产业及市场研究,概念开发及项目目标制定,产品设计及静态样车制造,工艺设计&工装模具等开发调试,过程开发验证,批量生产,主题确定,产品试验验证（性能、可靠性）,A图签发,完成产品市场定位及组合规划；完成资源需求分析及项目投入分析；完成技术、质量、成本标杆的分析研究；完成产品造型设计，确定

28、项目目标（性能、功能、质量、成本、时间），形成产品组合策略及完整的产品概念开发报告,依据概念开发报告等，完成项目目标分解，确定项目实施方案及目标控制计划，启动S.E活动,完成车身、整车总布置评审，完成整车性能目标分解及整车失效模式分析，确定同步开发供应商,完成车身及整车特性CAE分析，完成系统、零部件设计及试销模式分析，完成四大工艺流程编制，准备试验验证,完成工装设备、零部件开发方案及投入分析预算，确定项目资金投入,组织快速成型样件、工序件、手工件，完成RP样车试制，验证整车及系统物理结构，发布设计更改方案,完成工装设备及模具等的开发调试与验收，组织全序模具样件，完成试制样车（S1、S2、S3

29、）试装，下发工装设备及模具等整改方案及计划,完成整车性能、可靠性试验及零部件认证，完成设计数据更新、工装设备、零部件、模具等整改，发布合格供应商名单，下发TTO连线验证计划,完成生产线及工装设备调试验收，完成TTO连线验证及评审确认，完成产品定价，下达产品公告，下发PP生产验证计划,完成PP生产验证及评审确认，完成PV试验验证，PP生产签发即大批量生产启动,项目总签发，完成产品试销及客户评价，总结经验教训，下发B图,完成标杆研究及目标市场研究，形成初步的品牌形象及传播方案，明确概念方向（即概念开发方案）、技术和工艺可行性；完成初步的盈利能力分析、生产区位确定、造型设计及初步的产品价格、成本、时

30、间目标等制定,依据更新后的设计数据，完成零部件整改及工装模具整改，完成初步的性能及道路试验，图纸和数模最终冻结,KO,CC,PA,ASO,SOP,TS,CA,LHA,FER,RP,DC,SF,ESO,PT,完成产业研究、市场研究、市场战略分析、竞争分析、法规研究及新技术应用趋势分析等，明确项目定位并提出项目构想,实施问题：各类管理举措的实施,对于您公司组织大部分的举措非常重要但是公司有多少举措的实施是孤立的？,76,如果这样不更好吗,你可以将企业围绕流程进行构建给员工一个个性化、一致性的地方去得到并理解与他们角色相关的流程一种统一且简易的语言通过流程进行协同增加企业知识并不断更新,77,78,

31、实施问题分散放置,法规、制度,文档模板,流程图,业绩指标,79,实施问题无专人管理,IT部,负责文档模板等，IT系统管理,负责法规、制度，以及公文流程,负责绩效，以及人力资源部门流程,负责研发流程，开发职能范围内的流程,人力资源部,办公室,质量管理部,研发部,负责质量体系，以及流程图绘制,80,实施问题两层皮,流程步骤5、6,执行参考1,执行参考2,81,IT支持问题无法持续改进,一、分散管理：流程图、文档、条例制度、指标等。二、流程图大部分都是非端到端的，片段流程，改进局限于职能范围内。三、没有流程持续改进的机制。四、流程改进没有制度保障。,未集中管理,人性化使用不够,82,咨询现状,一、工

32、作流二、业务再造（规划）,83,目 录,一、流程概念及工作流二、BPM、BPR及管理模式变革三、流程工作室设计方法四、流程设计和优化五、业务流程架构六、BPM实施问题及咨询现状七、BPM管理模式与指标设计八、BPM案例,建立有力的组织保障是BPM建设的关键之一,确定流程管理职能部门，负责协调、监督流程的执行及后续优化工作。,决策机构流程管理委员会,执行机构流程责任部门,人员构成：组织领导层工作职责：领导流程的建设和完善工作 决策流程实施中的重大议题 审批签发相关报告和决策意见,人员构成：管理部门担任流程管理办公室负责人 相关部门指定的流程管理员或协调人工作职责：为委员会提供决策支撑和落实相关管

33、理工作,人员构成：各部门指定一名业务骨干人员工作职责：落实流程办公室相关工作 定期向流程管理办公室反馈 协调本部门提供相关信息,执行机构流程责任部门,执行机构流程责任部门,84,协调机构流程管理办公室,85,流程管理部门及其职责,企业流程管理应纳入公司的日常管理，需要有部门专门担负起流程管理的职责。,记录流程运行状态,流程体系规划,流程绩效评价,组织流程优化的实施,日常工作,重要工作,组织和协调工作,获取顾客对流程的评价信息分析流程发生的问题（业务人员、部门需要向流程管理部门提交问题报告或记录）,流程体系总体规划以及持续改进；定期或不定期的实施流程审核，了解流程的执行情况，审核内容包括：流程所

34、有者执行流程的符合性，流程运行的有效性；流程绩效评价机制的建立有利于流程的执行和持续改进。如：建立定期的流程所有者向高层汇报的机制等。,企业要将流程优化纳入公司的日常工作范围，需要定期评估流程并实施优化（跨部门流程）或者提出整改意见（部门内流程）流程管理部门应作为流程优化工作的组织者、协调者,流程审核,短期行为责权利不清忽视过程绩效,传统针对岗位的绩效问题,86,87,流程是经络，用PPI点穴,看到本质!,88,岗位绩效,按组织结构分解,按流程活动分解,89,管理层,操作层,战略层,IT 系统,开始,结束,流程监控及时预警,指标和流程的关联,流程指标设计方法,对于流程PPI的设计，SCOR（S

35、upply-Chain Operations Reference-model）模型从可靠性、响应性、灵活性、成本、资产五个绩效属性来识别绩效指标，所以可以把SCOR五个绩效属性方法作为流程指标/KPI设计的一种通用方法。,SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model)是由国际供应链协会(Supply-Chain Council)开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司-Pittiglio Rabin Todd&McGrath(PRTM)和 AMR Research(AMR)-为了帮助企业更好地实施有

36、效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC)，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。,PPI：Process Performance Indication,90,案例分析,流程PPI指标案例（年会流程）：,91,岗位能力考核指标,活动岗位绩效指标设计,流程绩效指标,工作岗位绩效指标设计,工作说明书设计,流程指标设计与传统岗位指标设计,92,组织架构分解,业务流程分解,组织架构,业务架构,组织战略,93,目 录,一、流程概念及工作流二、BPM、BPR及管理模式变革三、流程工作室设计方法四、流程设计和优化五、业务流程架构六、BPM实施问题及咨询现状七

37、、BPM管理模式与指标设计八、BPM案例,流程型组织建设案例,94,福田汽车精益战略管理体系,95,福田精益战略管理体系,战略,1、集团战略2、业务战略3、职能战略,战略管理体系,流程,1、业务结构2、组织3、流程规划和优化,流程管理体系,绩效,1、集团KPI 2、流程PPI 3、集团指标体系,绩效评价体系,福田精益战略管理体系,96,用户界面案例,集团战略,集团流程架构,业务流程,绩效监控,实现流程协同：申请流程变革、批准、授权发布等。,97,流程管理体系成果流程库,1、将集团所有流程纳入到集团流程架构中，形成完整的端到端流程库。2、流程库分类分级列出所有子流程以及流程流程活动。3、下图（左

38、）为流程库分类目录。,98,流程管理体系成果角色库,集团所有角色都统一进行了定义，并纳入集团统一的资源库中。,角色库,99,流程管理体系成果指标库,1、根据集团战略、业务战略和职能战略设计集团KPI指标库；2、根据流程设计PPI指标库；3、集团指标库=KPI指标库+PPI指标库。,100,流程管理体系成果文档库,1、集中的文档管理和控制，版本的升级和同步管理；2、流程活动挂接相关模板，提高了工作效率。,101,中央资源库：流程库、角色库、指标库和文档库。将分散在各个部门的流程文档整合在一起，实现数据库信息的共享（解决了信息孤岛问题）。,整合,A部门,B部门,F部门,D部门,E部门,C部门,F部

39、门,A部门,C部门,E部门,D部门,独立信息,B部门,流程文档,流程文档,流程文档,流程文档,流程文档,流程文档,解决信息孤岛,中央信息库,流程型组织建设案例,102,SAP流程型组织建设,SAP概况,SAP 2008/Page 103,2007年SAP AG收入为102.5亿欧元 43,000多家企业在使用SAP软件超过25个行业的解决方案43,861名SAP员工（2007年12月）120多个国家的1200万用户同我们在一起整合客户业务流程拓展客户竞争力以较低成本获得较高的投资回报独特的合作体系超过3,850个合作伙伴超过180,000个合作伙伴证书,103,Lo Apotheker,Ger

40、hard Oswald,Shai Agassi,Werner Brandt,Claus Heinrich,GCO Process Office,GSS Process Office,Operations/Program Office,F&A PMO,SAP Process Office,BPM现状：较高的成本企业间出现的重复的流程活动较低的效率没有与BPM标准和方针一致的方法不能快速识别SAP内部过时和冗余的流程没有最佳实践的中央流程库依赖于员工个体的流程知识 最终导致流程成本、时间和质量缺乏透明度。,Effect,Departments/Initiatives,BPMFS,MCO Progr

41、am Office,在相关的流程管理部门之外，还有至少7个分散的董事会级别的规划/流程办公室。,规划/流程办公室,为什么SAP实施BPM？,104,SAP流程办公室成立于2006年2月,根据SAP执行董事会决议于2006年2月成立总体任务是建立基于公司级的流程管理（强制）机制以及提供流程管理相关问题的咨询定位是服务于公司董事会层的人力资源、流程&信息管理。,SAP流程办公室的使命,2008年7月1日:董事会成员Erwim Gunst的工作目标是进一步提高公司运营和流程效率。,使命：在2010年之前使SAP成为一家流程型公司主要目标：透明：通过流程主人（为流程绩效负责的人）明晰端到端的业务流程。

42、流程效率：通过公司的BPM项目，使公司的运营更快、更有效率。通过对流程绩效的监控进行流程管理。,105,SAP如何成为一个流程型组织,106,BPM实现路径四个阶段确保流程持续改进,Process project,Process project,流程项目,高度重视并优先考虑流程项目,根据Michael Hammer流程审计方法论,优先考虑流程改进项目,流程成熟度,流程类别,低,高,核心,关联,气泡大小指示业务影响程度,流程成熟度计划,流程绩效度量,角色和任务,SAP流程图,流程报告,决策主体,流程成熟度计划,BPM方法,流程项目,SAP 2008,SAP Process Office/Page

43、 107,重新设计SAP流程图、确定流程主人并定义流程PPI,分析和评定当前流程成熟度并制度化PPI报告,107,2.0开发新产品&服务流程主人:Henning Kagermann/Peter Zencke,核心流程,供应商&合作伙伴,1.0 制订并监控战略流程主人:Henning Kagermann,SAP,客户&合作伙伴,战略,3.0 开发市场并销售产品和服务流程主人:Leo Apotheker,4.0交付产品和服务流程主人:Gerd Oswald,1.1 制订公司战略,1.2 分解公司战略,1.3 监控公司战略,2.1 定义产品和服务的组合策略2.2 开发产品和服务2.3 验证产品和服务

44、,3.1 开发市场和渠道战略3.2 开展广告、定价和促销活动3.3 拓展销售机会和渠道3.4 执行销售订单,4.1 规划生产或资源4.2 提供产品和服务4.3 支持并维护产品和服务4.4 淘汰产品和服务,5.0 组织体系管理流程主人:Leo Apotheker,6.0 财务管理流程主人:Werner Brandt,7.0 招聘及员工职业发展流程主人:Claus Heinrich,9.0 采购管理流程主人:Werner Brandt,支持服务,8.0 IT服务流程主人:Claus Heinrich,SAP 2007/Page 108,新流程图,SAP顶层流程图一个真正端到端的企业流程,108,S

45、AP 2007/Page 109,SAP 2007/Page 109,支持服务,供应商和合作伙伴,SAP,客户和合作伙伴,SAP顶层流程图支持服务（细化的二级流程）,9.0 采购管理流程主人:Werner Brandt,6.0 财务管理流程主人:Werner Brandt,7.0 招聘和员工发展规划流程主人:Claus Heinrich,5.0 组织体系管理流程主人:Leo Apotheker,8.0 IT服务流程主人:Claus Heinrich,5.1设计组织体系,5.2招聘并组建组织体系,5.3评估并发展组织体系,6.1计划和账目管理6.2 税收管理,6.3 完成账务管理和财务报告6.4

46、 固定资产管理,6.5 应付款款管理6.6 财物运营管理6.7 内控管理6.8 税收管理,7.1 计划招聘7.2 筛选员工,7.3 员工绩效管理7.4 员工激励,7.5 员工职业发展7.6 员工辞退,8.1 开发企业IT战略8.2 建立并管理IT客户关系,8.3 开发IT解决方案8.4 配置IT解决方案,8.5 支持并维护IT解决方案8.6 业务变更和风险管理,9.1 开发采购战略9.2 选择供应商并开发/维护合同,9.3 订购原材料和服务9.4 评估并开发供应商,109,查询,解决,一个清晰且带有易懂的PPI的流程场景可以由流程主人进行管理并持续改进,流程场景/第一级不包括：构建新产品&服务

47、,流程主人操作流程主人流程活动/第4-n级 将通过各业务线定义,流程主人高级流程主人流程/第二级不包括：开发产品和服务,流程主人 操作流程主人子流程/第三级将通过各业务线定义,业务线,SAP流程办公室,端到端的流程,PPI将被识别并设置在SAP流程图的所有层级中,SAP 2007/Page 110,SAP流程图：完整的流程、流程主人和PPI定义,110,1级没有组织流程,3级多数流程已组织化,4级流程已管理,5级流程持续改进,2级有部分组织流程,个人英雄主义,部分工作组或部门实施了业务流程,流程组织化并在企业级层面进行设计和优化,流程已被系统化的度量和管理,流程团队持续改进流程,效益等级,h

48、组织变革h 效益等级,SAP流程成熟度等级,=SAP的流程成熟度,111,强化“个体”功能,提升市场响应度提升IT 敏捷度增加管理透明度,持续的业务优化,实时变革依靠数据决策,减少IT成本缩短产品上市时间流程文档化,绩效指标,“SMART”:绩效指标的定义应遵从“SMART”原则：具体的 可度量的 与目标一致的 切合实际的 有时间限制的,流程绩效指标（PPI）PPI代表流程目标：也是一个企业想要达到的业务目标。PPI通过时间、成本、质量、数量和效率等来量化流程绩效PPI可直接由一个特定的工作流产生的数据来进行度量在业务流程管理中，流程主人将PPI用于流程控制和持续改进PPI定义的前提条件是明确

49、流程范围（如：定义涉及到的所有流程的开始和结束点，以及与其他流程的接口）,流程绩效指标定义,For details regarding the five dimensions see next slide.,SAP 2007/Page 112,112,变得更快更好：共享、流程的多次使用以及其他业务流程项目的成果借鉴树立流程绩效的内外部标杆在所有业务环节，流程及职责透明化减少流程项目所需时间,为什么要成为流程型组织？,SAP 2007/Page 113,辅导方法概念工具培训,SAP流程办公室提供以下服务：,113,成为流程型组织有很多好处。SAP流程办公室可提供多种服务。,PML 流程主人视角,

50、1.分析,2.设计,3.实施,4.运行/监控,为了使想法获得相应的支持流程来落实，PML方法是最合适的工具。,Quality PPI,每个必要的流程步骤、所需的执行者以及他们的角色都必须明确定义。为了能够度量流程，绩效指标也必须定义。,Team B,Team A,Performers,设计阶段的结果是一个详细的流程描述，它可用于指导后期实施并缩减IT部门工作。,在分析流程阶段，业务目标和需求必须与流程目标及业务范围一样阐述清楚。分析阶段的交付物是一份正式的针对下阶段做或者不做的决定，也是一份给IT用来准备或提交决策书的报告（不是用于手工流程的）,流程绩效度量、必要的内部开发、数据迁移、接口、测