企业经营管理实践案例方法课件.ppt

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1、丰田管理的精髓（管理的出发点）=以人为本（全体员工、供应商、相关方）,丰田管理的本质（管理的追求）=持续改善（全员、自主、自发、持续）,丰田工作方法概述,以人为本、持续改善的实质,通过培养，不断地提高员工的思考力、执行力、创造力（打造用正确的方法办正确的事的团队）,铸就（能获取最大成果的）组织,价值取向（出发点）,运用的方法（过程）,实现的结果（目的）,持续不断的改善行为（个体的问题解决）,企业方针和目标的实现（组织团队的问题解决）,有改善的意愿（自主、自发、运用智慧）,员工受到尊重,公司永久的繁荣,人行为的主体,事务的发展行为的结果,企业管理的追求=员工的需求以人为本的改善（员工自主、自发地

2、并持续不断地）,员工自主、自发地改善满足自我实现的具体体现,马斯洛的需求理论,已经满足的需求,尚待满足的需求,最高的追求,丰田管理概要,专业知识能力,丰田工作方式(丰田问题解决:TBP),Toyota Way全体员工展开工作的【价值观 行为规范】,管理能力,执行能力,为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决组织获取最大的经营成果,开展业务的基础业务分担的整合及职责的展开推进标准化和业务改善,实施管理的基础建立明快、健全的职场,资料制做沟通技巧,执行能力是展开一切工作的基础,企业文化是企业的根本,企业文化,管理基础,例:成本管理的3根支柱,成本企划成本维持_日常管理成本改善_方针管理

3、,例:成本企划、成本维持、成本改善（成本管理的三个支柱）,L/O,此型号停产,改善費用,设计,试生产,生产准备,号口生产,成本企划,成本改善,(Value Engineering),(Value analysis),真正的効果,改善効果,方针管理和日常管理(维持与改善),日常管理(维持)：所有定常的业务工作（包括细节的日常工作），用标准、流程的形式把它确定下来，并依此来执行和实施。维持的特点：之前已经做过的；SDCA模式；方针管理(改善)：在维持的基础上，对标准、流程进行改进，使之更能有利于质量、成本、纳期和效果向更好的方向改变。维持的特点：之前没有做过的；PDCA模式；作成后使之标准化、流程

4、化，变成日常工作,没有维持就谈不上改善,改善=问题解决,维持=作业,方针维持与改善的关系,成果企业素质水平,方针管理和日常管理两方面都很重要，取得各自的平衡非常关键,只有维持,只有改善,工作=问题解决+作业,问题解决=大的改善1、在一定的方向上(符合上位方针)，之前没有这样做过2、按日常的条件认为不可能3、一定的成本、一定的时间、一定的风险4、确定的目标5、全面、系统、创造性的思维6、问题的难易程度体现个人的能力不同7、在失败的基础上最后取得成功8、对标准、流程进行改进,按照标准执行的过程1、确定的内容、流程、方法、步骤去实施2、不能违背标准、流程，怎么定的就怎么做3、确定的成本、确定的时间、

5、确定的效果、没有风险4、指定的目标，没有达成时，意味着异常、应有对应的措施，出现损失要挽回5、简单的按流程作业，不需要复杂的思维6、严格按标准和流程实施，需改善时，应在改善后在按新标准、流程实施。7、流程和标准的改善须经领导确认，不能随意更改。,改善（方针管理）,维持（日常管理）,问题解决与挑战(按常规不可能),挑战作为每个人的行为准则，不能仅停留在口号上，要成为员工开展工作,实施问题解决（TBP）的判断基准。在丰田，当上位方针或组织的目标明确以后，每个人首先想到的不是自己或部门内现有的条件和能力能否实现这一方针或目标；而是要思考实现这一方针和目标面临的问题是什么，需投入多少资源，达成这个目标

6、的大日程应是怎样的。然后以挑战的精神，以问题解决（丰田工作方式）的方法向目标展开工作，努力去争取目标的实现。,丰田问题解决方法,一汽丰田(长春)发动机有限公司总务(人事)部 姜连志2006年4月,Toyota Business Practices_TBP,什么是丰田问题解决方法,Continuous Improvement智慧与改善,Respect for People尊重人性,Kaizen改善,Genchi Genbutsu现地现物,Respect尊重,Teamwork团队合作,Challenge挑战,THE TOYOTA WAY丰田之路,问题解决方法,丰田工作方式,.明确问题.分解问题.确

7、定目标.把握根本原因.制定对策.贯彻实施对策.评价结果和过程.巩固成果,客户至上 经常自问自答“为了什么”当事者意识 可视化 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行 速度时机 诚实正直（用正确的方法做正确的事）实现彻底的沟通 全员参加,丰田的资料制作技能,丰田的沟通技巧,丰田的问题解决,基本意识,具体步骤,其它技能,PDCA,PLAN（计划）的重要性：,所谓的问题,理想状态(目标状态),现状(现实状态),差距问题,什么是丰田所谓的问题,現状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更

8、高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,一般情况下的2种问题,什么是丰田所谓的问题,2解决问题的基本意识,谁是客户_每天每件事都存在“客户”。为客户做到什么_在为本部门或公司推进工作时，应始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一意）不是做了什么，而是做到什么,十大意识之一 客户至上,2问题解决的基本意识,十大意识之二 经常自问自答“为了什么”,直接的目的工作真正的目的是什么目的的目的目的的贡献关系。不要将当前的手段混淆为目的。,2问题解决的基本意识,（例）质量月活动的目的的思考,宗旨,为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念,“,工作目的,”,的,目的,提高员工质量意

9、识，实施人才培养，改善质量工作,工作的目的,为有序,高效地实施活动提供规则、方法,工作,担当者,提高企业实力,员工理解、取得共识,强化组织作用提高团队效应,必要的内容,确保方向性和有效性,管理进步,活动策划,说明会宣传、激励,成立组织,实施展开,点检、评价,巩固成果,【企划担当】,【,部门领导,】,【,部门,】,【,公司全员,】,【,领导,】,【管理担当】,思考工作的“真正目的”,2问题解决的基本意识,十大意识之三 当事者意识,当事者担当者(相对于参与者，当事者就是推进工作的负责人。须理解肩负的担子与使命)个人价值_只有认识到自己的价值，才能理解自己工作的使命，产生自豪感。才会有【我一定要达成

10、目的】的意愿。相反:“要我做”是强调责任的结果,馬斯洛需求層次理論的具体体现,2问题解决的基本意识,十大意识之四 可视化,WHY：信息的共有、方便、快捷WHAT：问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等HOW：目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等,2问题解决的基本意识,十大意识之五依据现场和事实进行判断,首先是把握事实亲临现场、自己去看、去听、去感受并确认事实判断是以后的事摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆。,2问题解决的基本意识,彻底的思考_深入思考。想不清楚，暂不实施彻底的执行_“不到最后决不放弃”。依强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。,十大意识之六 彻底的思考和执行,2问题

11、解决的基本意识,十大意识之七 速度时机,避免错失做事的良机 迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。严守交货期（纳期）客户的信任的基础,2问题解决的基本意识,十大意识之八 诚实正直,诚实地做事按规则做事，不是敷衍他人。诚意地依赖为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人正直地做人对自己的行为负起责任。,2问题解决的基本意识,十大意识之九 实现彻底的沟通,WHO所有的客户或相关人员（不能有遗漏）HOW MUCH 想尽一切办法使对方理解、达成共识。,2问题解决的基本意识,十大意识之十 全员参与,问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。每个人都可以参与任何事；每件事都

12、需要全员参与集思广益，以达到效果和效率的最大化。工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的担子）,2问题解决的基本意识,问题解决的具体行动步骤,（STEP1 STEP8）,STEP1明确问题,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化,STEP1.明确问题,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的起因，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义.只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作 的“当事者意识”.,

13、追溯自己工作的目的的目的,（）思考工作的目的和“真正目的”,STEP1.明确问题,在丰田，一般情况下，工作的来源有四种：上司指示、方针课题、日常工作改善、他人（部门）委托注：对公司没有价值的事情不能做,从自己的工作是由“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑,例：开展促销业务的目的 大而模糊的目的 为了卖车 更具体的目的 经销店的员工、能够向家庭购买 者生动有效地介绍COROLLA的魅力,向谁,做什么,怎样,谁,STEP1.明确问题,思考工作的目的和“真正目的”,Who,Whom,What,How,贡献,3W1H的思考方法,模糊的“理想状态”使顾客了解COROLLA 具体工

14、作的“理想状态”让经销店的员工 配合一般发 奖金的时期，使所有经销店的 家庭客户的80%很好地理解新 COROLLA的特征,（）思考工作的“理想状态”,何时,什么程度,“理想状态”描述了为达成工作的目的，一定的时期内,自己工作应实现的理想水平。只有通过5W2H具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。,何地,whom,when,How much,谁,向谁,什么,what,where,who,STEP1.明确问题,怎样做,how,5W2H的思考方法,“目的”和“理想状态”的区别,目的（谁、向谁、做什么、怎么做）+要素何时何地什么程度=“理想状态”,STEP1.明确问

15、题,（）把握现状,避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。按照谁,向谁,何时,何地,做什么,什么程度,结果怎么样 把握具体、客观的事实或数据。,STEP1.明确问题,具体地把握了理想状态和现状,之间的差距也就容易可视化了。使差距可视化,可以采取多种方法，比如:制作销售计划和实际业绩图表，将其差距用数字可视化。将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况可视化。,（）使差距“可视化”,STEP1.明确问题,把“理想状态”的单纯否定形式作为问题单纯把现状作为问题,例如：成本：实际-计划=差距问题 3200-3000=200,（）思考工作的真正的目的 追溯目的的目的 将目的

16、具体到“对象”“内容”“怎么做”（）思考工作的“理想状态”将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献（）将现状和理想状态的差距“可视化”,问题解决的出发点 必须强烈地意识到这是问题解决的第一步关键在于“具体化”（5W2H）,总结,STEP1.明确问题_总结,一般情况下技术问题比较直观，管理问题比较模糊,STEP2分解问题,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定性的事实，确定问题点,分解问题，依据事实决定要解决的问题点,STEP2.分解问题,大而模

17、糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,审视流程,(1)将问题分层次,具体化,在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着 寻找“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what?where?when?who?,再分解,STEP2.分解问题,针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序 重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？紧

18、急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,(2)决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题,决定要优先着手解决的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,STEP2.分解问题,STEP2.分解问题,(3)现地现物观察过程，明确问题点,对于要着手解决的问题，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 问题点确定下来。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察自然过程,STEP2.分解问题,STEP2.分解问题,练习 将不良零件问题具体化,（）将

19、问题分层具体化（）决定要着手的问题（）现地现物地考察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入点（What、Where、When、Who）在（）、（）确定明确问题时、必须 现地现物地确认,总结,STEP2.分解问题,STEP3设定目标,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,要着手解决的问题点,程度？期限？,是否定量、具体、具有挑战性？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,STEP3.设定目标,新目标原来的理想状态,设定定量具体具有挑战性的目标,在设定目标时、根据 到何时到什么程度做什么怎么做的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果

20、的形式表现出来。但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？,包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标,STEP3.设定目标,设定定量的目标，可以有多种方法。比如：针对顾客的满意度低的问题、可以分解成经销店的清洁状况、销售人员的态度、商品知识量等KPI(Key Performance Indicator)指标，并将各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。针对培训的效果不好的问题、可以设定内容的理解度、期待值的达成度等指标、向听课人进行问卷调查。对内容的理解度，还可以通过测试的形式,用测试得分来进行评价。,STEP3.设定目标,（）下定解决问题的决心（）制定定量、具体、富有挑战性的

21、目标 重要的是具有“当事者意识”表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”，体现“成果”制定具有挑战性的目标,总结,STEP3.设定目标,STEP4把握真因,为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本原因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,STEP4.把握真因,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,要着手的问题点,根本原因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,（）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因,不能因为上

22、司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就不去 寻求真因在思考原因的时候，首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。,STEP4.把握真因,不能主观臆断，应依据事实，客观分析,为进行要因分析对事情考虑构成要素有代表性的切入点,资源问题 人、物品、资金、信息 产品问题(QCD)Quality质量、Cost成本、Delivery交货期 生产现场(M)Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法 人的能力思想技术体能 销售问题（4P）商品、价格、销售渠道、促销政策,（）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,寻找要因分析的切

23、入点,避免“不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考“还有没有其他原因”,STEP4.把握真因,反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问“为什么”。,针对各切入点、反复追问“为什么”,（）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,STEP4.把握真因,通过事实确认，将不是根本原因的排除掉 提炼出尽可能少的根本原因真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难 做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”例）拜托给的工作没有按时做好”如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就 很难得到

24、改善。应从问题产生的背景、状况来分析,（）明确根本原因（真因）,找出根本原因,STEP4.把握真因,（）明确根本原因,检验真因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。是否是引起问题连锁反应的终极原因。对该要因往前按“因为所以”追溯，是否可以说明问题发生的因果关系,STEP4.把握真因,没有找到中意的手机,商品不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售

25、不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习4,没有找到中意的手机,商品不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习4,解说（反复追问“为什么”）,追加练习,没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训,（）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（）本着现地现物的精神，在

26、尊重事实基础上反复追问“为什么”对可能成为原因的事实进行推定 确认事实 反复问“为什么”（3）特定真因将状况影像化，筛选出所有的要素（记住一些代表性的切入点将很有帮助）现地现物的进行分析、筛选总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼,总结,STEP4.把握真因,STEP5制定对策,固有观念的框架本职工作的框架,广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,交货期？,对策,真因,对策,风险？,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时

27、需要获得相关人士，相关部门的共识。,STEP5.制定对策,成本？,能否消除？,执行运营,思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,制定对策的步骤,对策a,对策b,对策e,对策d,对策c,对策a,对策a,对策a,对策a,对策a,a.思考对策,b.整理对策,STEP5.制定对策,对策a,对策b,对策c,对策d,对策e,A,B,是否有遗漏或者重复？还有其他吗？,制定对策的步骤,为解决根本原因,c.将对策具体化,how,how,how,STEP

28、5.制定对策,制定对策的步骤,筛选出附加价值高的对策效果：考虑这个对策是否能够消除真因、是否可以达成设定 的目标成本：对策执行运营上投入的成本是否合适；交货期：思考速度、交货期是否合适风险：从执行时是否有障碍（执行风险）、是否能够顺利的运营，效果是否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险.不要忘了还要从社会伦理角度出发进行确认,STEP5.制定对策,筛选出附加价值高的对策,判断标准：a.效果成本交货期风险不论效果的高低,可以实施b.効果成本交货期风险不合算、不实施c.効果成本交货期风险效果、成本都很高考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险效果、成本都很低考虑成

29、本,交货期,风险是否和效果相匹配，思考是否有实施的意义,STEP5.制定对策,制定对策的步骤,取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H,制定对策的步骤,STEP5.制定对策,（）思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化（）筛选出附加值较高的对策方案 把握对策的相关者 筛选对策 决定实施对策（）寻求共识（）制定明确具体的实施计划 通过逻辑树整理出对策 从效果、成本、交货期、风险的角度对比筛选最

30、优方案（不要忽略方案的运营巩固阶段的风险，以及Compliance的视点）带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划,总结,STEP5.制定对策,STEP6贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻！,永不言败，直到最后！,切实检查,及时报告联络商谈,速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。,齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！,STEP6.贯彻实施对策,（1）齐心协力，迅速贯彻 集中处理 确认进展（2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况（3）决不放弃、迅速实施下一对策,报告、联络和商谈

31、都要及时。越不顺利就越要尽早报告预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。,STEP6.贯彻实施对策,STEP7评价结果及过程,通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果？,过程？,顾客的角度,公司的角度,自己的角度,客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习，积累知识和技能。,STEP7.评价结果及过程,（1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 与相关人士共享评价

32、结果（2）站在客户，公司和自己的角度上反思（3）总结成功和失败的原因,在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功。,STEP7.评价结果及过程,STEP8巩固成果,巩固成功的机制，保证标准的水平持续提高,新的理想状态,改善,改善,改善,横向展开,横向展开,实施,再次循环,成功,失败,标准化,标准化,标准化,对所属的岗位,对公司,将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。,STEP8.巩固成果,（）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）（）将成功的机制横向展开（）开始下一个改善 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复 的过程是丰田的强势所在 一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状 态，持续改善,STEP8.巩固成果,