供应链的协调课件.ppt

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1、1,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),2,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),學習目標,1.描述供應鏈的協調、長鞭效應及其在績效上的衝擊。2.確認供應鏈中協調障礙的原因。3.探討在供應鏈中輔助協調的管理手段。4.描述供應鏈中有利策略夥伴與互信機制建置的措施。5.了解供應鏈中可能的協同規劃、預測與補貨之不同形式。,3,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.1 供應鏈缺乏協調與長鞭效應,若供應鏈中各階段採取因應做法以增加整體供應鏈利益時，則供應鏈的協調(supp

2、ly chain coordination)將獲致改善。供應鏈的協調需要鏈中的每個階段考慮其做法對於其他階段的影響。缺乏協調的發生是因為供應鏈中不同階段的目標相互衝突，或流經不同階段的資訊延遲且扭曲。供應鏈缺乏協調的後果之一就是長鞭效應(bull-whip effect)，從供應鏈中的零售商、批發商、製造商到供應商，訂單的波動增加，所造成的波動也隨之增加。,4,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),供應鏈中長鞭效應所造成的資訊扭曲，是來自於供應鏈不同階段對需求存在著各種不同的預測，結果是供應鏈將喪失協調機制。例子：P&G（幫寶適(Pampers)尿布產

3、品）HP（印表機）Barilla（義大利麵）,17.1 供應鏈缺乏協調與長鞭效應（續）,5,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.1 供應鏈缺乏協調與長鞭效應（續）,6,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.1 供應鏈缺乏協調與長鞭效應（續）,7,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.2 缺乏協調對於供應鏈績效的影響,製造成本存貨成本補貨前置時間運輸成本運送與收貨的人力成本產品現有量水準跨供應鏈的關係由於要維持高度的產品現有量水準較為昂貴，缺乏協調會降

4、低供應鏈獲利能力。,8,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.2 缺乏協調對於供應鏈績效的影響（續）,9,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.3 供應鏈中協調的障礙,誘因障礙即誘因提供給供應鏈導演各階段或參與者變異性增加和供應鏈總利潤降低。供應鏈功能或階段內的部分最佳化。銷售力誘因。資訊處理障礙當資訊在供應鏈不同階段間移動時，需求資訊被扭曲，此將導致供應鏈中訂單的變異性增加。以訂單量而非以顧客需求為基礎的預測。已收到的訂單作預測時，若訂單越往供應鏈移動至製造商和供應商，顧客需求的變異性被放大。資訊

5、分享的缺乏。,10,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.3 供應鏈中協調的障礙（續）,作業障礙作業障礙來自為滿足訂單所採取的行動，其將導致變異性的增加。大批量訂購（訂購批量遠高於實際需求量）。補貨前置時間長。定量配給與缺貨競賽。依零售商下單的比例分配有限產能定量配給的架構，會導致資訊扭曲的擴張。這種現象同樣發生在電腦產業中，可以觀察到這種供需起伏交替的情況常發生在電腦零組件的供應上，造成零組件處於供應短缺或過剩的交替狀況中。,11,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.3 供應鏈中協調的障礙（續）

6、,12,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.3 供應鏈中協調的障礙（續）,定價障礙指對某產品的定價政策導致訂單的變異性增加。以批量為基礎的數量折扣。價格波動（導致提前購買）。行為障礙是指在組織內學習的問題，會導致長鞭效應的發生。這些問題通常和供應鏈架構的方式及不同階段之間的溝通有關。,13,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.3 供應鏈中協調的障礙（續）,常見的行為障礙：1.在供應鏈中各個階段對於自己的活動經常著眼於自身利益，而無法察覺此活動對其他階段的不良影響。2.供應鏈的不同階段反應現實部分

7、情況，而不是確認問題的根本。3.根據區域性分析，供應鏈的不同階段常因波動而責備其他階段，導致供應鏈上下游成員成為敵人而非夥伴。4.供應鏈的階段無法從過去的活動獲得學習，因為其認為問題的發生是來自於其他階段。5.供應鏈夥伴間缺乏互信，將使成員產生投機的心理，並犧性整體供應鏈的績效。,14,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.3 供應鏈中協調的障礙（續）,15,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.4 達成協調的管理手段,目標與誘因的搭配跨供應鏈的配合目標跨功能的配合誘因定價協調從出貨量轉變成銷售量的

8、銷售力獎勵改善資訊的準確性分享銷售點資訊實施協同預測與規劃設計補貨的單一階段控制持續補貨計畫(CRP)供應商管理存貨(VMI),16,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.4 達成協調的管理手段（續）,改善作業績效減少補貨前置時間減少需求的不確定性。電子資料交換(EDI)是有幫助的。減少批量大小電腦輔助訂單(CAO)系統，B2B 線上交易。混合運送，給數家零售商的貨品裝載在單一卡車上，以單點對多點的方式運送來減小批量大小。簡化接收流程的技術及其他方法。改變顧客的訂購行為。以過去銷售資料作為配額供貨的依據和分享部分資訊策略週轉營利(turn-and

9、-earn)、資訊分享,17,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.4 達成協調的管理手段（續）,設計定價策略以穩定訂單鼓勵零售商採行較小批量的訂單和減少預期購買數量折扣從以批量為基礎轉成以數量為基礎考慮的是在特定期間（如：1年）的總採購。穩定的定價政策減少促銷（每日最低價格(EDLP)）。促銷期間限制訂購數量。將促銷優惠的價格計算是以零售商的實際銷售狀況為準，而非以零售商採購量。,18,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.4 達成協調的管理手段（續）,建立策略夥伴及互信若能在供應鏈中建立策略性夥

10、伴與互信，則管理者會發現可輕易利用前面章節所述，以消弭供應鏈中的長鞭效應。分享各階段互信的精確資訊導致供應鏈的供需配合較佳及降低成本。協助管理者建立較佳供應鏈溝通協調機制的方法：行動導向方法(action-oriented levers)包含資訊的分享、導正合作動機、作業改善和穩定的訂價策略。關係導向方法(relationship-oriented levers)則包含在供應鏈體系中建立互信與合作。,19,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內互信,供應鏈階段間良好的互信基礎關係(trust-based relati

11、onship)包含：兩階段的信任感(dependability)。各階段建立信賴度(leap of faith)的能力。供應鏈內合作與互信輔助促進施行績效的理由：1.更自然地結合動機與目標的達成。2.達成合作之行動導向的管理手段變得更容易執行。3.增加供應鏈的生產力可藉由減少無謂的重複付出，或是合適分配工作至各階段達成。4.一個較大的詳盡銷售與製造資訊結果的分享。,20,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內互信（續）,21,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),依過去的資料

12、顯示，供應鏈的夥伴關係通常是建立在對彼此的影響力或互信基礎上。影響力基礎關係的缺點：1.利用影響力常導致供應鏈某一階段只求本身利益的極大化，而造成其他階段作業成本的提高，這將使得整個供應鏈的獲利降低。2.一旦平衡均勢改變，利用影響力以強迫不平等的讓步會對公司有所傷害。3.當供應鏈某一階段有系統地利用影響力的優勢，其他階段會尋求方法反制。,17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內互信（續）,22,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),在此歸納出兩個觀點，關於如何在供應鏈中建立或確保彼此的互信與合作關係：嚇阻基礎觀點：成員間可透過簽訂各種正式條約來約束，以確保

13、合作關係。在條約規範下，各成員會被假想有較單純互信行為。流程基礎觀點：建立在各成員間彼此既有的長久互信與合作關係上。積極的互動將更強化彼此的合作信念。在大多數的實務情況中，上述兩種觀點通常是可以並存的。,17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內互信（續）,23,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),在許多穩固的供應鏈合作關係中，通常剛開始都是在嚇阻基礎觀點下展開的。隨著合作時間增長，通常都會進入較佳的流程基礎觀點來進行合作。從供應鏈的觀點而言，理想的目標是共同確認(co-identification)，即每個成員把其他成員的目標視為自己的一樣。共同確認保證

14、制定決策時要考量到整體供應鏈的利益。,17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內互信（續）,24,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),供應鏈長久的夥伴關係需經歷兩個階段：在設計階段(design phase)中，建立基礎規則並開始展開合作關係。在管理階段(management phase)中，依基礎規則的互動發生，且合作關係與基礎規則開始運作。設計一個具備互助與互信的合作關係(1)評估關係的價值。清楚確認此關係所提供的利益。確認評估關係與每個成員貢獻的標準。整體利益分配的公平性很重要釐清供應鏈中每個成員的貢獻及多少的利益分配到每個成員。,17.5 建立供應

15、鏈的策略夥伴與鏈內互信（續）,25,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),(2)確立各成員扮演的作業角色及其決策權力。考量各成員間互相依賴關係。次序性相互依賴(sequential interdependence)：某個成員的作業是在其他成員之前。互惠型相互依賴(reciprocal interdependence)：每個成員間將會有較多的交流、產生更多互信與合作的機會。供應鏈關係曾是次序的。互惠型相互依賴需花費較多心思管理，若管理不當，交易成本會增加。(3)擬訂具效力的合作條約。(4)設計有效的衝突解決機制。,17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內互信

16、（續）,26,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內互信（續）,27,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),(3)擬訂具效力的合作條約。管理者可透過擬訂具效力的合作條約，以增加偶發狀況時各成員間進行溝通的互信。設計一個包含所有偶發狀況的合約是不可能的。非正式關係和協議可以彌補既有條約的缺點。在個人間的非正式了解和承諾當新合約起草時易於正式化。(4)設計有效的衝突解決機制。財務程序和技術交易的規則及指導原則的起始正式規範可以輔助建立夥伴間的互信。為了促進溝通，夥伴關係中的管理者

17、或員工應有定期性與經常性的協調會議。,17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內互信（續）,28,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),以合作與互信管理供應鏈關係有效地管理供應鏈關係可以促進夥伴間的合作與互信，因此增進供應鏈的溝通協調。高階管理者通常在新合作夥伴的規劃有著較明顯的投入，但對於後續的相關管理則鮮有涉入。假使從合作關係所產生的利益日漸遞減或有一方見到利益而投機時，供應鏈夥伴關係會受阻。,17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內互信（續）,29,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.5 建立供應鏈的策略夥

18、伴與鏈內互信（續）,30,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.6 持續補貨和供應商管理存貨,將跨供應鏈的補貨責任指派給某一單位作決策，可以減輕長鞭效應。由單一決策點來決定補貨政策，可以確保能見度並提高共同需求預測的正確性。供應鏈中最常指派單一單位管理的兩項是：持續補貨在持續補貨計畫(continuous replenishment programs,CRP)中，批發商或製造商皆可依據POS上的資料定期對零售商進行補貨。供應商管理存貨零售商的產品存貨都是由製造商或供應商負責決定。,31,2011 台灣培生教育出版(Pearson Educatio

19、n Taiwan),17.7 協同規劃、預測與補貨,跨產業共同商務標準協會(VICS)的定義：在規劃並滿足顧客需求的過程中，結合多個供應鏈夥伴資訊的商業方法。供應鏈的買方和賣方協作的活動，可能是以下任一項，也可能四項都有。1.策略和規劃。2.需求與供應管理。3.執行。4.分析。,32,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.7 協同規劃、預測與補貨（續）,33,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.7 協同規劃、預測與補貨（續）,零售活動協同需要雙方確認作業所包含的品牌和特定的SKU，彼此分享事件時機

20、、持續時間、價格點、廣告及陳列方法等資訊。配送中心補貨協同是實務中最普遍的協同作業形式，也最容易施行。需要整合預測，並非分享詳細的銷售時點資料，因此較容易實行，也成為協同作業的最佳起步形式。門市補貨協同在門市補貨協同的情境中，交易雙方對店面層級的銷售時點預測進行協同作業。這些預測轉換為一系列的店面層級訂單。,34,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.7 協同規劃、預測與補貨（續）,協同的產品分類規劃流行服飾和其他季節性產品的需求具有季節性，因此這類商品的協同規劃會針對單一季節及該季節期間的表現。因為具有季節性，預測時會比較著重在產業趨勢的協同詮

21、釋、總體經濟因素及顧客的愛好，而比較不重視歷史資料。如果產能有足夠的彈性可混合生產不同的產品，而且這些產品能共用某些原物料，此型式的協同作業就能發揮最大效用。,35,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.7 協同規劃、預測與補貨（續）,協同規劃、預測與補貨成功的組織和技術要素要使協同規劃、預測與補貨施行成功，必定要改變組織結構並有適當的技術。零售商也應嘗試將供應商周邊的商品規劃、購買和補貨單位組成團隊。協同規劃、預測與補貨流程並不依賴技術，但需要有技術以衡量績效。,36,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan

22、),17.7 協同規劃、預測與補貨（續）,37,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.7 協同規劃、預測與補貨（續）,協同規劃、預測與補貨施行的風險和障礙大規模分享資訊時，會有資訊誤用的風險。如果其中一個合作夥伴改變規模或技術，另一方可能被迫適應或失去此合作關係。施行的大障礙是：合作夥伴想達成像商店層級的協同作業，但這需要在組織和技術上作更大的投資。實施的一大難題：就是合作夥伴之間共享的需求資訊，在組織內常常並未以整合的方式來運用。,38,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.8 資訊科技在協調中的

23、角色,供應鏈的整合協調是應用資訊科技的最終目標。資訊科技可從兩方面著手改善企業之間的作業。資訊可得性。資訊科技可從兩方面促成資訊分享：實際的資訊實體分享。有助於資料的分類與排序，並更容易閱覽。資訊科技運用現有可見的資訊來制定決策，以改善企業間的協調。運用資訊科技來進行協調，可能比運用在其他領域有更多的陷阱，主要是因為任務的複雜性和困難度更高，技術上顯然更具挑戰。,39,2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan),17.9 達成協調實務,長鞭效應的量化衡量。獲得高階管理階層的承諾建立協調機制。貢獻資源以支援協調。重視與其他階段的溝通。試著達成整個供應鏈網路體系中的溝通協調機制。利用科技改善供應鏈的連結性。分享協調溝通的利益。,