企业物流系统与配送网络计划ppt课件.ppt

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1、第六章 企业物流系统与配送网络计划,2023/3/23,2,主要内容,第一节 第三方物流服务市场第二节 企业物流系统的优化与设计第三节 配送网络的计划,2023/3/23,3,第一节 第三方物流服务市场,一、第三方物流服务市场概述（一）第三方物流企业的活动者,物流市场主体,物流市场客体,物流市场载体,2023/3/23,4,（二）物流服务提供者的类型,1.提供服务的种类划分：可将物流服务提供者划分为以资产为基础、以管理为基础、以行政为基础和综合物流服务提供者。2.按所属的细分物流市场划分，可将物流服务者分为操作性（Operational）公司、行业倾向性（Industry-Focused）公司

2、、多元化（Diversified）公司和顾客化（Customization）公司。,2023/3/23,5,二、第三方物流市场模式,（一）第三方物流市场模式类型:前两种模式是理论模式,难以实现。另外六种是比较典型的第三方物流企业运作模式。,2023/3/23,6,1、综合物流模式,综合物流模式的特点是第三方物流企业拥有大量的固定资产，为少数行业提供高集成度的服务，它与第一种模式的区别在于其业务范围集中在自己擅长的领域。国际上许多著名的物流公司都采用这种运作模式，国内一些大型的物流企业也开始提供这种服务。,2023/3/23,7,2、综合代理模式,综合代理模式的特点是第三方物流企业不进行固定资产

3、投资，对公司内部及具有互补性的服务提供商所拥有的不同资源、能力、技术进行整合和管理，为少数行业提供高集成度的一体化供应链服务，它与第二种模式的区别是其业务范围集中在自己的核心领域。综合代理模式体现了第四方物流的思想，采用这种运作模式的物流企业实际上就是一个供应链的集成商。,2023/3/23,8,3、功能物流模式,功能物流模式的特点是第三方物流企业使用自有资产为多个行业的客户提供低集成度的物流服务。这类第三方物流企业对客户提供的服务功能很单一，大量的是提供运输、仓储服务，一般不涉及物流的整合与管理等较高的服务。由于仓库、车队等资源可以共享，因此企业能同时为较大范围的客户服务，实现规模效益。功能

4、物流模式是目前我国第三方物流企业运作的一种主要模式，许多以传统运输、仓储为基础的大中型企业、以及一些新兴的民营物流公司，都属于这种模式。,2023/3/23,9,4、功能代理模式,这种模式的第三物流企业与功能物流模式一样，也是为多个行业的客户提供低集成度的服务，只不过是通过委托他人操作来提供服务，自身不进行固定资产的投资。这类企业一般由货代类企业经过业务拓展转变而来，客户分布比较广泛，服务层次相对较低，但它具有较强的管理整合社会公共资源能力，能够充分利用闲置的社会资源，使其在效益方面产生乘数效应，一般取得物流项目的总承包后整合社会资源再进行二次外包。这类企业对固定设备、设施的投资少，以其业务灵

5、活、服务范围广和服务种类多等优势使其他企业难以与之竞争。,2023/3/23,10,5、集中物流模式,集中物流模式的特点是第三方物流企业拥有一定的资产和范围较广的物流网络，在某个领域提供集成较低的物流服务。由于不同领域客户的物流需求千差万别，当一个物流企业能力有限时，他们就可以采取这种集中战略，力求在一个细分市场上做精做强。,2023/3/23,11,6、缝隙物流模式,缝隙物流模式的特点是第三方物流企业拥有较少的固定资产甚至没有固定资产，以局部市场为对象，将特定的物流服务集中于特定客户层。这种模式非常适合一些从事流通业务的中小型物流公司，特别是一些伴随电子商务而发展起来的小型物流企业。,202

6、3/3/23,12,（二）第三方物流市场模式实施,1.虚拟经营2.连锁经营,2023/3/23,13,1、关于虚拟经营,第三方物流利用自己的服务品牌和网络优势，将传统的运输和仓储通过系统工程和信息技术整合到自己的品牌之下，向客户提供优质高效的综合物流服务，这便是第三方物流业的虚拟经营。,2023/3/23,14,2、关于连锁经营,1）连锁经营的战略思考连锁经营在使用第三方物流服务，除了能获得专业服务能力、技术和成本优势外，还可以获得战略层面的好处。（1）能集中核心业务。（2）能降低风险。,2023/3/23,15,2）第三方物流进行连锁经营的挑战,（1）物流成本存在歧义。（2）连锁经营物流外包

7、信用风险较大。（3）连锁经营物流个性化难度大。,2、关于连锁经营,2023/3/23,16,物流一体化管理追求以下目标的实现：,1）整体最优2）顾客满意 3）快速反应4）增强企业竞争力能力和盈利,2023/3/23,17,物流一体化原则,（1）顾客导向原则（2）知识管理原则（3）系统整合原则（4）物流运作规范化原则,2023/3/23,18,第三方物流企业营销活动,1.第三方物流服务营销2.第三方物流关系营销,2023/3/23,19,四、战略联盟与第三方物流供应商,（一）战略联盟与物流战略联盟1战略联盟 2物流战略联盟（二）我国第三方物流企业应用战略联盟的必要性,2023/3/23,20,第

8、二节 企业物流系统的优化与设计,第三方物流企业在物流服务或咨询中，需要为企业计划与设计物流系统。企业在采购物流服务时越来越趋向于要求物流服务公司更加紧密地参与物流系统的设计第三方物流服务企业如果符合物流业发展的趋势，又了解客户的物流运作，在物流系统的创新方面就会处于一个有利的地位。许多第三方物流解决方案也在是对企业的物流系统进行策划的基础上进行的,2023/3/23,21,在计划与设计物流系统时，有许多要考虑的因素。一般可以有多个备选方案。不同的企业需要不同的物流系统，没有一个物流系统可以适应所有的企业，因此，必须结合实际情况来设计物流系统。物流系统设计和分析一般可以采用一定的程序。物流系统设

9、计过程分为下面三个阶段：一、问题的定义与计划 二、收集和分析数据 三、建议与实施,2023/3/23,22,物流系统的设计程序,2023/3/23,23,物流需求分析层次 物流方案层次,物流需求分析层次,物流方案层次,外包动因,外包层面,外包内容,战略层,战术层,操作层,2023/3/23,24,外包动因战略层,客户选择3PL时关注的焦点3PL：关注成本（而非客户服务水平）；关注能力（而非成本）；关注资金；复合关注；,3PL如何投客户所好？,2023/3/23,25,外包层面战术层,客户外包的是决策规划层？还是管理层？亦或运作层？以运输为例：运输规划：运输网络设计、运输方式选择等；（关注对物流

10、系统有重要影响的方针问题）运输管理：供应商选择、评估，运输合同管理、运费谈判等；（关注物流系统的组织、计划和协调）运输作业：装卸、运输、货物交接、运输设备管理等；（关注具体物流活动的执行）,2023/3/23,26,外包内容操作层,外包内容可以由客户提出，也可以通过3PL调研获得。,物流服务需求问卷调查表尊敬的顾客：您好！本调查表旨在了解您在仓储、运输、货代等方面的需求信息，在此基础上我们将为您度身定制出成本低廉、高效的物流服务解决方案。,2023/3/23,27,物流服务需求问卷调查表,一、货品情况1）货品的性质、特点？（易燃、易爆、易碎、易受潮、易受虫害等）2）货品的包装情况？（纸箱、桶装

11、、托盘等）3）单件货品的重量和体积？4）货品总的品种和规格？二、仓储1）要储存的货量有多大？需要多大面积的仓库？2）所要的仓库对地理位置有和要求？3）对仓库库房结构、雨蓬、照明有无特殊要求？,2023/3/23,28,一、问题的定义与计划,这一阶段包括二个方面的工作，即可行性分析与项目计划。（一）可行性分析 1现状分析现状分析包括内部、外部、竞争和技术的评估与分析。分析的目的是寻找改进的机会。内部分析要检查所有的物流环节，尤其是对现在的系统存在的缺陷作出评价。外部评价与分析是对供应商、客户和消费者的外在关系的分析。技术评价与分析是对物流各个环节的关键技术与能力的评价。,2023/3/23,29

12、,一、问题的定义与计划,2机会分析 通过前面的评估与分析，发现改进的机会。通过对当前的物流过程与实践进行评价，确定具有改进潜力的方面。3成本效益分析 效益包括服务的改进与成本的降低。服务改进包括货物的可得性、服务质量与服务能力的提高。服务的提高有利于增加现有客户的忠诚及吸引新客户。,2023/3/23,30,一、问题的定义与计划,（二）项目计划物流系统设计的一般程序中的第一阶段的第二个工作是对项目进行计划。由于物流系统的复杂性，需要有一个完整的计划。项目计划包括以下几个方面：1目标的确定 2约束条件 3制定衡量标准 4分析方法 5项目计划,2023/3/23,31,客户需求哪些物流服务？,1、

13、物流中的关键活动（1）客户服务确定客户的需求；确定客户对服务的反应；设定客户服务水平,2023/3/23,32,客户需求哪些物流服务？,（2）运输管理 运输方式和服务的选择；拼货；运输路径；运输车辆调度;设备选择；索赔处理；运费审计,2023/3/23,33,客户需求哪些物流服务？,（3）仓储管理 原材料及成品的库存政策；短期销售预测；存货点的货物组合；存货点的数量、规模和位置;及时制、推动和拉动战略,2023/3/23,34,客户需求哪些物流服务？,（4）信息系统和订单处理销售订单和库存交互过程；订单信息传递方法；订购规则,2023/3/23,35,客户需求哪些物流服务？,2、物流中的支持性

14、活动（1）仓储库位确定；站台布置和设计；仓库装备；货物放置,2023/3/23,36,客户需求哪些物流服务？,（2）物料搬移及处理设备选择；设备更新；订单拣货；货物储存和补货,2023/3/23,37,客户需求哪些物流服务？,（3）采购供应商选择；采购时间选择；采购量（4）包装 搬移保护包装；存储保护包装；防盗包装,2023/3/23,38,客户需求哪些物流服务？,（5）生产和运作协同 确定生产批量；产品生产的次序和时间安排（6）信息维护 信息收集、储存和维护；数据分析；控制流程,2023/3/23,39,与客户需求对应的3PL物流服务,3PL物流服务：运输、仓储/配送、信息服务、增值服务、总

15、体策划1、运输类业务 运输网络设计和规划；,2023/3/23,40,与客户需求对应的3PL物流服务,一站式全方位运输服务；外包运输力量（监控仍由客户完成）；帮助客户管理运输力量；动态运输计划；配送；报关等其它配套服务,2023/3/23,41,与客户需求对应的3PL物流服务,2、仓储/配送类业务配送网络设计,2023/3/23,42,与客户需求对应的3PL物流服务,订单处理；库存管理；仓储管理；代管仓库；包装/促销包装,2023/3/23,43,与客户需求对应的3PL物流服务,3、增值服务延迟制造；零件成套；供应商管理；货运付费；支持JIT制造；咨询服务；售后服务（退货管理、维修、保养等）,

16、2023/3/23,44,与客户需求对应的3PL物流服务,4、信息服务信息平台服务;物流业务处理系统;,2023/3/23,45,与客户需求对应的3PL物流服务,运输过程跟踪服务（GPS/GIS系统全程跟踪、关键点跟踪等）；总体策划,2023/3/23,46,二、收集和分析数据,（一）假设与数据收集1确定数据分析方法只有在确定了要采用什么样的数据分析方法以后，才可以有效地组织整理数据，避免无序地收集之后才发现数据杂乱无章，加重了后期分析的难度。基本的数据分析工具有数学规划法，计算机仿真法，统计分析法等等。2给出假设前提 任何物流系统的设计都必须考虑到企业未来发展的需要，企业发展的需要可以通过一

17、些有根据的假设给出。这些假设包括市场、产品的变化，企业产品的发展趋势，竞争对手的发展趋势，需购置的设备由于技术进步或其他原因被淘汰的可能性等等。,2023/3/23,47,二、收集和分析数据,3确定数据源主要是指，确定各类数据发生在什么地方，可以通过哪些途径收集。4收集数据前期准备工作就绪以后，可以开始收集数据了。这一步花费的时间可能较长，而且往往容易出错。在很多情况下，出错是因为忽略了某些次要因素对综合物流的影响，采用在非代表性的时间段内的数据同样是一项错误。因此，收集的数据应该注意其有效性、代表性和适用性。,2023/3/23,48,二、收集和分析数据,（二）分析 在分析数据阶段，主要任务

18、包括以下几个方面：1定义所分析的问题确定了一些问题的可接受范围以后，可以减少数据分析的复杂性，缩短数据分析时间。2基本方案分析利用各种手段分析数据，然后将结果和过去的数据相比较。3方案比较对分析结果进行评价。提出建议并对各方案作一些调整。4灵敏度分析完成前面的分析以后，对提出的几个备选最佳方案进行灵敏度分析。,2023/3/23,49,定制客户物流方案,调研阶段在对客户物流需求进行详细分析的基础上，对具体的物流过程进行分析：1）对现有的物流过程进行描述；2）评价现有物流过程的绩效；3）同本行业先进企业的物流实践进行比较。,物流系统的症结在哪里？,2023/3/23,50,定制客户物流方案,设计

19、阶段在对客户物流系统症结分析的基础上，进行物流系统的设计或创新：1）业务流程在造；2）重新设计；3）模仿式设计。,客户物流系统解决方案,2023/3/23,51,定制客户物流方案,实施阶段在方案设计的基础上进行方案的实施设计。1、过程的系统化（将方案执行的细节描述出来，便于实施人员学习参照）1）物流服务计划书（描述作业过程）；2）岗位工作指南（按岗位拆分标准作业流程）。2、过程自动化（选择或开发合适的物流信息系统）3、人力配置（根据过程系统化和标准化设计组织机构、岗位职责等）,2023/3/23,52,三、建议与实施,在第二步结束以后，第三方物流公司可以向工商企业提交物流系统设计方案并提出相关

20、建议。这包括：1在可行性最大的几个方案中向管理层推荐两到三个最佳方案。2对推荐的几个方案进行成本评估，这时要考虑到企业中长期的发展。这一点对一个正在发展中的企业来说是十分重要的。3进行风险分析，判断市场可能产生哪些变动，这些变动对所推荐的方案影响有多大。,2023/3/23,53,物流服务计划书提纲案例,项目概况1.1 背景物流公司基本情况2.1 概述2.2 作业优势与丰富的作业资源3 客户企业物流方案资源配置及服务质量保证3.1 车辆资源3.2 运作方式,2023/3/23,54,物流服务计划书提纲案例,3.3 主要城市联盟网点概况3.4 项目管理小组3.5 货物保险3.6 服务指标体系（K

21、PI）3.7 事故处理程序客户企业物流方案度身定制营运操作流程4.1 营运操作流程4.2 营运操作流程,2023/3/23,55,物流服务计划书提纲案例,运输费率及在途时间表不断深化的合作空间6.1 在深度上加大合作的力度6.2 在广度上加大合作的力度6.3 建立战略联盟关系附录7.1 物流公司企业法人营业执照7.2 物流公司国际质量体系认证证书7.3 物流公司企业组织结构图与职能描述7.4 车辆资源列表7.5 联盟网点管理简介7.6 营运操作指南,2023/3/23,56,岗位工作指南案例,叉车司机岗位职责直属部门：收货部直属上级：收货主管岗位职责：1、必须经过叉车操作的上岗培训，取得合格证

22、后才能上岗工作；2、负责安全驾驶叉车，不出现人员工伤事故和损坏商品、实施事故；3、负责及时、准确地将货物卸下和送往楼面的指定地点；4、负责叉车的日常保养、维护和使用前的安全检查；,2023/3/23,57,岗位工作指南案例,5、负责对蓄电池进行加水、充电；6、负责叉车的清洁卫生。主要工作：1、服从主管的工作安排，安全、及时地进行卸货、装货、运输货物；2、检查叉车安全运转的性能是否良好、线路、油箱、螺丝、链子是否完好；3、给蓄电池充电；4、做设备交接日志。辅助工作：1、将楼面的空卡板、纸皮垃圾收回收货部；2、整理周转仓，保证通道的畅通；3、协助楼面人员将需要在高货架存放的商品缠绕安全膜。,202

23、3/3/23,58,物流服务的持续改进,持续改进的意义：3PL与客户建立长久的关系;3PL建立区别于竞争对手的竞争能力持续改进的内容：内涵型持续改进（体系局部完善、流程重组）;外延型持续改进（广度延伸、深度延伸）；开发型持续改进（开发全新的物流服务,UPS的金融服务）,2023/3/23,59,第二节配送网络的计划,产品配送系统的目的是连接产品的生产地点与消费地点以达到以下目的:1、在恰当的时间、把恰当的货物以恰当的数量送达恰当的地方 2、当需要的时候，通过存货控制协调生产与需求,2023/3/23,60,第三方物流服务产品设计,1.基于基本仓储运输的第三方物流（1）运输管理（2）仓储管理,第

24、三方物流企业提供的服务内容,2023/3/23,61,基于产品配送物流网络系统的设计,产品配送物流网络计划的类型。空间效益和时间效益是物流的基本利润源，基于在物流配送管理理论中属于运营管理的战术层次和作业层次。,物流网络计划类型,2023/3/23,62,一、配送网络计划的类型,（一）战略计划战略计划是对公司目标、公司目标更改、取得目标的资源、资源获取、利用和处理的政策等方面进行决策的过程。战略计划的目标是确定存货点、运输、存货管理、客户服务和信息系统及它们之间联系方式，使投资的回报最大化。（二）战术计划战术计划的时间一般为一至两年。为实现企业的长期战略目标，选取行动的时机及其具体内容非常关键

25、，而战术计划的基本目的就是为这些步骤做出预先计划并设立阶段性的目标。战术计划必须预估出物流中心的工作能力以防止在工作量高峰的时候其工作能力不胜负荷。战术计划的主要内容是为战略目标的成功实现安排资源。,2023/3/23,63,一、配送网络计划的类型,（三）操作计划操作计划一般分为日计划、周计划或月度计划。其目标就是在物流系统的框架内实现所选择的战术计划、规则和程序，并满足企业的战略目标。操作计划的主要组成部分包括劳动力或资产等资源的管理，有关操作效率的提高及操作问题的解决等工作。（四）救急计划救急计划是对理想的物流管理具有重大应用意义的管理工具，但是，经常被忽视。救急计划常用来对付在物流需求中

26、出现的战术计划未料到的事件。救急计划的宗旨是尽量减少为完成行动计划所需的时间。,2023/3/23,64,二、配送网络的战略计划,配送网络设计是战略计划实际应用中的主要领域之一。一个战略性的配送网络是用于在给定的时间内满足一系列特定需求的工具。一个好的设计思路应该使该网络能够在适当的时间与地点为适当的客户提供适当数量的产品，并使整个过程的物流费用最少。,65,一、物流网络概念物流网络（Logistics network）：物流过程中相互联系的组织与设施的集合（GB）物流节点与链的集合,66,北京,南京,上海,广州,杭州,郑州,西安,武汉,成都,哈尔滨,乌鲁木齐,南昌,济南,福州,石家庄,太原,

27、呼和浩特,银川,兰州,西宁,昆明,贵阳,南宁,海口,长沙,天津,沈阳,长春,重庆,潍坊,厦门,已开航线拟开航线汽车邮路邮航经停城市民航衔接城市汽车邮路衔接城市,大连,深圳,温州,珠海,汕头,宁波,烟台,青岛,“全夜航”网络示意图,桂林,延吉,包头,宜昌,黄石,合肥,绵阳,广安,雅安,大阪,67,2023/3/23,68,二、配送网络的战略计划,随着仓库数量增加，运输费用减少而库存费用增加。这在图61中有简单说明。反之亦然：当仓库数量减少时，运送费用亦相应增加。因此，对于减少整体物流费用而言，知道仓储费用和运送费用的最佳平衡点是至关重要的。,69,2023/3/23,70,二、配送网络的战略计划

28、,战略性物流网络计划的目标就是找到运送和接收产品最经济的途径并同时维持或提高客户服务的质量；简而言之，即是使利润最大化和使服务最优化的途径。战略物流网络设计通常回答了以下的问题。1、应该建立多少物流中心？2、物流中心应该落址于何处？3、在每个物流中心应保有多少存货？4、每个物流中心应为哪些客户服务？5、客户怎样从物流中心订货？6、物流中心如何从供应商处定货？7、对每一客户应多久运送一次货物？8、服务质量应为何种水平？9、应利用何种运输方式？,2023/3/23,71,三、战略性产品配送网络的设计,设计物流网络要经过下述7个步骤：1、物流网络的数据收集；2、明确送货要求；3、建立数据库；4、设计

29、网络方案，以备选择；5、预估年度操作费用；6、比较相关方案；7、方案细节的制定。物流网络的设计是一个不时需要更新的连续过程。遗憾的是，一些企业在不经过最重要的步骤1和2的情况下直接开始实行步骤3到6。设计物流网络最好的方法莫过于对数据进行实际分析了。,2023/3/23,72,三、战略性产品配送网络的设计,（一）物流网络的数据收集 步骤1、2和3能同时进行。这些步骤的主要目的是为了更好地理解当前的系统并且界定未来系统所需的要求。为了了解当前的系统，必须从物流中心和运输系统收集信息。需要从每个设施点取得下列信息：1、空间利用 2、布局和设备 3、仓库管理程序 4、职员层次 5、接收量和运送量 6

30、、建筑物建造特征 7、进出交通情况 8、年度操作费用 9、库存 10、表现汇报,2023/3/23,73,三、战略性产品配送网络的设计,对运输系统应当收集下列信息：1、运费等级和折扣 2、运输操作程序 3、送货需求 4、补货重量与体积,2023/3/23,74,三、战略性产品配送网络的设计,应当由营销和销售来回答的问题：1、是否有新产品出现？它们从何处采购？目标市场是哪里（地理上的）？2、现实的订单特征什么？比如，最小的订单数量是多少？它们是否有改变订单的条款(或者说是否要求快速的服务)？3、市场发展的方向，如包装上的变化，是否以批发为主，是否有大货主要求大批量商品。4、每年销售量增长多少？5

31、、有重要的客户转移吗？是否更少数客户要更多的产品？6、地理位置的转移是否会出现？销售额是否在一些地方增加？,2023/3/23,75,三、战略性产品配送网络的设计,（二）明确运送要求对物流网络分析所需的重要数据之一便是交付要求，或者说从订购开始直到货物接受为止的这段时间。如果交付天数不能确定，那么就必须做一个客户服务差距(Gap)分析。差距分析包括一系列对内部职员和客户的直接询问。其目的是为了查明客户对服务预期与实际需求之间的差异。差距分析是一种逼近与降低费用有关的客户服务价值的尝试。也就是说，是较快的速度还是较低的价格更为重要？,2023/3/23,76,三、战略性产品配送网络的设计,图63

32、表明了运送费用和运送天数之间的关系，并显示了其对利润的影响。该图表明当运送费用减低至一定程度后其产品费用和运送费用之和会超过销售所得的收入，同时亦表明随着运送时间的延长，利润会随之增加，但在某一点销售额会急剧下降，这是因为竞争对手同时超越了你的交货与成本（假设产品质量相同）。关键是要找出实现利润最大化的最好的服务水平。,2023/3/23,77,三、战略性产品配送网络的设计,（三）建立数据库 当前的网络被分析记录后，订单的数据库模型就可以建立了。一旦数据确立，下一步就是数据的证实了。为了保证信息传输的正确性，可将发票上的一些记录与实际的信息相比较。,2023/3/23,78,三、战略性产品配送

33、网络的设计,（四）备选方案的提出 数据收集之后，下一步就可以提出包括地址和各种操作方法的备选方案。各种用于取舍备选方案的数据来自实地调查、未来要求、数据库分析和客户服务调查。选择的方法随地址的不同而不同。（五）计算年运行成本建模软件并不一定能保证正确的答案，只能作为决策过程中的一个辅助工具。有时还需对结果进行认真研究。物流计划的真正价值在于得到企业物流系统运作过程的知识、物流设计的知识、以及对物流网络真正有益的方式使用模型的想象力。,2023/3/23,79,（六）比较相关方案备选网络计划方案的经济分析是根据各方案实施费用比较进行的。以上评估的结果应得到一个与基准投资收益率相比的投资收益，一旦

34、完成以上步骤，通过变动各种成本与节约，观察哪个备选方案最为稳定的敏感性分析就必须作出。之后，有关客户服务因素及实施难易度等进行定性分析，以综合考虑备选方案。得出结论后，就要制订各主要步骤的时间进度表，包括从现在的系统向未来系统转换物流网络等的执行时间表。,三、战略性产品配送网络的设计,2023/3/23,80,（七）详细计划 物流网络计划的最后步骤是将结果“推销”给最高管理层。其结果应使管理层理解该战略对于整个业务的影响。这不仅应该反映关于运输和仓储成本的财务情况，而且还应该包括整个销售和客户服务的情况。,三、战略性产品配送网络的设计,2023/3/23,81,基于空间效益的第三方物流配送方案

35、设计,基于货物空间转换自身所带来的效益由于物流对货物的空间转换所带来的货物(包括原材料、成品、半成品等)的销售市场的扩大、供求关系的改变，以及基于对不同经济区域之间各行业的生产率的差异产生的产业合理布局所带来的效益。由于物流成本的降低所带来的空间效益由于运输和仓储等物流业务的成本属性逐渐为现代物流研究所重视，从而带来的运输线路的优化、仓储管理、采购优化和基于现代信息技术支持下的先进的物流理念所形成的成本降低。,2023/3/23,82,基于时间效益的第三方物流运配送方案设计,缩短时间创造的效益；利用物流时间生产创造的效益；延长时间创造的效益；错位时间效益；协调时间效益（JIT）。,83,物流网

36、络结构的类型,1、单层次物流网络,工厂,一级物流中心,客户,84,多层次物流网络,工厂,一级物流中心,二级物流中心,客户,85,实例,境外供货商,境外集货中心,口岸分拨中心,区域物流中心,城市配送中心,国内分销商,境外集货运输,国际运输,干线运输或区域配送,城市配送,86,TCL物流网络,TCL在惠州、无锡、呼和浩特和新乡有四个工厂，那么，根据TCL的物流网络策略，就存在着四个工厂为依托的物流CDC（全国配送中心）。同时还将全国分为华北、西北、西南、东北、中原、华东、华南7个销售大区，每个大区有一个中转仓，面积在20005000平方米左右。中转仓一般选在本区的经济中心，如北京、上海、武汉、广州

37、、成都、西安等等，向区内的经营部配送。各大区内人口密度超过400人/每平方公里的省份每个省有10家以上的经营部，每个经营部的覆盖半径约为100公里，例如山东省、江苏、河南等省；人口密度在200400人/平方公里之间的省份有510家经营部，覆盖半径在200公里左右；人口密度在200人/平方公里以下的省份经营部一般不超过5家，比如新疆全省只有3家经营部，这样的省份销量也较小。一般说来华北、华东、华南和中原省份的人口密度较高，西北、东北和西南省份的人口密度较低。全部经营部数量为208个，并且还在不断增长之中。每个经营部至少有一间仓库，面积从500到3000平方米不等。,87,TCL销售公司一直在强调

38、“受控网络”的概念，即销售网络中的任何一个环节都能够按照统一的步调来运作。对于网络末端的节点，必须通过增值服务的方式才能真正控制起来，物流运作就是这样的手段之一。每个网络节点上都驻留库存，充足的货源供应，及时的配送，正是这些措施吸引了经销商，确保经营部能够维持一定的利润水平，而TCL王牌彩电也一跃成为全国销量最高的TV品牌。在人口密度较高、零售比较发达的省份，一般每个经营部会面对3050家左右的经销商，还有像国美、苏宁、三联这样一些不通过经销商直接向经营部要货的零售大客户。在人口密度较低的省份，每个经营部面对的经销商数量在1020个左右。经销商和大客户一般拥有15天到45天不等的帐期，他们的平

39、均库存在1030天左右。,88,经营部一直持有较高的库存，同时，工厂、中转仓也持有库存。那么为何还会有较高的缺货率呢？从物流网络分析其原因，主要有以下两点：1紧缺货物的品类属于畅销品类，需求周期短，各个仓库所持有的库存品类与需求不对应。2三级的物流网络垂直化较严重。也就是说，如果客户提出需求，首先要向经销商提出订货要求，这种需求要再通过RDC（区域配送中心）、CDC（全国配送中心）再到工厂，再从工厂端返回到客户端。这样，需求反馈的周期就被拉长，导致了缺货率的上升。,89,库存持有成本是相当高的，并且由它所占去的物流网络成本比例排在第一。为什么不是财物报表里排在首位的运输费用呢？1为了满足经销商

40、的订货需求，物流网络中的分布点较多，且每个分布点都有库存，这样加起来，总的库存持有成本就很高。2较多的物流节点、较高的网络密度使得每次的运输距离减少，灵活性增强，而且，每次都是整车运送，运输费用因此减少。,90,现有的物流网络是：工厂中转仓经营部客户这样一种物流网络结构，根据上述问题，可见主要的原因是物流网络的密集不仅带来了优势，也带来了劣势，而且目前看来劣势有超越优势的趋势。于是，在不影响销售的情况下，如果摘掉一些网络节点，压缩占总数2/3的经营部库存，就可以达到降低总体库存水平的目的。这里，208个经营部每家每个SKU都有14天的安全库存，这是问题的关键。根据运输商的服务标准，只要托运单能

41、够及时提交，保证一定的利润，500公里以内的客户都可以在24小时内送达。而当前大部分经营部的配送范围仅仅是100150公里。因此，在保证服务水平不变的前提下，没有必要保留这么多的经营部仓库。,91,按照500公里的范围，以销量高的中心城市为圆心，差不多二十几个圈就可以覆盖TCL销售公司的整个网络，这二十几个圆心基本上就是各个省的省会，可以作为区域配送中心。把这些圈内经营部的库存整合到中心城市去，整合后的销售波动就会比每个经营部的销售波动之和小的多，因此相应的安全库存也会小。这样，物流网络就可以扁平化至“工厂区域配送中心客户”的新模式。,2023/3/23,92,配送案例,1、沃尔玛：做好物流和

42、配送是成功之道 2、配送中心网络选址的八个技巧,2023/3/23,93,一、沃尔玛的基本情况：沃尔玛集团于2001 年荣登世界500强企业首位。2002 年，沃尔玛在中国采购了100 多亿美元的货物。2003现在，在中国开设了多家沃尔玛分店。它是世界上最大的零售商二、沃尔玛人谈沃尔玛的成功之道1、除了其在全世界拥有众多店铺进行规模化发展外，还有一个决定性的因素就是其拥有一个强大的物流配送与支撑系统,沃尔玛：做好物流和配送是成功之道,2023/3/23,94,二、沃尔玛人谈沃尔玛的成功之道2、“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”（前沃尔玛总裁：大

43、卫 格拉斯）3、沃尔玛有六条基本原则：建立一个无缝的物流系统 抓住做生意的本质，即客户需要什么，要给客户提供正确的产品如果希望顾客到你的店里来，价格必须是合理的；要使购物对客户来讲变得简单，顾客没有很多时间，他们一定要最快找到自己所需的产品；要根据不同的地点销售不同的产品不允许缺货需要适当数量的产品，也就是说不能出现没有货的情况要保证质量，才能赢得顾客的信任,沃尔玛：做好物流和配送是成功之道,2023/3/23,95,二、沃尔玛人谈沃尔玛的成功之道4、沃尔玛在美国的成功经验是任何地点都要有同样的运营体系。一般来说，货物会送到各个配送中心，再送到终端客户的手中沃尔玛会分析在哪个环节上可以降低成本

44、，减少时间，提高效率。在美国，沃尔玛有100 完整的物流系统，是24 小时运作的，并且采用最新的技术。另外，还有13 个地区分销中心、7 个配送中心沃尔玛有不同样式的配送中心，它们的价格非常低廉，工作效率也很高,沃尔玛：做好物流和配送是成功之道,2023/3/23,96,二、沃尔玛人谈沃尔玛的成功之道5、沃尔玛有一个内部配送系统，所有有关的货物都要通过这个内部配送系统送达，通过这个系统降低了成本 6、沃尔玛还把车队和司机当成向顾各展示公司形象的重要渠道沃尔玛运货的策略，主要是以集装箱的方式运货，沃尔玛觉得低于集装箱容量的运输是不经济的 7、尔玛也有在夜间运货的方式沃尔玛会事先制订运货计划，与用

45、户做好沟通，也就是说配送程序要非常准确，这样就能避免有关的检查成本，货物运到配送中心，立马就可以入库,沃尔玛：做好物流和配送是成功之道,2023/3/23,97,二、沃尔玛人谈沃尔玛的成功之道9、沃尔玛还有自己所谓的山姆哲学其哲学理念之一就是提供最好的服务，如果做不到，就索性不提供这种服务 10、沃尔玛还通过全球的采购系统，尽量降低费用降低人力成本也是沃尔玛成功的重要因素 11、沃尔玛在进行自有品牌开发方面也取得了非常好的成结，也在一定程度上降低了成本,沃尔玛：做好物流和配送是成功之道,2023/3/23,98,配送中心网络选址的八个技巧-物流与库存管理手册,1。定义按时的标准。配送中心的网络

46、系统必须根据它们关于准时性的标准向客户配送产品。2、给配送市场分等级3、决定配送中心的最佳规模4、比较可用设施（如主要道路、邻近的集配中心、可使用的其他运输方式、无尘环境及温湿度控制5、比较成本,2023/3/23,99,配送中心网络选址的八个技巧-物流与库存管理手册,6、考虑信息系统。信息系统能够帮助物流经理做以下的工作：将配送中心设置在理想的地点 追踪产品以避免缺货 改进决策制订7、愿意妥协。要作好选址：有三种方式：即在其他相信的市场中继续寻找地点；建立自己的设施；雇用一个能充分利用次优设施的物流设计顾问8、时刻准备一次又一次的重复整个过程。无论何时，只要新产品进入或旧产品退出商品供应线，

47、许多物流专家就必须重新评估他们的配送网络,2023/3/23,100,库存管理案例,1、戴尔的“零库存”库存管理模式,2023/3/23,101,戴尔的“零库存”库存管理模式,一、库存产生的原因：在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源 二、库存后果：过量的库存会诱发企业管理中诸多向题，例如资金周转慢、产品积压等因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题题就会随之解决零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标,2023/3/23,102,三、关于零库存 目前条件下，任何一个单独的企业要

48、向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为,戴尔的“零库存”库存管理模式,2023/3/23,103,四、戴尔的库存可能模式：模式1

49、即戴尔制造公司有自己的存储库：库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商4 小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建亚仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本 模式2 即戴尔制造公司在制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产,戴尔的“零库存”库存管理模式,2023/3/23,104,五、零库存与供应链戴尔实行的是模式2：即由供应商组成的配送中心来管理并组织送货问题1：供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动

50、之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在PC 行业，原材料价格每星期下降1。而且，供应商主少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的间题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。问题2：对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的在供货商制造商销售商这根链条中，如果只有制造商买现了最大利益，而其他两方都受损，这样的琏条必定解体。问题3:在业务运作上，如何避免因零库存导致的采购成本上升 问题4：如何调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量,2023/