企业战略管理第十一章--企业并购与企业战略联盟课件.ppt
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1、第,11,章,企业并购与企业战略联盟,第一节 企业并购 一、企业并购的概念 所谓“并购”是合并与收购的合称。企业并购是一种企业产权交易的行为,通过产权交易,达到增强企业竞争优势、实现企业战略目标的目的。,合并,并购,吸收合并,收购,新设合并,资产收购,股权收购,即狭义的企业兼并,被吸收公司解散且丧失法人资格,其债权、债务由吸收公司继承。,两个以上的公司合并成新公司,原各方公司解散且放弃法人资格.各方债权、债务由新公司继承。,一家公司收买另一家部分或全部资产,被收购公司法人地位不消失.收购方不成为被收购方股东。,一家公司收买另一家部分或全部股份,被收购公司法人地位不消失.收购方成为被收购公司股东
2、根据收购方所购得股权数量的多少,其结果有三种:参股、控股、全面收购。,参股:即部分收购,收购方通常以进入被收购公司董事会为目的,仅收购其部分 股权。控股:即收购较多的股份,收购方以成为控股股东为目的。控股有绝对控股和相 对控股之分。全面收购:即收购对方公司全部股份,以达到全面控制的目的。被收购方成为收 购方的全资子公司。,从行业角度划分,横向并购,企业并购,前向并购,纵向并购,混合并购,后向并购,前后双向并购,是指并购双方处于同一行业,生产同类产品或工艺相近企业间的并购。,是指处于同一产品、不同生产阶段的企业间的并购。,是指处于不同产业部门、不同市场且相互间没有关联的企业间的并购。,二、企业并
3、购的种类,从并购动机划分,从收购的融资方式划分,恶意并购,企业并购,善意并购,杠杆收购,企业收购,管理层收购,并购与被并购方友好协商并购条件,在双方意见达成一致前提下进行的。,并购方不顾被并购方意愿,采取强制手段进行的收购。,收购方以目标公司资产作抵押,通过大规模的融资借款对目标公司进行收购。,公司管理层为对抗恶意收购或为改变本公司所有者、控股权结构,对自己的企业采取杠杆收购方式进行收购。,三、国际企业并购的发展历程,美国著名经济学家史蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张起来的。”全球并购的
4、五次浪潮第一次并购:18971903年第二次并购:20世纪20年代第三次并购:20世纪5060年代第四次并购:20世纪7080年代第五次并购:20世纪90年代至今,全球第五次并购浪潮的背景及新特点 背景:经济全球化 新科技革命浪潮 20世纪90年代后期美国和世界经济转好 新特点:并购规模巨大,强强联合显著增多,产生了许 多“巨无霸”并购数量增多,产业进一步向国际化发展 在技术、资本密集的传统领域出现了超级并购 横向并购显著增加,换股成为主要交易方式 跨国企业兼并与剥离并存(见资料),第五次并购浪潮对世界经济的影响 加速生产国际化和经济全球化进程 提高资源配置效率 促进技术创新的国际化和全球化
5、促进国际贸易的扩大 促进国际直接投资流动 促进国际竞争 负面效应 引起世界性的资本集中和市场垄断 对反垄断法和管理制度提出挑战 加剧世界经济的不平衡 引发泡沫风险,四、我国企业并购概况 我国企业并购的发展过程 第一阶段(19841992年):1984年7月,保定纺织 机械厂和保定市锅炉厂以承担被兼并企业全部债权债 务的方式,分别兼并了保定市针织器材厂和保定市风 机厂,开创了我国国有企业兼并的先河 此阶段并购特点是企业的自发性和政府干预并存,政府的出发点是拯救亏损企业,并购方式多为承担债 务和出资购买的方式。,第二阶段(19922000年)1992年以后,市场经济改革有了明确的方向,私营经济得到
6、了快速发展。1997年党的十五大提出“通过资产重组和结构调整加强重点,提高国有资产的整体质量,对国有企业实施战略性改造”,为企业并购的发展指明了方向 这一阶段的并购在规模上数量上和专业化程度上都有了大幅度的增长,掀起了并购的热潮,同时,企业跨出国门,尝试性的跨国收购开始出现,同时,外资也纷纷进入中国市场收购中国企业。这个阶段的对外投资分布在与中国有贸易往来的东南亚和非洲国家。,第三阶段(2000年至今)2001进入WTO为分界线,我国企业海外投资掀起了第二个高潮。中国企业已经开始到美国、澳大利亚、欧洲等发达国家寻求收购目标,而且目光也不再局限于当地小企业。在时机合适时,还出现了小鱼吃大鱼的并购
7、案例。2000年以来我国对外直接投资金额变化见图示“普华永道”发布关于2010年中国企业海外并购数据,2000年以来我国对外直接投资金额变化,郎咸平:1956年出生,祖籍山东。美国 宾西法尼亚大学沃顿商学院博士;现任香港中文大学讲座教授;曾任沃顿商学院,密西根州立大 学,俄亥俄州立大学,纽约大学和 芝加哥大学教授。郎咸平作为世界 级的公司治理和金融专家,主要致 力于公司监管、项目融资、直接投 资、企业重组、兼并与收购、破产 等方面的研究,成就斐然。,视频郎咸平说汇源收购案背后的博弈,五、企业并购应注意的问题,并购前要合理选择与全面审查(案例:顾雏军收购盛宴中狂欢)要充分估计自身的实力 并购后要
8、迅速对被并购企业实行有效整合 有效整合包括:战略整合;业务整合;制度 整合;组织整合;人力资源整合;文化整合(案例:“海尔文化”激活“休克鱼”),1959年 生于江苏泰县1984年 天津大学热能工程系研究生毕业1988年 发明格林柯尔制冷剂,1989年下海经商1990年 在英国成立首家分销公司1995年 成立格林柯尔有限公司(在天津建立制冷剂厂)2000年 格林柯尔在香港创业板上市 2001年 收购科龙电器 2003年 入主美菱电器、亚星客车2005年 登上了第二届“胡润资本控制50强”的榜首2005年 7月底,被正式拘捕 2008年 法院一审判顾雏军有期徒刑12年,执行10年2009年 4月
9、,终审法院宣判,维持原判,顾雏军简历,顾雏军:在收购的盛宴中狂欢,顾雏军收购盛宴中的“七板斧”:安营扎寨 乘虚而入 反客为主 投桃报李 洗个大澡 相貌逼人 借鸡生蛋,【案例】,“海尔文化”激活“休克鱼”,1995年7月4日,海尔兼并了青岛红星电器厂。红星厂主要生产洗衣机,累计亏损达2.39亿元,无法还贷。海尔只派了三个人去。去之前,张瑞 敏对他们说:“红星厂搞成这个样子,是人的问 题,是管理问题。一千万,一个亿,海尔都拿得 出来,但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化,通过海尔的管理模式,来激活这个企业。这三个人到红星厂做的第一件事是按海尔文化 来建立干部队伍。因为干部是企业的头儿,首先 要把“鱼
10、”脑子激活,才有可能把整条“鱼”从,睡梦中唤醒。他们通过职代会来评议现有的105名 干部,决定定编49名。海尔人在红星厂烧的第一 把火,就是营造一个公开竞争的氛围,让原来所 有的干部和全厂职工一起参加干部岗位竞争。结 果,原来的100多名干部,通过竞争上岗的只有30 多人,从来没有当过干部的人,有10多个通过竞 争成了干部。这件事,一下子就把大家的积极性 激发出来了。公开、公平、公正的竞争氛围是一 股强大的推动力,人们不知不觉地就被推动得从 迈方步走到跑步前进了。干部问题解决以后,还,面临一个难关资金问题。在当时的红星厂 里,退回来的大量洗衣机堆积在仓库里,所有的 销售人员都在家里呆着,工人没
11、有活干,发工资 的钱也没有。红星厂的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说:“钱肯定不给,你们的货都套 到商场上去了,要想办法把货款要回来发工资。现在虽然是淡季,但从海尔的理念来看,只有淡 季的思想,没有淡季的产品。如果你的思想处在 淡季,就会把消极等待的行为看成是正常的;如 果你认为没有淡季,就会创造出一年四季都一样,卖得很好的产品来。树立了这样的观念,什么事 情干不成呢?”于是,他们以山东潍坊市作为试 点,派人去催要货款。潍坊的商家说:“不行,你们厂有很多产品质量太差,都积压在仓库里,要钱的话,这些问题得先解决。”派去的人在总 部的支持下,就以海尔的名义作出担保:“第 一,以后给你们的产品
12、肯定不会再有质量问题。第二,原来有问题的产品全部收回,如果你们不 放心的话,现在就可以把这些产品收回来,拿回 去处理。”终于把货款要回来了。潍坊要款的试,点成功以后,立即推广,红星厂的销售人员陆续 收回了一些货款。这样,就缓解了资金困难。海尔兼并红星,就是这样派了三个人去,没有 增加一分钱的投资,没有增加一台设备,主要是 去营造公开、公平、公正竞争的文化氛围,灌输 并实践海尔的生产经营理念,输出海尔的企业文 化。结果是:兼并的当月即1995年 7月,亏损了 700万元;8月、9月虽仍然亏损,但亏损额大大减 少;10月份达到盈亏平衡;11月份赢利15万元,年底完全摆脱困境。红星厂救活了!被救活了
13、的,红星厂的职工们,牢固树立了“只有淡季思想没 有淡季产品”的经营理念,他们开始把目光投向 市场,决心开发出多种多样的产品,使本厂没有 淡季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的上海市场而设计的,因为上海人 很喜欢清洁,每天都要洗衣服,而一般的洗衣机 都太大,夏天的衣服比较少,很需要“小小神童”这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“小小神童”一生产出来就往上海送。果然不出 红星厂设计人员所料,一上市就大受欢迎。在北,京等一些大城市也出现供不应求的局面。结 果,在过去认为是淡季的日子里,红星厂的生产 已经忙不过来了。原本属于“休克鱼”的红星厂,被海尔激活以 后,也开始为“
14、吃”其他“休克鱼”做贡献了。海尔按照专吃“休克鱼”的思路,截至1998年6月 底,连续兼并了15家企业。这些企业被兼并时的 亏损总额是55亿元,兼并以后都已扭亏为盈,而且盘活了近15亿元的资产。,【案例】,南孚电池的股权变更,企业战略联盟,第二节,一、战略联盟的概念及产生背景 企业战略联盟产生于20世纪80年代。最早由美 国DEC公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈 格尔提出。他们认为,战略联盟指的是由两个或两 个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业,为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种 松散的
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