供应链培训ppt课件.ppt
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1、供应链培训课件,供应链管理的战略价值内容提要,供应链管理的战略价值一、供应链管理背景,1,从霸王别“机”说开去,“2001年1月,瑞典爱立信手机宣布不再经营手机生产业务,而是将其外包给新加坡手机生产商伟创力公司。”爱立信与手机并没有说“Bye-bye”,每部手机的价值链都由7部分组成,包括研发、设计、生产、供应、营销、销售和售后服务。爱立信只是将其中的生产和供应两个环节外包出去,其余重要环节仍由爱立信亲力亲为。,什么是外包(Outsourcing)?,是企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,将其非核心业务转由这些资源完成,企业只致力于其核心竞争力的开发,从而达到降低成本、提高效率、增强对环境应
2、变能力的一种管理方式。,外包是物流与供应链管理的动力源泉!,外包深层解析管理模式转变,企业为什么选择外包,大量生产模式,对大量生产方式的总结,大量生产总结,优点低成本高产量简化管理提高质量,缺点非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加,传统管理模式的主要特征,市场环境特征:以规模化需求和区域性卖方市场为主生产方式特征:少品种大批量生产,刚性专用流水线管理组织特征:多级递阶控制的组织结构,管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征:集权式,以追求稳定和控制为主竞争模式:以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入:大规模生产需要大量土地和设备,劳动的特点是简单重复劳动信息特征和系统特征:
3、静态开环相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系:以企业为中心,企业间是纯粹的竞争关系,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式,纵向一体化,在这种思想指导下,企业为了最大限度地掌握市场分额,必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上,采用了“高度自治”的策略,一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此,还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内,最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的:,“纵向一体化”管理模式的弊端,增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的
4、行业风险 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国,理想状态下应节省76.59%的交易费用,但实际情况,中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变,企业所处环境变化,信息技术、网络通信技术和交通技术的发展,以及世界贸易一体化的趋势,使市场竞争呈现全球化的态势,不断涌现的新产品和新企业使市场竞争日趋激烈。社会对产品的需求趋于多样化、个性化和动态化。产品品种不断增加,批量不断缩小,生命周期越来越短,顺应客户爱好(也称客户化或定制)、多品种中小批量生产已成为生产方式的主流。,企业所处环境变化,市场对企业的要求从原来的对质量、成本的要求演变为现在的对时间(
5、Time)、质量(Quality)、成本(Cost)、创新(Innovation)和服务(Service)等诸多方面的要求,而且这些要求的内涵也在不断的变化。时间已成为竞争力的第一要素,能否在最短的时间内开发出最新的产品,并以最快的速度推向市场,是赢得市场竞争的关键。可持续发展的理念及对生态环境方面的关注,使人们在生产过程和消费过程中更注意生态和环境方面的相容性和友善性,综合考虑产品的环境影响与资源效率已成潮流。,企业所处环境变化,人们对劳动环境、劳动内容和自身主动地位的要求不断提高,人们希望逐步摆脱在生产过程中的被动地位,在发挥主动创造性的工作中享受乐趣。微电子、新材料和集成技术的进展,使产
6、品结构发生了革命性的变化,机电一体化、模块化已成为产品的发展趋势。计算机和网络技术的飞速发展,也深刻影响着产品的设计过程、制造过程、行销及售后服务过程,并改变着产品的结构和功能。,管理模式的转变,供应链管理横向一体化的代表,借助信息技术(IT)和管理技术,将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成,从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销,到交付给最终用户的全过程,在提高客户满意度的同时,降低整个系统的成本、提高各企业的效益。,供应链管理的战略价值二、供应链管理概念,1,横向一体化外包供应链,供应链(Supply Chain)是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流,覆盖从产品
7、(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。,供应链的概念,供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统,其功能在于获取材料、生产成品(包括中间产品和产成品),并把产品送达最终顾客。,供应链越来越复杂,供应链管理的定义,供应链管理(Supply Chain Management)为满足客户需要的服务水准,对从供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户间的整个渠道进行整体管理和优化。,供应链管理的发展历程,第一阶段:萌芽阶段(19801989)美国管理学家Stevens在1989年提出SCM的概念。认为SCM是一种集成的思想,包括企业内部集成和企业外部集成,供应链成
8、员间合作非常重要。第二阶段:初步形成阶段(19901995)供应链成员间存在利益冲突,导致SCM绩效不高;信息不能在供应链成员间有效共享成为企业提高竞争力的障碍。第三阶段:建立合作伙伴关系(1996至今)前一时期提出“协调供应链”,主张各合作公司之间一致“协调对外”。之后又强调与尽可能少的供应商合作,对合作伙伴的选择是分步骤的、考虑多种因素的综合评价过程。,SCM概念剖析拓扑结构型定义,静态、拓扑结构型定义:SCM强调的是一个网络(企业、供应商、客户、合作伙伴等)重要推论:企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争,供应商,制造商,分销商,顾客,企业竞争供应链竞争,供应链的“强度”,上海通用与海
9、尔供应商管理做法对比,SCM概念剖析运行机制型定义,动态、运行机制型定义:SCM强调的是一个过程(对物流、信息流、资金流进行协同计划、组织、协调及控制)重要推论:用技术可以换取效率,信息共享后决策更科学,供应链及供应链管理的特征,复杂性。供应链网链结构上各节点企业组成的跨度(层次)不同,即供应链往往由多个、多类型甚至多国企业组成,所以供应链结构模式比一般单个企业的模式更为复杂。,动态性。因企业战略和适应市场需求变化的需要,供应链网链结构上各节点企业要不断更新,从而使供应链具有明显的动态性。,面向用户需求。不仅供应链的形成和重组是基于市场需求的,而且在供应链运作过程中,用户的需求拉动也是供应链中
10、信息流、产品/服务流、资金运作的驱动源。,交叉性。供应链节点企业可以同时是多个供应链的成员,众多供应链形成交叉结构,从而增加了供应链协调管理的难度。,供应链管理的管理思想,强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要,供应链管理倡导的理念,从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢
11、竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理,供应链管理界面,供应链管理与其它先进管理模式,MRP-MRP II ERP-SCM功能扩展,供应链管理与物流管理,供应链管理的研究是从物流管理研究开始的,1915年美国阿奇萧市场流通若干问题,二站时期,美国军队建立后勤(Logistics)理论1956年日本引入“物的流通”,1989年,局部性研究,整体性、集成性研究,供应链管理是物流管理的延伸,物流管理有狭义和广义两方面的含义:狭义的物流管理指物资的采购、运输、配送、贮备等活动,是企业之间的物资流通活动。广义的物流管理包括从原材料到产品整个生产过程的物料转化过程,即供应链
12、管理。供应链管理是物流管理的延伸,供应链是物流发展到集约化阶段的产物。SCM通过综合从供应者到消费者的供应链运作,使物流达到最优化。企业追求的是全面的系统的综合的效果,而不是单一的、孤立的、片面的观点。,供应链管理是物流管理的延伸,物流贯穿于整个供应链。供应链实质包含“供”与“需”两方面,每一个环节都存在“供应”和“需求”关系,可以理解为“供需链”。而物流是连接“供应方”和“需求方”的纽带,供应链可以认为是“物流链”。,供应链强调的是系统的整合和优化。供应链管理实际上是把物流和企业全部活动(如生产制造活动等)作为一个统一的过程来管理,通过与供应链中的上游、下游企业的整合,形成先进的物流系统。,
13、作为一种战略概念,供应链也是一种产品,而且是可增值的产品。供应链是物流系统的充分延伸,是产品与信息从原材料到最终消费者之间的增值服务。目标不仅是降低成本,更重要的是提供用户期望以外的增值服务。各种物料从采购到制造到分销,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。,供应链管理的战略价值三、供应链管理意义,1,牛鞭效应,时间,来源:Tom Mc Guffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998,零售商订单,分销商订单,生产计划,订单订货量,供应链管理的作用,根据市场需求的扩大,提供完整的产品组合;根据市场需求的多样化,缩短从生产
14、到消费的周期;根据市场需求的不确定性,缩短供给市场及需求市场的距离;根据物流在整个供应链体系中的重要性,企业要克服各种损益,从而降低物流成本及物流费用水平,使物货在整个供应链中的库存下降,并且通过供应链中的各项资源(人力、市场、仓储、生产设备等)运作效率的提升,赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应,从而做到物尽其用、货畅其流。,供应链管理的作用,供应链管理的实现,把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,到达最终消费的用户手中。降低了成本减少了社会库存使社会资源到优化配置通过信息网
15、络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。,实施供应链管理的效益,降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴,供应链管理的实施步骤,供应链管理资格考试,APICS从1997年起,将生产与库存管理资格(CPIM)考试大纲在原有的6项主题基础上,增加了“供应链管理”部分,并把它列为7个主题的第一位(其余主题是:库存管理、JIT、主计划、物料需求计划、生产作业控制、系统与技术
16、),说明SCM的重要性。CPIM关于SCM的考试内容:1、经营范围的概念:供应链的要素、运作环境、财务基础、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、全面质量管理(TQM),MRPII、JIT和TQM的关系。2、需求:市场驱动,客户期望与价值定义,客户关系管理,需求管理。3、需求与供应的转换:设计,能力管理,计划,执行与控制,业绩评价4、供应:库存,采购(包括供应商管理),物资分销配送系统。,供应链管理的战略价值四、供应链管理现状,1,中国企业供应链管理现状调查,调查机构:全国供应链过程管理和控制标准化技术委员会中国物品编码中心调查对象(大中型企业):制造(141家)、零售(67家)、批
17、发(16家)调查内容:供应链管理战略、组织结构和人员管理、支持技术的应用、运作水平等,物流师考试大纲,一体化供应链的设计内容提要,一体化供应链的设计一、供应链整体解决方案案例,2,供应链管理实质,通过最大限度利用社会上现有的资源,将它们快速整合,并高效率低成本地进行运作。在不需增加投资或增加很少投资的情况下,就能满足市场或产品的需求,抓住转瞬即逝的市场机遇,同时又可以降低投资风险。,高效低成本的快速集成是供应管理的精髓,供应链管理,供应链集成,供应链集成商,即第四方物流供应商,是对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理,提供一整套供应链整体解决方案。(埃森哲
18、公司专利),供应链整体解决方案案例分析,项目名称:SGM整车物流项目角色:APLL美集物流运输(中国)有限公司 XX物流中国最大汽车整车物流企业,我们的对策?,全国物流工作座谈会(2001年6月)大田集团董事长王树生发言,供应链集成技术重要啊!,1、物流网络建设(紧密型)中外运,加速布点,但要加强管理,避免有点无网的问题!,1、物流网络建设(松散型)武烟,“全面访销、全面配送、专销结合、访送分离”,销售网络、信息网络、物流网络和专卖管理网络四网并举,访销线、配送线、稽查线三线清晰,访销员、送货员、稽查员三员职责明确,专卖管理与卷烟销售两者结合,实现一个目标专卖专营。,2、为客户提供供应链整体解
19、决方案,中远物流成功承运三峡电站巨型转轮(中远报)由法国阿尔斯通(ALSTOM)公司制造的首台三峡左岸电站巨型转轮,从上海港中转,历时10多天的运输,于3月29日成功运达三峡坝区。此次运输由中远物流公司作为运输总承包方,负责承运长江段内河运输,该巨型转轮净重430吨,上径9.2米,下径10.06米,高5.06米,是三峡左岸电站所有机电设备中最重的,该次运输创造了长江航运史上单件运输重量之最。为做好此次运输,中远物流三峡项目组作了全面细致的准备工作。他们邀请国内有关专家,先后召开两次运输方案论证会,对转轮绑扎、驳船编队、装卸、运输等各个环节进行了周密论证,在运输过程中,他们严格按照运输方案,协调
20、分承包方,认证落实各项安全措施,确保长江内河枯水期及雾天航行安全,保证了设备安全、准时运达坝区。,一体化供应链的设计二、供应链设计的内容,2,根据不同群体的需求划分顾客,以使供应链适应市场面需求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造,满足不同顾客群需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体,保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户,并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理,减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略,以支持多层决策,清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法,度量满足最终用户需求的效率与效益。,供应链设计的指导思想,
21、仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格,供应链系统的目标冲突,采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本,供应链系统的设计内容,供应链管理的战略设计产品与供应链的类型供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术设计库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化设计订单及作业计划同步制造(生产)、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线装卸、仓储、运输操作,供应链集成中的分析与管理决策活动,供应链的 整个生命周期可以分为构建、运行和析构三个阶段。这期间,供应链管理的分
22、析与管理决策活动包括:,位置(Location)决策指在建立供应链时的设施定位,包括生产设施、库存点和货源等,一般认为这个决策代表企业进入市场的基本策略。位置决策应该在考虑了需求、环境条件等的基础上,通过优化进行。生产(Production)决策主要是根据存在的设施情况,确定物流在这些设施间的流动路径,包括在哪个工厂生产什么产品、如何安排生产和各成员之间的物流分配等。良好的决策可以在各成员间实现良好的负荷均衡,使物流保持畅通。库存(Inventory)决策库存以原材料、半成品和成品等形式存在于供应链的各阶段,包括各位置之间(运输库存)。库存决策主要关心库存的方式、数量和管理方法。运输(Tran
23、sportation)决策包括运输方式、批量、路径以及运输设备的高度等。,供应链模型,位置决策,供应链模型,一体化供应链的设计三、合适的产品供应链,2,当前供应链存在的问题,现在,用于提高供应链绩效的知识、技术和努力比以往任何时候都多。但是,许多供应链的绩效却比任何时候都差。在一些例子中,由于供应链合作伙伴之间对抗性的关系,以及过度依赖价格促销之类的不正确行为,使成本上升到新的水平。据美国食品行业协会统计,由于供应链合作伙伴之间缺乏有效的合作,每年浪费300亿美元。,当前供应链存在的问题,许多行业的供应链,由于缺乏预期需求的能力,一些产品过量,而其它产品短缺。商店不得不打折出售需求不旺的存货。
24、但是,通过和顾客交谈发现,1/4的顾客是因为他们想要的特定产品缺货而不得不两手空空的离开商店,问题的根源在哪里?,缺乏一种框架来指导企业选择适合特定情况的思想和技术,设计出最佳地满足需求的供应链。,为什么新思想和新技术没有明显改进绩效呢?,有多种框架,包括基于产品的供应链设计方法、基于成本核算的供应链设计方法、基于多代理的集成供应链设计方法、在产品开发初期的供应链设计方法在不同的框架下,供应链设计的方法是不同的。,基于产品的供应链设计方法,产品类型与供应链类型不匹配!,不同企业的产品类别和产品需求性质是不同的。例如,生产周期、需求可预测性、产品多样性、市场导入期、服务标准(现货满足需求的百分比
25、)。不同产品类别和产品需求所需要的供应链也具有不同的特征。提出基于产品的供应链设计方法(Product-Based Supply Chain Design,PBSCD),企业产品类型,功能性产品(如日杂用品)主要满足基本需要,不会有太大变化,因而需求稳定且可以预测,并且生命周期长。但是,稳定性会引起竞争,进而导致利润率下降。创新性产品(如流行服装和计算机)为避免低利润水平,在产品样式或技术上进行创新。但是,创新产品的新颖又使产品的需求不可预测。此外,生命周期短(通常只有几个月),原因是仿制品的大量出现会使创新产品的竞争优势丧失,企业被迫进行一连串的更新颖的创新。短的生命周期和产品的多样化使需求
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