人力一级人力资源规划讲义课件.ppt

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1、,人力资源管理师（一级）,人力资源管理师（一级）,章企业人力资源规划,第一节 企业人力资源战略规划战略性人力资源管理 人力资源战略规划的设计与实施第二节 企业集团组织规划与设计第三节 企业集团人力资本战略管理,目 录,关注“两个设计”：首先关注第一节人力资源战略规划设计的要求、内外环境分析、决策。教材P23表1-1、P25-32；其次关注第二节企业集团组织结构的设计及相关问题；教材P49-68。,本章综合分析题重点内容,第一单元 战略性人力资源管理,知识要求：战略性人力资源管理的概念如何产生的（简史）能力要求：如何识别战略性人力资源管理（特征）如何评价战略性人力资源管理(标准）,现实中提出的问

2、题,1.如何思考企业人力资源管理问题，企业人力资源管理思考的基本点是什么？为什么企业人力资源管理要基于战略进行系统思考？2.企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？3.人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？,一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念“战略性人力资源管理”实际上就是“战略人力资源管理“或者“战略上的人力资源管理”“战略”与“策略”两个基本概念的差异性：战略：全局规划、大政方针；策略：行动方针.战略是策略的上位概念，策略比战略更确切一些;例：隆中对是指中国东汉末年诸葛亮与刘备初次会面的

3、谈话内容,第一单元 战略性人力资源管理,人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的：人力资源战略：是在对企业内外环境、条件及各种相关因素分析的基础上，从企业全局和发展目标出发，就人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理：就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。关系：总体战略 人力资源战略 人力资源战略管理,一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念,定义：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到战略管理高度，实现管理职能和角色的根本性转变，

4、最终确立可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。,一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念,定义解析,管理理念：人的管理是第一的发展到高级阶段：即由传统人事管理（行政性事务管理）阶段、专业性职能管理阶段发展到战略人力资源管理阶段。人力资源管理基础工作：组织结构设计、工作设计、职位分析、职位评价;素质模型构建、职位任职资格评价。提升到战略管理高度：将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，而不是仅仅满足于企业年度生产经营计划的要求。管理职能转变：由过去单一的经营性职能转变到既具有经营性职能和又具有战略性的双重职能。管理角色转变：由行政管

5、理专家、员工服务者向变革的推动者、人力资源专家顾问、战略伙伴转变。,基础性工作,人力资源规划,招聘和配置,培训与开发,劳动关系管理,薪酬福利管理,绩效管理,人力资源管理的基础性工作,将人力资源管理与企业战略目标相结合,企业的可持续发展,企业成长和发展的核心命题 能持续发展 第一、活下去！第二、活得健壮！企业成长和发展的永恒主题 自我提升与创新,企业应朝哪个方向走？(目标）,需要在那些方面做得成功?（企业的核心竞争能力）,可持续发展的两个依据 与人力资源管理,理念依据,现实依据,对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理

6、等要素的集合。要强调两点：企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。,企业的核心能力,企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能,战略性人力资源管理特点,1,2,3,4,战略性人力资源管理代表企业一种全新的管理理念（人高于一切）,战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理

7、的过程（方向性、整体性、时空性、规划性；并及时监督实施、修订）,战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段（人事管理HRM 战略性HRM）,战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求（有战略规划知识和技能）,战略性人力资源管理,二。战略性人力资源管理是如何产生的？企业管理发展的三个重要时期,经验管理时期（工业革命19世纪末）,科学管理时期（19世纪末-20年代中期）,现代管理时期20年代中期-40年代以后,1,2,现代人事管理之父罗伯特-欧文 科学管理之父泰勒 人际关系学说创始人-梅奥,3,需要层次理论（马斯洛）双因素理论（激励-保健；赫茨伯格）X-Y理

8、论（性本恶、性本善麦格雷戈）Z理论成就需要理论期望理论目标理论挫折理论强化理论,不成熟-成熟理论团体动力学理论敏感性训练理论沟通理论冲突调节理论行为效果理论领导方式一体化理论支持关系理论管理方格理论,18,行为科学理论,现代人力资源管理经历的三个发展阶段,二 战略性人力资源管理是如何产生的？,20,二 战略性人力资源管理是如何产生的？,传统人事管理与现代人力资源管理的差异性（盖斯特，1987）,一.战略性人力资源管理基本特征的分析（回答如何识别战略性人力资源管理）,能力要求1,3个是否：是否将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标？（由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升

9、到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统）是否集多学科、多种理论研究的最新成果于一身？（从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法）是否在人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变？（组织性质、管理角色、管理职能、管理模式）,是否2：战略人力资源管理的五个理论基础,资源基础理论,交易成本理论,一般系统理论,行为角色理论,人力资本理论,战略性人力资源管理,是否3.1：组织性质转变：,总经理,销售经理,质检经理,生产经理,财务经理,人事经理,质管科,生产科,设备科,人事科,总经理,销售经理,质检经理,生产经理,财务经理,人事经理,质管科,生产

10、科,设备科,人事科,总经理,销售经理,质检经理,生产经理,财务经理,人事经理,质管科,生产科,设备科,人事科,经营战略组,早期人事部门：参谋部门,初期人力资源管理部门：双重领导,战略性人力资源管理部门：决策部门,是否3.2：管理角色的转变,行政管理专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估,员工领跑者了解员工需求员工的贡献率,管理对象：人员,长期战略性,短期战略性,变革的代理组织的变革培训与开发,战略伙伴战略结合战略实施,管理作业程序,是否3.3：管理职能的转变,纵向扩展：以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面；横向扩展：由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的

11、劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面，企业不但要奉公守法，保障公平公正，还要贡献社会，有益于社会的发展，提倡企业与劳动者的双赢，与社会同步发展。,是否3.4：管理模式的转变,战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，交易性实务管理只强调“运用正确的方式方法做好事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法作正确的事情”，更加突出了：管理的开放性和适应性-要综合考虑内外部环境；管理的系统性和动态性-本身是处于变化中的管理方式方法；管理的针对性和灵活性-因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想的境界。,战略性人力资源衡量标准的确立（回答如何评价战略

12、性人力资源管理）,5个维度,领导观念的更新程度,组织系统的完善程度,综合管理的创新程度,管理活动的精确程度,5个衡量标准,基础工作的健全程度,能力要求2,第二单元人力资源战略规划的设计与实施,知识要求：人力资源战略规划的概念和特点人力资源战略的构成人力资源略略与经营略略的关系能力要求：人力资源战略规划的主要影响因素企业人力资源内外部环境分析企业人力资源战略的决策什么是好的人力资源规划（设计要求）人力资源规划的实施与评价,一.人力资源战略规划的概念和特点,（一）战略的含义:战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指

13、“谋略”。春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。,企业战略 是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。实质：实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。,一.人力资源战略规划的概念和特点,（二）企业战略的一般特点,企业战略的一般特点,目标性,长远性,纲领性,应变性,全局性,计划性,一.人力资源战略规划的概念和特点,派生于总体战略，属于职能战略范畴，是实现企业发展战略目标的重要支撑系统；通常泛指在企业未来的发展

14、中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。,什么是人力资源战略？,一.人力资源战略规划的概念和特点,（三）人力资源战略规划的基本概念,是指企业在对所处的内部条件和外部环境以及各种相关要素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用和发展所做出的总体预测、决策和安排。两个鲜明的特点：精神性；可变性、可调性。,一.人力资源战略规划的概念和特点,（三）人力资源战略规划的基本概念,有利于明确在未来相当长的一段时期内HRM的重点工作；有利于界定人力资源的生存环境和活动

15、空间；有利于发挥企业HRM的职能以及相关政策的合理定位；有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；有利于增强领导者的战略意识；有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工士气，增强员工信心，努力进行工作。,（四）进行人力资源战略规划的重要意义,一.人力资源战略规划的概念和特点,二、人力资源战略的构成,35,企业总体战略：对不同的事业领域加以评估，以决定公司应进入何种领域竞争，并将资源合理配置于各事业单位，创造竞争优势以达成公司目标业务战略：在特定的事业领域，采取适当方式，获得或维持其竞争优势，以实现总体战略目标。职能战略：充分发挥公司内各职能部门的功能，促使总体战略成功。,二、人力资源战略的构成,一

16、年或更短时间,三至五年,五年以上的人力资源总体战略规划,短期,中期,长期,按规划的时间长短分,人力资源战略规划的类型,二、人力资源战略的构成,人力资源总体发展战略组织变革与创新战略员工培训开发战略专才培养选拔策略员工招聘策略绩效管理策略薪酬福利与保险策略员工既利与发展策略劳动关系管理策略,按层级和内容划分,二、人力资源战略的构成,按性质划分,吸引策略：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资奖金维持员工的 积极性。投资策略：主要通过聘多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养；并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期工作关系；重视发挥管理人员和技术人员的作用。例如：IBM公司参与策略：谋求

17、员工有较大的决策参与机会和权力，例如：日本的小组自管制。使员工在工作中有自主权，管理人员更象教练一样为员工提供必要的咨询和帮助；培训的培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能方面；员工的奖酬通常是以小组为单位进行的。,二、人力资源战略的构成,按照企业战略学的观点企业战略可区分为：外部导向战略和内部导向战略 外部：侧重适应企业外部压力；内部：内部资源开发。从促进企业发展创新的角度企业战略可区分为：技术开发型长期发展战略与人力资源开发型中短期战略。技术开发型战略：注重机器设备更新；人力资源开发型战略：注重人力资源开发。,二、人力资源战略的构成,企业战略,企业人力资源战略,企业总体战略,企业业

18、务战略,企业职能战略,企业财务战略,企业技术战略（等）,从性质上可分为,吸引策略,投资策略,参于策略,企业战略的构成,廉价型竞争策略,创新型竞争策略,优质竞争策略,发展型战略,稳定型战略,紧缩型战略,复合型战略,在美国康奈尔大学的一份研究报告中，提出了与三种经营策略相对应的三种人力资源管理策略：1.廉价产品策略（与吸引策略相对应）；2.创新性产品策略（与投资策略相对应）；3.高品质产品策略（与参与策略相对应）。注意：人力资源策略制定的基点是企业的竞争策略（经营策略）！,人力资源策略与经营策略的关系,知识要求3,人力资源管理三种策略运行比较表,三.人力资源策略与经营策略的关系,企业人力资源策略模

19、式,企业内外部环境和条件,企业参与市场竞争的优势,企业竞争策略廉价策略、优质策略、创新策略,企业文化企业精神、经营理念、行为方式,人力资源策略吸引策略、参与策略、投资策略,企业人力资源管理体系招聘、录用、调配、考评、薪酬福利、培训,44,人力资源策略与员工信念态度和行为的关联程度,45,现实中人力资源战略规划的误区,一.人力资源战略规划的主要影响因素,企业的外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程序,企业的内在条件企业竞争策略的定位企业文化建设的情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力,企业人力资源战略决策吸引战略、参与战略、投资战略,企业人力资源

20、管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开放,能力要求1,（一）企业外部环境和条件,行业发展状况与趋势,波特五力模型,1.劳动力市场的完善程度 如：信息不灵、供大于求、求职者不愿意冒失业风险2.政府劳动法律法规的健全程度 主要体现薪酬、福利、保险的约束3.工会组织的作用 维护劳动者权益-如劳动争议 工资集体谈判 合同签订 劳动保护维权,（一）企业外部环境和条件,企业文化,企业长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则。“人人都感觉到不习惯、别扭的，那一定是公司的制度，而人人都觉得非常习惯、习以为常的则一定就是企业文化。”企业文化类型：美国学者按照企业的内向性外向性、灵活性稳定性，将企业文化分为

21、四种。,家族式企业文化 发展式企业文化官僚式企业文化 市场式企业文化,内向性,外向性,灵活性,稳定性,（二）企业内部环境和条件,美国学者昆恩教授的企业文化类型,家族式：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，衷心敬业，发扬企业良好传统；发展式：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新；市场式：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。官僚式：规章至上，凡是循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。强调组织结构的正规化，管理追求稳定和持久性。,企业文化具体表现为三个层面的内容：精神层、制度层、物质层。精神层是最核心的部分。一个完整的文化体系

22、是由这三个层面相互联系、相互作用形成的。,精神文化层,制度文化层,物质文化层,精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌、行为规范等内容，是企业意识形态的总和。,企业生产的产品和提供的服务是物质层首要内容，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。,企业文化的构成,制度层主要包括企业领导体制、企业人际关系和企业管理制度三个方面。,文化管理是企业管理发展的必然趋势 文化管理是企业管理的最高境界；现代企业最高层次的竞争是文化竞争。,经验管理,科学管理,文化管理,手工业经济时代,工业经济时代,知识经济时代,复杂的、无形的脑力 劳动；理性与非理性管理有 机

23、结合；以人为本；共同价值观；,有形的体力劳动；理性管理；严格的规章制度；严厉的监督；重奖重罚；,个人经验；直觉指挥；,经验管理、科学管理和文化管理模式比较,文化管理是我国市场竞争方式不断演进的结果,文化力,生产力,销售力,形象力,七、八十年代：生产力时代计划经济下，商品短缺，不怕没销路，就怕没生产力,八十年代初到九十年代初：销售力时代只靠物美价廉起不了太大作用，还需要配合推销能力，才能创造良好的销售业绩,九十年代初末期：形象力时代（CI时代）市场竞争不仅要依靠生产力、销售力，还需依靠形象力,新世纪：文化力时代企业之间的竞争表现为更深层次的企业文化力的竞争,文化力成为商品力、销售力和形象力三种竞

24、争力共同指向的核心,企业文化在企业的日常经营活动中发挥巨大作用,企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来,在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的激励标尺,企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强员工对集体的认同感和归属感,公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束,协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现“双赢”,优秀的企业

25、文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足,导向作用,凝聚作用,激励作用,约束作用,美化作用,协调作用,企业竞争策略 人力资源策略与企业文化的相互关系,57,生产技术,不同技术装备对员工的素质和技能有不同的要求，它直接对企业员工的招收、选拔和培训等提出了具体标准和要求。,财务实力,企业的财务状况直接关系到人力资源策略的定位，直接影响到企业的招聘能力、劳动关系、绩效考评、薪酬福利与保险，员工技能培训与开发等人力资源资源运作模式的选择，以及具体管理制度的制定。,（二）企业内部环境和条件,回答了什么是好的人力资源战略规划一个好的人力资源战略规划应该充分体现

26、五个基本要素的统一,企业竞争策略,企业目标,企业信念,企业远景,企业任务,人力资源战略规划,二.人力资源战略规划设计的要求,能力要求2,人力资源战略制定流程,（一）人力资源外部环境分析 目的：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业 在未来发展中可能遇到的机会和威胁。分析内容：社会环境、劳动力市场、政策法规、竞争对手分析。（二）人力资源内部能力分析 目的：企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通 过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。分析内容：HR现状、组织结构、人事政策规章制度、企业文化。,三.企业人力资源内外

27、部环境分析,能力要求3,三.企业人力资源内外部环境分析,人力资源外部环境分析,人力资源内部能力分析,人力资源战略,发展的机会,面临的威胁,企业优势,企业劣势,四.企业人力资源战略类型的决策,扭转型战略,进攻型战略,防御型战略,多样型战略,机会,威胁,内部优势,内部劣势,能力要求4,外部环境遇到良好的机遇，而人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势时；,外部环境遇到良好的机遇，而人力资源具有较强的优势时；,外部环境遇到巨大的威胁，而人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势；,外部环境遇到巨大的威胁，而人力资源内部能力处于优势时。,（一）企业人力资源战略规划的实施组织落实 组建专业团队内部资源配置-技

28、术、财力、物力、信息等因素的配合完善内部战略管理的支持系统 原有政策制度的调整和更新 建立畅通的信息传输、反馈机制 优化职能和办事程序，提高效率 调动全员的积极因素-工作氛围营造，物质与精神激励、企业精神培育发挥领导的核心和导向作用,五.人力资源战略规划的实施与评价,（二）企业人力资源战略规划的评价与控制,控制过程包括：1.确定评价的内容 企业战略使命与目标的执行情况 战略实施过程中全局协调配合与运作情况 影响战略实施的主要因素及变化情况 各部门员工对战略目标的实现所作出的贡献2.建立评价衡量标准(岗位适合度、满意度、流动率、生产率、忠诚度等)3.评估实际绩效4.根据分析结果采取行动，对战略决

29、策进行必要的修改调整,65,第一节 企业人力资源战略规划战略性人力资源管理 人力资源战略规划的设计与实施第二节 企业集团组织规划与设计第三节 企业集团人力资本战略管理,目 录,知识要求：集团的基本属性集团的产权结构/治理结构管理体制/组织结构能力要求：集团组织架构的影响因素及变化趋势企业集团组织结构模式的选择,第二节企业集团组织规划与设计,确定实现使命/目标所必需的功能和活动,目标,资源,环境,对活动进行分组，形成 职位体系/部门结构/层次结构,设置纵/横向联系手段和基本制度规范,配备人员划分职责/权限,组织结构设计,组织运作,组织变革,组织结构设计的基本内容和过程,人力资源战略规划的前提-企

30、业组织结构设计和变革,组织结构是企业战略目标与 战略性人力资源管理系统的连接的载体,组织模式与流程设计成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带,现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。是一种企业联合形式，产生于资本主义的垄断组织；自由竞争垄断卡特尔（销售联合体）和辛迪加（供销联合体）托拉斯（合并成大公司-分公司股东）康采恩（独立法人，但服从核心的统一领导）现代企业集团（日本特色）。,一.什么是企业集团,是由多个法人企业组成的企业联合体；-企业集团不是法人主体、各法人企业独立享有权利和承担责任

31、是以产权为主要联结纽带的；以产权纽带连接为主、通过参股、控股、协作等形式连接是以母子公司为主体的；企业集团的主体是核心层和紧密层，核心层就是集团公司，即控股公司或母公司，也就是核心企业；紧密层是若干全资子公司。控股子公司。具有多层次结构。包括核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。分别对应于集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业四个层次。,二.企业集团的基本特征,知识要求1,集团公司依据产权关系而统一行使出资人所有权职能；统一进行投资决策、资源配置、调整结构；具有明确的市场目标和整体发展战略规划。,核心企业,协作成员企业层,参股成员企业层,控股成员企业层,控股关系,参股关系,企

32、业集团四个层级结构图（按直接控制程度不同）,72,集团公司,由一级子公司、关联公司再投资设立的二级子公司、关联公司,控股企业参股企业协作企业,企业集团三个层次结构图（按资本联接程度不同）,73,(一）企业集团的作用 企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用（二）企业集团的优势规模经济的优势分工协作的优势集团的舰队优势垄断优势无形资产共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势,三.企业集团的作用和优势

33、,四.企业集团的产权结构,产权结构指的是企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。产权结构分为两个层次：一是法人股东和个人股东之间的结构；二是法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个:一是对公司进行控制:个人股份所占的比重越大，对企业进行控制所需要的股权就越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制,对法人股来说，个人股权的分散是它们达到实施对企业控制的目的的有利条件。,知识要求2,四.企业集团的产权结构,产权结构设计的目的有两个:二是选择公司的治理结构。法人股份的比重、法人股东的性质和结构是影响企业稳定和治理结构形成的主要因素：股权结构-决定企业组织结构-企业治理结构-决定了企业的行为和

34、绩效。股权结构是公司治理结构的基础,公司治理结构则是股权结构的具体运行形式。公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离；所有权与经营权分离-利益冲突-代理成本-内部建立一种恰当的机制来激励和约束经理人员；这种机制体现为：由股东大会、董事会、监事会和经理班子组成的法人治理结构,知识要求2,公司治理结构是指公司制企业中股东、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排优秀的公司治理结构的三个特征：,权力制衡功能,明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的

35、有效运行,激励和约束功能,激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁,协调功能,通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作,五.企业集团的治理结构,企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权利分配的制度安排；股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般人员工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制

36、的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。,五.企业集团的治理结构,五.企业集团的治理结构,股东大会,董事会,经理班子,监事会,最高权力机构,监督机构,常设权力机构,执行机构,集团公司的控制主要体现在董事会席位的多少，通过表决优势实行对成员企业的间接控制企业集团的治理结构中，董事会和管理层之间职责的界定是核心内容,治理结构包括：股东大会。股东的意愿通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权力机构股东大会来表达。股东大会由全体股东或股东代表组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决。董事会。股东大会闭会期间行使职权的常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权

37、力中心。董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。,五.企业集团的治理结构,经理班子。由高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。董事会与经理人员之间是一种委托代理关系。监事会。公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。一般由股东大会选举产生，但不设股东大会的公司有其出资的股东直接委派。,五.企业集团的治理结构,(一）企业集团管理体制的特点管理活动的协商性。集团成员之间采取的是平等互利、民主协商的原则。管理体制的创新性。改变了单体大企业中运行

38、的行政性垂直领导的管理机构管理内容的复杂性。跨地区、跨部门、跨行业的多角经营，使企业集团的管理内容呈现出复杂性。,六.企业集团的管理体制,六.企业集团的管理体制,（一）企业集团管理体制的特点管理形式的多样性。每个单体企业，由于自身规模、所有制和技术水平等差异很大，管理形式也是多样的。管理协调的综合性。以经济和法律方法为主，辅以全体成员企业事先认可的、必要的行政协调，综合管理和统一协调集团成员企业的生产经营活动。利益主体多元性与多层次性。投资主体是多元的，因此其利益主体是多元的、多层次的。,（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制在集团内部，必须实行民主决策与监督制衡，这是因为企业集团中所有法

39、人，相互之间在法律上都处于平等地位，不存在谁大谁小、谁领导谁的问题。正确处理内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡。正确处理集团利益关系的几个基本原则坚持等价交换；坚持共同协商；坚持集团整体效益和成员企业利益相统一；坚持平等互利。,六.企业集团的管理体制,（三）国外企业集团管理体制的类型欧美型：实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式；“母公司子公司工厂”形式中，母公司是企业集团总的发展战略决策的权力机构，子公司负责经营管理决策和少量的计划决策，工厂只负责生产。“集团本部事业部工厂”形式中，集团内

40、部只有集团本部是独立法人。实质上还是一个单体企业，而不是法人联合体，并非严格意义上的企业集团。集团本部是负责制定企业集团发展战略的决策机构，作为集团投资中心的作用。事业部是按产品、地域或市场把整个企业划分为若干独立经营管理部门，且独立核算、自负盈亏，成为集团的利润中心。工厂则是集团的生产中心，由事业部领导，对事业部负责。,六.企业集团的管理体制,日本型：实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式；经理会作为集团的最高组织，由同一集团内一些重要公司的经理组成。它是事实上的大股东会，定期举行会议，协商和决定集团中重大问题的对策。集团成员公司作为独立法人，决定自己公司的发展战略和投资计划，实行统一的生产

41、经营。工厂是公司的生产单位，只对公司负责。韩国“集团会长营运委员会（6人管委会）子公司工厂”四级组织结构形式。集团会长是最高领导；会长之下设营运委员会，相当于顾问委员会，由子公司会长和社长组成，作为协助会长的管理协调和参谋决策机构。子公司是独立法人，独立核算、自负盈亏。工厂是子公司的生产单位。,六.企业集团的管理体制,（四）国外企业集团管理体制特点1.组织严密性 集团组织结构必须包括：职能化系统专业化分工 权利系统-集团成员接受管理者决定 决策系统：直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组织2.因地制宜性（日本引进欧美管理经验有选择的取舍）3.重视人的作用（以人为中心的管理思想；培养员工的忠

42、诚度；员工参与管理）,六.企业集团的管理体制,(五）国外企业集团内部集权与分权母子公司型企业集团内部集权与分权 为了实现整个集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中母公司统一领导下属子公司的经营决策和经营活动。子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。,六.企业集团的管理体制,(五）国外企业集团内部集权与分权集团本部事业部型企业集团内部集权与分权 集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。控制事业部的措施有：资金控制：向本部

43、申请、不能向外借、事业部不互借；计划控制；集团下达事业部年度销售额指标分配控制：利润60%上缴本部；40%自己支配人事控制。事业部领导由本部一级领导兼任事业部具有较大的自主权。即事业部部长负责事业部的一切经营活动。,六.企业集团的管理体制,七.企业集团的组织结构,(一）企业集团组织结构的含义组织结构可以被看作是一个组织内部各构成部分和各部分之间所确立的关系形式。企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。组织结构是伴随着经营战略的变化而变化的，“组织跟进战略”。,（二）企业集

44、团组织结构的层次核心企业核心企业具有多样性，美、英、德和日本财阀而言，是银行，对法、韩和日本独立体系集团而言是特大型企业。核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合和提供贷款等形式控制子公司。我国的企业集团的核心企业也是特大型企业。核心企业在欧美和日本独立系集团中是集团的最高决策机构，在日本财阀中，“社长（经理）会”是其最高决策机构。,七.企业集团的组织结构,（二）企业集团组织结构的层次 2.控股子公司企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作企业的关系而言，可以分为垂直、水平和混合三种形式。欧美国家财团和日本独立系企业集团内，是垂直关系（支配与被支配），而日本财团内，核心企业与子公司之间是相互持

45、股而形成的横向对等关系。欧美财团中，控股子公司是银行投资某公司并拥有该公司大量股份而形成的；日本独立系集团，则是因为核心企业规模扩大到不堪负担而重新组建的。,七.企业集团的组织结构,（二）企业集团组织结构的层次3.协作企业核心企业与协作企业的维系纽带可以是多样，如拥有50%以下的股份、主导产品零部件的外部加工、提供银行贷款等。欧美国家的财团和日本的几大财团，主要以拥有50%以下的股份和提供银行贷款来控制协作企业；法国、德国和日本独立系企业集团则主要以主导产品零部件的外部加工来控制协作企业。,七.企业集团的组织结构,（二）企业集团组织结构的层次3.协作企业产业型企业集团如何制约和控制协作（关系）

46、企业？企业系列化，即根据不同情况和需要，把协作(关系)企业组织起来，配套成龙。企业系列化有水平系列化和垂直系列化等多种形式。人事参与。为加强核心企业与协作(关系)企业之间的关系，核心企业不断派遣干部到协作(关系)企业协助工作。提高协作(关系)企业的素质。主要通过干部培训、技术交流等形式推广核心企业的管理方法，这样有利于提高协作(关系)企业的技术水平，提高核心企业主导产品零部件的质量，降低外购件的成本，而协作(关系)企业也能从中获得好处。,七.企业集团的组织结构,2011.11综合分析题 1之一问,（三）企业集团组织结构的连接方式 1.层层控股型是指集团内的母公司经过层层控股，形成多个层级下属公

47、司，从而组成金字塔形的集团整体，如法国、德国的企业集团和日本独立系企业集团。层层控股型连接方式对集团的形成及发展起到推动作用。层层控股可以促进集团整体规模的扩大；有助于发挥集团的整体优势。,七.企业集团的组织结构,（三）企业集团组织结构的连接方式2.环状持股型指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份，形成一种“你中有我，我中有你”的结合关系，主要出现在英国垄断财团和日本几大财阀中。3.资金借贷型是指企业集团内企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的连接方式。,七.企业集团的组织结构,（三）企业集团组织结构的联结方式3.资金借贷型以资金借贷方式进入财团的优势是：资金

48、借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性。对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团。债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业来说更有利。,97,七.企业集团的组织结构,Thursday,March 23,2023,(一）变化的外在因素市场竞争。整个集团层次的竞争导致各角色地位都会发生变化，使得集团的组织结构必须进行调整。产业组织政策。政府采取的手段：控制市场结构、行为，直接改善不合理的资源配置（禁止和限制市场独占、对企业规模的限制）反垄断法。内容包括：解散已经形成的垄断企业

49、，限制企业进行横向或纵向的合并，防止生产过度集中而形成新的垄断企业等等。,一.组织结构的影响因素与变化趋势,能力要求1,(二）变化的内在因素 1.共同投资：为了解决某些投资项目所需资本庞大、投资期限长、风险大的问题，共同投资，设立新企业，从而加快集团规模的扩大和结构的调整。2.经营范围：横向扩张：涉足行业以外产业 纵向扩张：拉长产业链 产业多元化：集合横向和纵向 经营范围的不断变化，使得集团企业的规模和组织结构都会发生变化。3.股权拥有：对发展重点企业实行更多控股，拥有更多股权。集团企业对成员企业股权拥有多少的变化，会使集团组织结构发生变动。,一.组织结构的影响因素与变化趋势,（三）组织结构的

50、变化趋势企业集团规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为集团的一种结合方式。同时，由于市场竞争的加剧，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。,一.组织结构的影响因素与变化趋势,二.企业集团组织结构模式的选择,企业需要根据自身发展要求、生产经营特点以及财务实力等内外部环境条件作出正确选择。从企业结合形态的角度企业集团组织结构的基本类型如下：(一）横向结合型企业集团即成员企业相互持股而形成的组织形式，图1-10（P57）。此类集团