人力资源启动会资料讲解课件.ppt

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1、2005,年,7,月,6,日,版本：,A1.0,编号：,20050706,南京远洋人力资源管理咨询项目启动会,深圳华盈恒信管理顾问有限公司,诚信科学，缔造成功,人力资源是现代企业发展的重要资源之一,如果把我们最优秀的,20,名员工拿走，我可以说微软将变成,一个无足轻重的公司。,南京远洋战略,企业关键能力,人员要求,人力资源战略,愿景使命和理念,员工需求,人力资源,管理系统,财务、营运及其他目标,对企业优势的要求,企业关键能力所要求的,文化、素质和领导才能,留住员工、激发员工,积极性的关键因素,绩效管理,学习发展,组织结构,人员配置,薪酬制度,企业文化,员工满意,建立人力资源管理体系是南京远洋总

2、体战略实现的有力保证,用人机制,市场竞争,压力加剧,激烈争夺,优秀人才,南京,远洋,分配机制,激励机制,责任机制,快速成长,缺少人才,人,甄,能,培,素,职,绩,企,劳,组,员,知,人,薪,16,人力资源管理的愿景理念和使命,力,资,源,规,划,选,和,招,聘,力,素,质,体,系,训,与,发,展,体,系,质,测,评,体,系,人力资源管理信息化,人力资源流程制度,位,体,系,效,管,理,体,系,业,文,化,建,设,资,关,系,管,理,织,结,构,战略,实务,/,制度,基础,/,工具,工,满,意,度,管,理,识,管,理,事,事,务,管,理,酬,福,利,体,系,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1

3、0,11,12,13,14,15,17,南京远洋目前在人力资源方面存在严峻的挑战，但这也给人力资源管理职能的充分,发挥带来了机遇,南京远洋人力资源管理平台,人力资源管,理理念,人力资源管,理流程,人力资源管,理制度,人力资源管,理技术,C,P,O,C,P,P,招,聘,培,训,我们为南京远洋提供咨询咨询服务的范围是人力资源,3P,系统，包括组织设计（组织,结构、职能规划、能力素质模型、职位说明书）、薪酬体系、绩效管理体系,企业管理现状的调研分析,职位描述,岗位价值评估模型,岗位价值评估,宽带薪酬福利系统设计,员工能力素质模型,员工能力评估,薪酬定位,绩效分数,薪酬管理手册,绩效考核,绩效管理手册

4、,薪酬结构与薪酬数据确定,福利,津贴,绩效,薪酬,岗位,工资,战略目标,KPI,基础管理,CPI,奖惩制度（行为指标）,能力素质指标（能力指标）,组织结构设计,3P,我们为南京远洋构建人力资源,3P,系统的基本内容如下,现场观察,现场访谈,查阅资料,标准问卷,人力资源调研的,四种方法,调研分析报告,人力资源,管理职能分析,薪酬福利,企业文化,组织结构,目标绩效,招聘培训,员工满意度,人力资源规划,制度建设,员工激励,分配机制,责任机制,激励机制,用人机制,人力资源调研分析报告,在项目开始前我们将进行充分的调研和分析，在此基础上设计出南京远洋人力资源,变革的基本方向和总体框架,组织设计,的七个原

5、则,最少岗位,数原则,分工的原,则,命令一,元化原,则,专业化,的原则,平衡原则,层级原则,服务战略,目标的原,则,首先进行南京远洋的组织设计，组织设计的基本内容组织结构、部门职能规划、各,部门二级结构设计、管理层级关系图、职位族划分图和职位发展矩阵,管理层级关系图和职位族划分图示意,胶印销售部,配件销售部,A,B,柔印销售部,人,物,财,技,市,知,行,C,D,柔印销售部,佛山公司主任,经理,总经理,经理,北京公司主任,沈阳公司主任,上海公司主任,宁波公司主任,成都公司主任,武汉公司主任,总监,咨询部总监,华东片区行政经理,华南片区行政经理,西南片区行政经理,董事会,董事长,战略发展委员会,

6、薪酬与绩效委员会,专业委员会,青岛公司主任,华北片区行政经理,力,资,源,部,经,理,流,部,经,理,务,征,信,部,经,理,术,支,持,部,经,理,场,部,经,理,识,管,理,部,经,理,政,信,息,部,经,理,经理,管理副总,销售副总,顺德公司主任,厦门公司主任,香港公司主任,深圳本部,?,?,?,部门使命,财务管理,财务分析,部门职责,建立科学、有效的财务管理体系和信用管理体系，实现公司财务资源和财务状况的最优化。,负责根据公司发展战略，制定财务投资系统发展规划和目标；,?,负责编制公司年度财务计划，指导公司财经工作的开展；,?,负责编制年度全面财务预算，审核各部门的财务预算与财务费用；

7、,?,负责组织各类资产的价值管理和资产保全工作，确保其保值、增值；,?,负责公司各种款项资金的收支与管理；,?,负责公司财务决算，及时编制决算报表，为预算控制提供参考,；,?,负责监控财务收支预算执行情况；,?,负责制订税务计划、纳税预算与纳税资金安排，及时申报、缴纳税款；,?,负责公司,K3,系统的管理与维护；,?,负责建立公司固定资产的台帐。,1,2,负责审核公司财务报表和报告，保证其准确无误；,?,负责从财务角度对公司经营活动的成果与效益进行统计分析；,?,负责公司预算执行情况进行分析；,?,负责财务成本与费用的分析与控制。,投融资管理,拟定公司融资计划及方案，保证其合理、经济、可行；,

8、?,负责公司资金运作预测及监控，及时进行融资，保证资金的良性循环；,?,负责编制公司重大投融资与企业重组等方案；,?,负责对公司重大投资项目进行可行性论证，并出具财务部分的论证报告。,3,各部门的职能描述,B,C,胶印销售部经理,华南,片区,销售,主管,华北,片区,销售,主管,西南,片区,销售,主管,华东,片区,销售,主管,经,理,助,理,业,业,业,务,员,(,顺,德,),务,员,(,厦,门,),务,员,(,香,港,),业,业,业,务,员,(,北,京,),务,员,(,青,岛,),务,员,(,沈,阳,),业,务,员,(,武,汉,),业,务,员,(,成,都,),业,务,员,(,上,海,),业,务

9、,员,(,宁,波,),业,务,员,(,深,圳,),业,务,员,(,佛,山,),D,?,我们在进行职位说明书的编写时，会导入职能矩,阵分解图，确保职责分解和传递能够完全到位。,?,职位职责的描述需要动态和静态的结合，我们将,通过多层级职责描述来解决职位说明书的适用性,和有效性问题。,?,职位说明书是相对静态的指导性文件，但是其内,容是动态发展的。,1,2,3,4,5,6,岗位关键业绩指标,人才队伍的建设,用人机制责任机制分配机制的完善,员工满意度,人力资源管理系统的建设与实施,学习,型组织的建设,企业文化建设,岗位说明书,岗位名称,人力资源部经理,岗位等级,B1-B6,岗位编号,HR-B-001

10、,sample,岗位职责,审核,5,审核公司各部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告。,审核直属岗位人员提交的年度和月度工作计划与总结,分析改进,6,负责对各部门提出的薪酬与绩效考核投诉的受理与分析处理。,负责对人力资源目标达成情况进行分析改进，并提出改进意见,基本知识,1,2,3,3,；公司知识,4,；人力资源知识,4,；战略知识,3,；财务知识,2,；法律知识,2,；计算机及信息系统知识,2,；营销知识,2,；质量管理知识,2,；环境管理知识,2,；经,验,4,理解,3,；计划,3,；领导,3,；沟通,4,；协调,4,团队精神,4,；服务意识,3,；责任感,2,；廉洁,4,知识,技能,职

11、业素养,岗位素质要求,岗位说明书,岗位名称,人力资源部经理,岗位等级,B1-B6,岗位编号,R-A-001,sample,岗位说明书,岗位名称,人力资源部经理,岗位等级,B1-B6,岗位编号,R-A-001,根据公司发展战略，建立和完善人力资源管理体系，以确保人力资,岗位使命,源战略目标的实现。,岗位职责,组织,1,组织制订人力资源子战略并制订相应的人力资源规划。,组织起草人力资源管理制度和相关流程，并组织定期进行评审与改进,计划,2,依据公司总目标和经营计划，制定本部门的年度、月度目标与实施计划。,根据部门年度工作计划，编制部门年度费用预算,执行,3,负责对普通员工进行离职异动面谈。,有计划

12、的对部门人员进行培训和培养，不断提高下属人员的工作技,协助配合,4,协助总经理或副总经理对部门经理进行招聘与绩效考核。,协助公司各部门开展绩效考核、绩效沟通和绩效工资的分配,华盈恒信将根据客户的实际情况和要求，适,当调整职位说明书结构，使其更符合客户的,特点和需求。,编写职位说明书，明确各岗位的使命、职责和任职资格,浙江,XJZY,有限公司,岗位说明书,岗位名称,行政管理部经理,岗位等级,B1-B6,岗位编号,R-A-001,岗位使命,根据公司发展战略，建立和完善人力资源管理体系，以确保人力资源战略,目标的实现。,岗位职责,组织,1,组织制订人力资源子战略并制订相应的人力资源规划。,组织起草人

13、力资源管理制度和相关流程，并组织定期进行评审与改进,计划,2,依据公司总目标和经营计划，制定本部门的年度、月度目标与实施计划。,根据部门年度工作计划，编制部门年度费用预算,执行,3,负责对普通员工进行离职异动面谈。,有计划的对部门人员进行培训和培养，不断提高下属人员的工作技,协助配合,4,协助总经理或副总经理对部门经理进行招聘与绩效考核。,协助公司各部门开展绩效考核、绩效沟通和绩效工资的分配,岗位说明书样板,岗位职责,审核,5,审核公司各部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告。,审核直属岗位人员提交的年度和月度工作计划与总结,分析改进,6,负责对各部门提出的薪酬与绩效考核投诉的受理与分析处理

14、。,负责对人力资源目标达成情况进行分析改进，并提出改进意见,基本知识,3,；公司知识,4,；人力资源知识,4,；战略知识,3,；财务知识,2,；法律知识,2,；计算,机及信息系统知识,2,；营销知识,2,；质量管理知识,2,；环境管理知识,2,；经验,4,理解,3,；计划,3,；领导,3,；沟通,4,；协调,4,团队精神,4,；服务意识,3,；责任感,2,；廉洁,4,知识,技能,职业素养,岗位素质要求,1,2,3,浙江,XJZY,有限公司,岗位说明书,岗位名称,行政管理部经理,岗位等级,B1-B6,岗位编号,R-A-001,岗位说明书样板,管理学知识：是指管理学的基本理论知识、管理方法论、管理

15、实践知识等,正确指导自己和所属人员的工作。,管理学知识：是指管理学的基本理论知识、管理方法论、管理实践知识等,一级：了解一般的管理概念。,二级：掌握了管理的基础概念、生产制造企业一般的管理原理和方法，并,能清晰讲述清楚。,三级：熟悉制造企业管理体系及其各系统间的关系，精通一个或多个领,域，并在工作过程中随时向所属人员传递这些知识。,四级：精通管理系统的内在逻辑关系，并在工作过程中，时时以这些知识,正确指导自己和所属人员的工作。,一级：了解一般的管理概念。,二级：掌握了管理的基础概念、生产制造企业一般的管理原理和方法，并,能清晰讲述清楚。,三级：熟悉制造企业管理体系及其各系统间的关系，精通一个或

16、多个领,域，并在工作过程中随时向所属人员传递这些知识。,四级：精通管理系统的内在逻辑关系，并在工作过程中，时时以这些知识,人力资源知识：是现代人力资源管理的基本理论知识、管理思想、方法论、工,一级：了解一般的人事管理概念、内容框架和流程制度，包括人事档案管理、人事考核、考,人力资源知识：是现代人力资源管理的基本理论知识、管理思想、方法论、工,具、企业实践等。,具、企业实践等。,一级：了解一般的人事管理概念、内容框架和流程制度，包括人事档案管理、人事考核、考,勤、培训、晋升、薪酬福利、招聘、离职管理等基本人事管理方法。,二级：掌握人力资源管理的内容框架与一般原理和方法，包括激励约束机制、分配机制

17、、用人,机制、考核机制等，同时对劳动法律法规有初步的认知。,三级：熟悉人力资源管理体系及其各系统间的关系，并精通一个或几个系统，并能进行初步的,设计，包括：人力资源规划、人力资源评价、绩效管理体系、招聘体系、培训开发体系、薪酬,福利体系等，同时还对劳动法律法规有较深的认识。,四级：精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提出成熟的建立人力资源管理的理念和方,法论，同时还精通劳动法律法规。,勤、培训、晋升、薪酬福利、招聘、离职管理等基本人事管理方法。,二级：掌握人力资源管理的内容框架与一般原理和方法，包括激励约束机制、分配机制、用人,机制、考核机制等，同时对劳动法律法规有初步的认知。,三级：熟悉

18、人力资源管理体系及其各系统间的关系，并精通一个或几个系统，并能进行初步的,设计，包括：人力资源规划、人力资源评价、绩效管理体系、招聘体系、培训开发体系、薪酬,福利体系等，同时还对劳动法律法规有较深的认识。,四级：精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提出成熟的建立人力资源管理的理念和方,法论，同时还精通劳动法律法规。,知识,技能,经验,素养,建立能力素质模型，并在各岗位中的任职资格中进行应用,绩效管理体系需要解决的核心问题,公司目标,部门目标,员工目标,公司,部门目标,员工,战略,部门职能,公司级,KPI,公司层面,部门级,KPI,CPI,部门层面,员工层面,岗位职责,能力素,质模型,行为,

19、对工作绩效的评价指标,对人的评价指标,岗位级,KPI,KRA,(,计划目标,),能力,公司文,化制度,绩效指标分布在三个层面，短期指标以,KPI,为主，,CPI,为辅，长期指标还包括员工态,度和能力指标,Balanced Scorecard,平衡计分卡,绩效管理五步法,公司发展战略,?,五大职能战略,设定战略地图,?,核心事件,?,KPI,目标传递与分解,?,高管人员,?,职能部门,?,员工,制定绩效计划,?,最佳行动计划,?,最佳流程,绩效考核,?,绩效信息的收集,?,绩效沟通,?,量化评估,员工激励,?,薪酬,?,人事调整,?,培训,将战略转换为绩效目标,启动实现绩效目标的计划和方案,根据

20、结果进行评价,确定目标谁来承担和负责,运用绩效成绩激励员工,1,2,3,4,5,我们为南京远洋建立目标绩效管理体系的方法论是绩效管理五步法,90%,85%,71%,60%,42%,47%,38%,30%,8%,16%,有,BSC,的公司,没有,BSC,的公司,?,中高层管理者对战略的清晰认识,?,部门之间有较好的互助与团队合作,?,管理与员工间有开放式的分享与沟通,?,战略的有效执行,?,员工的自我责任感和主动性,摘自：,Kaplan R.and D.,Norton,“,The Strategy-Focused Organization,”,Harvard Business School Pr

21、ess,Boston,Massachusetts,USA,2000,我们为南京远洋建立目标绩效管理体系的重要工具之一是,BSC,战略,BSC,战略地图,绩效管理五步法之一构建战略地图,运用,BSC,将战略形成绩效目标框架的结果,南京远洋,战略发展报告,2005,年,1,月,1,日,战略地图案例,财务,提升销售额,控制成本费用,增加企业利润,客户,提高顾客满意度,建立良好的供应商关系,进一步提高经营能力,进一步提高管理能力,进一步提高发,展能力,完善经营评价机制，,动态调整商品结构,组织绩效管理的全面实施,组织建立新商品开发机制,完善新业务流程，实现电脑,ERP,系统的整合,继续打造友谊专业服务

22、品牌,有效监控已投资项目,继续提升促销活动效果,运作,积极培育中山店成长,完善出租物业及外围网点的安全监管,推进友谊品牌,连锁经营，争,取年内再开设,新门店,学习与,成长,推进企业深化改革，不断完善企业激,励约束机制,抓好全员培训，加强人才引进和培养,推进企业文化建设,战略地图案例,战略地图案例,财务角度,顾客角度,内部运作,学习与成长,2004,年甘肃某制药企业战略地图,销售增长,利润增加,上市指标,融资,品牌延伸,顾客满意,新品上市,合作研发,强化促销,销售网络,提高质量,降低成本,财务控制,信用管理,扩大产能,安全生产,ERP,建设,规范化建设,企业文化,保证环保,资本运作,投资监控,战

23、略实施,公司治理,人才储备,队伍建设,员工培训,核心员工管理,战略地图案例,财务,角度,客户,角度,内务,角度,学习成长,角度,提供出众,的品牌形象,提供高质量的,个人化服务,ROA,为,1.5%,每个电话的销售,每个被推荐人的销售,每个银行家的销售,交易率,间接费用率,培训世界水平的,工作人员,创造销售文化,对技术的运用,按承诺进行服务,有效率为,56%,资产增长为,12%,提高销售管理程序,低成本结构,绩效指标辞典,职能战略,梳理报告,绩效指标分析筛选,指标规划,战略地图,指标定义,战略地图转化为,绩效指标库,绩效管理五步法之二是对战略地图进行分解，最后形成企业绩效指标辞典,有了目标，还要

24、有绩效计,划（,工作计划和行动方案,）来保证和支持，目标才,能有效实现。,高产出的绩效目标要求绩,效计划也是高质量的，这,个环节要求我们更多的工,作要突破常规。,这个步骤是,绩效目标得以,实现的保证和支持环节,。,绩效管理五步法之三是对,KPI,制定具体的绩效计划，绩效计划是,KPI,实现的重要保证,和支持,绩效考核包括三个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量化评,估。,绩效数据收集是量化考核的基础，绩效沟通面对的是未来，,评价分数面对的是过去。,绩效管理五步法之四是根据考核周期，在绩效沟通的基础上对指标的达成度进行量,化评价,要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分配、,固定工资等级变化

25、、职务调整、表扬或批评等。,这个步骤是,绩效管理体系与其他系统的接口环节,。,许多公司成功推行绩效管,理系统的一个秘诀就是快,速而准确地应用绩效成绩,去激励员工！,绩效管理五步法之五是根据考核结果对员工进行有效和准确的激励,绩效成绩在人力资源管理体系中的应用是非常广泛的，我们将在南京远洋的激励系,统中进行广泛和充分的应用,调薪,短期绩效,薪酬,年度奖金,职位变动,员工发展,计划,支持管理,决策,其它应用,绩效成绩的,应用,薪酬体系需要解决的四个核心问题,薪酬的,外部公平,薪酬的,内部公平,薪酬与绩效,薪酬与能力,我们在薪酬福利设计方面的方法论是薪酬设计六步法,职位描述,岗位价值评估与宽,带薪酬

26、设计,员工能力评估与宽,带薪酬定位,外部薪酬调查与薪资,水平定位,薪酬系统切换实施,薪酬结构与支付模式,设计,1,2,3,5,6,4,薪酬设计六步法,薪酬设计六步法之一,职位描述,?,对职位的职责大小、职责范围、工作,复杂性、任职资格、工作环境等职位,要素进行描述,?,岗位价值评估的主要信息都依赖于职,位描述,薪酬设计六步法之二,岗位价值评估与宽带薪酬设计,?,企业有几十个或更多的岗位，究竟哪个重要、,哪个不重要？哪个岗位比哪个岗位重要？重要,多少？我们该怎样解决？,?,通过价值评估，可以了解职位对企业的价值大,小，衡量职位与职位间的价值高低,?,岗位价值的评估分数是薪酬系统薪酬通路设计,的重

27、要依据,Hay,惠悦,美世,CRG,岗位价值评估模型,部,门,沟通,频率,沟通的,内外因,素,下属,的人,数,管理,幅度,工作,环境,自然,环境,研究,分析,6,1,2,1,0,9,3,3,5,7,4,4,8,6,6,6,6,6,5,5,6,6,5,5,6,3,6,6,1,2,6,0,5,4,1,5,1,5,3,0,4,2,2,0,2,0,4,8,3,5,8,1,总经理,a,4,6,6,6,6,5,5,6,5,5,1,6,3,2,3,2,制造公司总经理,a,4,5,5,6,6,3,3,6,6,5,1,5,3,0,7,3,管理副总经理,a,4,5,5,6,6,5,5,5,3,5,1,5,2,9,

28、3,4,技术副总经理,a,5,5,5,6,6,3,5,4,2,5,1,5,2,8,1,5,财务副总经理,a,4,5,5,6,6,5,5,3,2,5,1,5,2,7,6,6,制造公司总经理助理,a,4,4,4,5,5,3,3,6,6,3,1,4,2,6,9,7,董事会秘书,a,4,5,5,6,6,3,5,1,2,5,1,5,2,6,0,8,工程建设副总经理,a,4,5,5,6,6,3,5,2,1,5,1,5,2,5,8,9,法律专员,b,3,3,4,3,3,3,5,0,0,3,1,3,1,5,0,1,0,证券财务分析员,b,4,3,3,1,3,1,5,0,0,3,1,3,1,2,8,1,1,行政

29、事务员,b,1,1,1,1,1,1,5,0,0,1,1,1,6,2,1,2,人力资源部经理,c,4,4,4,4,4,5,5,2,3,3,1,4,2,2,1,1,3,人事管理主任,c,3,3,3,3,3,3,5,1,1,3,1,3,1,6,0,1,4,HR,政策研究员,c,4,3,3,1,2,3,3,0,0,3,1,2,1,1,1,1,5,企业文化建设专员,c,3,3,3,1,2,3,3,0,0,3,1,2,1,0,5,1,6,培训管理员,c,3,3,3,1,2,3,3,0,0,3,1,2,1,0,5,1,7,绩效与薪报酬管理员,c,3,3,3,1,2,1,3,0,0,3,1,2,9,9,1,8

30、,人事管理员,c,2,2,2,1,1,1,3,0,0,1,1,2,7,3,人力,资源,部,重要性系数,最高等级,最高得分,高级,管理,人员,合计,岗位价值评价因素,知,识,经验,活动,范围,决策,责任,工作失,误的后,果,沟通,工作条件,评价小组对各岗位进行价值评估的原始数据,通过内外部专家联合打分，得出各岗位的平均价值分数,2,6,B,车间经理,5,1,8,6,1,9,4,190,209,204,2,0,6.,5,1,9,8.,2,5,2,7,B,审计部经理,1,9,7,1,9,7,197,195,195,1,9,5,1,9,6,2,8,B,实验部经理,1,9,4,1,9,4,194,203

31、,184,1,9,3.,5,1,9,3.,7,5,2,9,B,环境管理部经理,1,8,8,1,8,6,187,197,198,1,9,7.,5,1,9,2.,2,5,3,0,B,信息部经理,1,8,9,1,8,8,188.5,180,186,1,8,3,1,8,5.,7,5,3,1,B,后勤保障部经理,1,7,7,1,8,7,182,192,176,1,8,4,1,8,3,3,2,C,企管主任,1,8,4,1,7,6,180,184,184,1,8,4,1,8,2,3,3,C,人事管理主任,1,7,4,1,7,4,174,160,174,1,6,7,1,7,0.,5,3,4,C,产品注册专员,

32、1,6,6,1,6,6,166,166,183,1,7,4.,5,1,7,0.,2,5,3,5,C,应用技术工程师,1,5,6,1,5,6,156,160,171,1,6,5.,5,1,6,0.,7,5,3,6,C,仓储主任,1,6,5,1,6,0,162.5,170,144,1,5,7,1,5,9.,7,5,3,7,C,QA,主任,/QA,1,5,2,1,5,0,151,162,171,1,6,6.,5,1,5,8.,7,5,3,8,C,项目经,理,1,6,0,1,5,4,157,156,160,1,5,8,1,5,7.,5,3,9,C,设备、电气工程师,1,4,8,1,4,8,148,16

33、0,171,1,6,5.,5,1,5,6.,7,5,4,0,C,工程规划主任,1,5,2,1,5,2,152,162,160,1,6,1,1,5,6.,5,4,1,C,车间工程师,1,5,0,1,5,0,150,154,170,1,6,2,1,5,6,4,2,C,环保工程师,1,4,9,1,5,2,150.5,158,165,1,6,1.,5,1,5,6,4,3,C,实验员,1,5,0,1,5,0,150,168,154,1,6,1,1,5,5.,5,4,4,C,设备工程师,1,4,8,1,4,8,148,158,160,1,5,9,1,5,3.,5,4,5,C,国际药政主任,1,5,2,1,

34、5,0,151,150,161,1,5,5.,5,1,5,3.,2,5,4,6,C,检验主任,1,5,0,1,5,7,153.5,152,144,1,4,8,1,5,0.,7,5,4,7,C,管理会计,1,4,8,1,4,8,148,138,159,1,4,8.,5,1,4,8.,2,5,4,8,C,软件工程师,1,5,0,1,5,0,150,142,148,1,4,5,1,4,7.,5,4,9,C,战略与政策研究员,1,5,0,1,5,0,150,151,138,1,4,4.,5,1,4,7.,2,5,5,0,C,动力主任,1,4,5,1,4,5,145,153,145,1,4,9,1,4,

35、7,层级,董总经理,总裁,岗位,3,岗位,4,岗位,5,岗位,6,岗位,7,岗位,8,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位价值分数,区间,A,上区间,/,A,/,A,上区间,/,A1,中位值,上区间,951-975,A2,上区间,上区间,926-950,A3,中位值,上区间,上区间,901-925,A4,下区间,中位值,876-900,A5,中位值,中位值,851-875,A6,下区间,中位值,中位值,上区间,上区间,826-850,A7,下区间,801-825,A8,下区间,下区间,776-800,A9,下区间,下区间,中位值,中位值,751-775,AB,上区间,/,AB,上区间,/,

36、AB,下区间,下区间,上区间,/,B1,中位值,726-750,B2,中位值,701-725,B3,中位值,上区间,676-700,B4,下区间,651-675,B5,下区间,626-650,B6,下区间,中位值,上区间,601-625,B7,576-600,B8,551-575,B9,下区间,中位值,526-550,BC,/,BC,/,BC,下区间,/,C1,501-525,C2,476-500,C3,451-475,C4,426-450,C5,401-425,C6,376-400,C7,351-375,C8,326-350,C9,301-325,CD,/,CD,/,CD,/,薪酬设计六步法

37、之三,员工评价与宽带薪酬定位,?,薪酬通路有上区间、中位值和下区间，不同的,任职者，他们的薪酬位置应该是一样吗？不一,样的话，依据什么来评价不同的任职者的薪酬,位置？,?,通过对员工的评估，可以实现员工在薪酬通路,中的规范化定位,/,/,/,301-325,326-350,351-375,376-400,401-425,426-450,451-475,476-500,501-525,/,下区间,/,/,526-550,中位值,下区间,551-575,576-600,601-625,上区间,中位值,下区间,626-650,下区间,651-675,676-700,上区间,中位值,701-725,中

38、位值,726-750,/,上区间,/,上区间,/,751-775,776-800,801-825,826-850,851-875,876-900,901-925,926-950,951-975,/,/,/,岗位价值分数区间,岗位,岗位,岗位,岗位,根据岗位价值分,数计算每个层级,价值系数。,根据员工的实际得,分与标准分进行比,较，计算员工的得,分系数。然后确定,员工的实际层级。,薪酬通路的中位值,对应员工任职资格,的标准分。,对员工进行评价，根据评价得分将员工放在宽带薪酬的层级中,薪酬上区间,薪酬中位值,薪酬下区间,薪酬红圈,薪酬绿圈,小材大用，只能做更低,的职位。,大材小用，可以胜任,更高的

39、职位。,正常区间,知人胜任,评价后的员工在宽带薪酬通路中：有些员工在薪酬的上区间，有些在中位置，有些在,薪酬下区间,完成员工在宽带薪酬中的薪酬定位,员工能力评价模型,员工,根据评价分数确定员工在,薪酬通路中的层级,岗位,岗位价值评价模型,根据评价分数设计岗位的,宽带薪酬,薪酬设计六步法之四,薪酬调查与薪资水平定位,?,薪酬调查就是通过相关手段，获取相,关企业及职位的薪酬水平及相关信息,的一种调查活动,?,一般薪酬调查的数据会成为企业薪酬,管理决策的有效依据,?,薪酬行业数据、地区数据可以向专业,的顾问公司购买,?,确定公司的薪酬战略及薪酬分位置,最小值,中位值,最大值,113900,13090

40、0,148000,170800,213500,256200,145700,174800,203900,131000,150600,170300,218700,284300,349900,级别宽幅,30%,50%,40%,30%,60%,252800,341200,429700,70%,根据外部薪酬数据和薪酬通路确定各职位的薪资水平,薪酬设计六步法之五,薪酬结构与支付模式设计,?,划分固定部分和绩效部分的比例，根,据职位族的激励强弱程度，确定薪酬,结构固定与绩效的比例,?,薪酬结构固定与绩效的主要功能是保,健功能和激励功能,?,薪酬结构固定与绩效比例的变化趋势,固定工资,绩效奖金,子公司总监,/

41、,助理总经理（分管职能）,子公司总监,/,助理总经理（分管业务）,子公司副总经理（分管职能）,子公司副总经理（分管业务）,子公司副总经理（分管营销）,项目公司经理,区域公司总经理,子公司业务部门经理,子公司职能部门经理,资深员,/,师,员,/,师及以下,利用薪酬激励矩阵进行薪酬支付模式的案例,企业常见的薪酬结构,薪酬总额,福利津贴,保险,岗位工,资,医,疗,保,险,学,历,津,贴,加,班,工,资,绩效工,资,季,度,奖,金,保,障,工,资,变,动,工,资,年,度,奖,金,职,称,津,贴,夜,班,津,贴,总,经,理,津,贴,年,资,特,殊,津,贴,其,他,福,利,失,业,保,险,生,育,保,险,

42、工,伤,保,险,养,老,保,险,1,级构成,2,级构成,计时制薪酬结构,提成制薪酬结构,计件制薪酬结构,结构制薪酬结构,年薪制薪酬结构,协议制薪酬结构,薪酬设计六步法之六,薪酬系统的切换实施,?,成功的薪酬系统，既包括设计阶段，,更包括实施阶段,?,实施的具体方法需要根据企业的实际,情况予以选择,?,薪酬系统的设计解决的是薪酬系统的,科学性的问题，实施解决的是管理的,艺术性的问题,企业管理现状的调研分析,职位描述,岗位价值评估模型,岗位价值评估,宽带薪酬福利系统设计,员工能力素质模型,员工能力评估,薪酬定位,绩效分数,薪酬管理手册,绩效考核,绩效管理手册,薪酬结构与薪酬数据确定,福利,津贴,绩效,薪酬,岗位,工资,战略目标,KPI,基础管理,CPI,奖惩制度（行为指标）,能力素质指标（能力指标）,组织结构设计,3P,我们为南京远洋提供咨询咨询服务的范围是人力资源,3P,系统，包括组织设计（组织,结构、职能规划、能力素质模型、职位说明书）、薪酬体系、绩效管理体系,诚信科学，缔造成功,Shenzhen CBHandsun Management Consulting Co.,，,Ltd,谢谢大家！,