五矿国际货运公司物流管理发展规划课件.ppt

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1、1,九 略 管 理 顾 问 公 司五矿货运项目组,五矿国际货运公司物流体系的发展规划,2001年8月,2,第一部分：发展目标-3第二部分：发展规划选择依据分析-10第三部分：五矿物流体系建设-41第四部分：支持保障体系-113,目 录,3,立足五矿，面向社会，成为提供开放式平台的第三方综合物流服务商,一、定位,第一部分：发展目标,4,在天津等，条件成熟的城市，进行综合物流服务试点实现货运专业化经营完成从销售服务到服务营销的角色转换，为客户提供的是解决方案，彻底完成从官商到民商，从坐商到行商的转变。在货运公司总部围绕业务板块的业务需求，推行（内部）客户经理制，达到以服务质量、价格来提高内部客户业

2、务板块的满意度，以此来促进和巩固货运专业化经营。积极拓展外部市场参与市场竞争，从而逐步降低内部货源在总部货运量中所占比例，继续保持并进一步增大口岸公司外部货源的领先优势。,二、战略目标,第一年,5,配合集团战略调整，统一五矿集团的现有物流设施，实行物流专业化经营完成从提供货代服务到提供物流服务角色的转变，配合集团所有京外公司的整合，在没有口岸公司的集团京外公司派驻物流代表。从而初步建立起有20多个网点组成的五矿物流体系。配合其它业务板块的战略实施，建设物流网点，提供综合物流服务,第二年,第三至五年,增加网络覆盖广度、增加物流设施、扩充物流职能，完善五矿物流体系。初步将五矿国际货运公司建设成在国

3、内较大的、经营商品多样化的现代化第三方物流提供商。,6,五矿货运营业额及利润预测,单位：万元,注：2001年的利润中含有非经营利润300万元 该数据主要根据2001年上半年的财务数据以及今后物流发展预测推算得出。具体货运公司的利润考核指标以总公司与货运公司最后协商结果为准。,7,说 明,2001年的利润指标主要根据上半年的数据推算得来。其中包括历史上转化而来非经营利润300万元每年的利润增长在10%左右，体现了物流战略实施给五矿货运带来的发展相对2000年，2001年货运专业化经营，从表观上没有体现利润增长有两方面原因：一是体现服务，利润率下降，毛利率水平由去年的11.5%下降到今年的5.78

4、%；另一因素是2000年的利润含有太多的历史因素正确制订2001年的利润基数，有利于五矿货运摆脱历史包袱，提高员工的士气，促进业务的发展,8,五矿货运公司战略实施时间安排,9,财务规划,人事规划,三、五矿国际货运发展规划与其它各级战略的关系示意图,信息规划,物流规划,钢铁板块分战略,有色板块分战略,原材板块分战略,综合板块分战略,内外结合,五矿货运发展规划,五矿集团发展总战略,分职能战略,（SBU）战略业务单元级战略,10,第二部分：发展规划选择依据分析,行业分析竞争分析企业分析发展规划选择,11,规划选择依据示意图,行业新、潜力大,国家重点扶持,竞争态势相对平和,巨大 的集团内部需求,自身的

5、相对优势,外包,内包,五矿物流体系的发展定位选择,12,（一）物流的基本概念,第三方物流公司和典型的运输或其它供应链服务公司是有区别的。其关键区别在于：第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知识，而不是靠提供低价的一般性服务。例如，我们并不把一个纯粹的汽车运输公司称为第三方物流公司,第三方物流即为独立于商品的供给方与需求方的第三方所提供的个性化系列物流服务的交易方式，这种物流服务是建立在现代电子信息技术基础上的,物流是为满足消费者需求进行的对货物、服务及相关信息从起始地到消费地的有效率与效益的流动与储存的计划、实施与控制的过程,13,物流的六大基本职能,物流职能,仓储,包装,装卸,信息服务,1

6、4,（二）现代物流业,2001年3月1日国家6部委联合下发关于加快我国现代物流发展的若干意见指出：随着经济全球化和信息技术的迅速发展，企业生产资料的获取与产品营销范围的日趋扩大，社会生产、物资流通、商品交易及其管理方式正在并将继续发生深刻的变革。与此相适应，被普遍认为企业在降低物质消耗、提高劳动生产率之外的“第三利润源”的现代物流也正在世界范围内广泛兴起。我国的现代物流发展正处于起步阶段，与先进国家相比尚有很大的差距，但市场发展潜力和前景十分广阔。货运代理等企业要从实际出发，根据自身的比较优势，紧紧围绕客户的需求，提供优质高效的部分或全程物流服务。政府将在政策方面给予大力支持。,15,社会化、

7、专业化的第三方物流的发展是社会化分工和现代物流的发展方向。近几年，第三方物流在我国发展迅速。1999年，我国第三方物流的市场经营额为4618亿元，到2010年，这一规模将达到1.2万亿元第三方物流占整个物流市场的比重，日本为80%，美国为57%，而中国仅为18%。所以说，第三方物流在中国的发展潜力很大第三方物流发展的主要原因是1、企业物流外包2、电子商务的发展,迅速发展的第三方物流,16,1、物流外包,据中国仓储协会1999年初对全国450家大中型工业企业进行的一项调查，45%的企业将在未来一两年内选择新的物流商，其中75%的企业将选择新型的第三方物流企业，而不是原来的仓储运输企业，并且60%

8、的企业将把所有的物流业务外包给新型的物流企业 目前国内一些著名企业，比如“格力空调”和“养生堂”等都开始了物流外包的作业 企业把物流业务外包给第三方物流主要有两方面原因：第一，企业把资源集中在企业的核心业务上上，以便获取最大的投资回报。把那些不属于核心能力的功能弱化或者外包。第二，事实证明，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大的困难。企业不得不寻求其它途径，包括把物流外包给第三方物流企业,17,2、电子商务对物流行业的影响,电子商务的兴起也是促进第三方物流发展的重要原因。电子商务的预期高速增长会在很大程度上影响各公司的供应链和物流运作。因此，许多网上销售公司正与独立的物流公司合作开发物流系统

9、，把商品从制造商或者分销商那里直接送到客户手中,18,行业分析竞争分析企业分析发展规划选择,第二部分：发展规划选择依据分析,19,（一）当今国内物流企业的类型,现在我国境内有许多物流企业，主要有三种：一是国际物流企业二是新兴的专业化物流企业三是由传统运输、储运及批发贸易企业转变形成的物流企业,20,1、国际物流企业,世界知名的跨国物流企业，如丹麦有利物流公司（Merchandise logistics Co.）、德国的Dansas、法国的SDV等，主要是为其原有的客户进入中国市场提供延伸物流服务。如丹麦有利为马士基船运公司及其货主企业提供物流服务。由于国家对第三产业的保护政策，这些国际公司在国

10、内的业务发展还受到很多的制约。我国物流领域的对外开放，将与我国加入WTO的对外承诺中有关运输服务和分销领域的开放同步进行，因此来自国外物流企业的竞争应该引起足够的重视。,21,2、新兴的专业化物流企业,如大通物流公司、宝供物流公司、华运通物流公司等。这些企业依靠先进的经营理念、多样化的服务手段、科学的管理模式做竞争中赢得了市场地位，成为我国物流产业发展中一个不容忽视的力量。但是这些物流公司的发展受资金、网络规模等各方面的因素的制约，客户群体较小。,22,3、传统运输、储运及批发贸易企业转变形成的物流企业,如中远、中外运、中海等企业。它们依托原有的物流业务基础和在客户、设施、经营网络等方面的优势

11、，通过不断拓展和延伸其物流服务，逐步向现代物流企业转化，虽然在局部上有突破，但整体转型困难重重。例如，中外运所属天津空运公司，在与摩托罗拉（中国）公司的合作中，根据客户市场的发展和物流需求的变化，不断调整和创新，使物流服务内容从简单空运发展为全程物流服务，服务区域从天津市场扩展至全国，成为摩托罗拉（中国）公司最主要的物流服务提供商,23,（二）主要竞争对手,五矿货运进入物流市场，在初期其主要客户是五矿集团各个板块及其它与进出口关联的工业品生产商和贸易商。因此主要竞争对手是由传统运输、储运及批发贸易企业转变形成的物流企业他们在物流发展战略方面已经提前了一步。因此他们不仅是我们的竞争对手，而且他们

12、向物流转型和发展的经验也值得我们学习借鉴下面我们分析几家准备和已经进入物流业的国有大型运输企业以及五矿货运自身做比较、分析，从而得出到底谁是我们的最主要和直接的竞争对手。请看下面的分析：,24,1、服务范围,25,2、物流设施,26,3、经营网点,27,4、发展战略,立足五矿，面向社会，成为提供开放式平台的第三方综合物流服务商,28,小结,对于中海来说主要优势是在海上运输能力，这是它的长处，但是由于船运市场竞争激烈，这也是它们的最大的包袱。外代主要是船务代理，应该说它们发展物流网络对五矿货运来说优势不明显。五矿货运最主要、也最直接的竞争对手是中外运，但是作为老的国企，它的历史包袱重、各口岸的经

13、营业绩欠佳，同时如此大的企业向物流企业的转型需要的时间较长。而五矿货运的口岸公司无历史包袱、经营业绩好，船小掉头快。同时在这些企业中没有哪家企业有如此巨大的内部货源。因此，五矿发展物流大有可为。,29,第二部分：发展规划选择依据分析,行业分析竞争分析企业分析发展规划选择,30,经营范围：在物流服务中，五矿货运目前主要做货运代理和报关报验等环节，业务上具有局限性。物流设施：比较上述的物流公司，五矿货运物流设施较几乎没有物流人才：五矿货运的人才集中在货运代理和港口业务，发展综合物流服务，缺乏专业人才,（一）五矿货运发展物流的劣势,31,五矿集团具有良好的信誉与品牌美誉度如果实现物流专业化经营，也就

14、是等于五矿货运公司取得了四大业务板块的物流外包合同。集团内部巨大的内部货源，为五矿发展物流提供坚实的基础。国际货运公司，尤其是在各口岸公司，已经涉足物流的部分职能，积累了一定经验与中远等大企业相比，各口岸公司经营业绩较好，没有历史包袱和社会包袱，而且他们自身的运作机制与市场经济接轨比较好。隶属上市公司，资金实力比较强大,（二）五矿货运发展物流的优势,32,第二部分：发展规划选择依据分析,行业分析竞争分析企业分析发展规划选择,33,（一）五矿货运物流职能的变化轨迹,34,（二）五矿货运延伸业务的必要性,现在五矿货运主要从事货运代理和口岸业务，业务比较单一，此领域：行业进入壁垒低，竞争日趋激烈行业

15、利润率逐渐降低五矿货运总公司与各子公司业务相对独立，没有充分发挥整体资源优势各业务板块的战略调整和为客户提供增值服务的需要，已经显示出较大的物流需求。所以，五矿货运需要及时调整战略，延伸服务链，提供综合物流服务,35,（三）发展契机,1、统一货运2、集团战略调整，各业务板块建立分销体系对物流的需求3、恒基项目对物流的需求,36,1、统一货运,集团战略调整，将集团的货运统一由五矿货运经营，将为五矿货运形成规模优势，并提高整体经济实力货运统一，并将带来一系列相关的物流需求，为货运寻找新的业务增长提供机会,37,“外商”+“内商”,综合物流服务,2、集团战略调整促使五矿货运角色的调整,38,3、恒基

16、项目对物流的需求,恒基建设电子商务营销网络，利用五矿现有的网点，其物流需求，在五矿货运能够提供的情况下，由五矿货运提供为五矿国际货运进入消费品物流配送领域提供机会,39,（四）五矿货运物流体系的市场定位,立足五矿各板块都在京外建设分销网络。五矿货运发展物流是从支持各板块的专业化经营开始的，所以五矿物流的第一服务对象就是各板块的经营的工业品。五矿货运要根据各板块的需求进行建设。跟进各板块的业务发展，确定物流需求，然后投资建设服务恒基恒基（中国）与五矿集团联合建设电子商务的营销与物流网络。五矿货运要紧密跟进恒基项目，根据它们的需求进行物流设施的投资、人员的配备。并依此为契机进入消费品物流领域面向社

17、会把为五矿集团和恒基项目提供物流服务做为突破口，建设物流设施，积累相关经验，将客户服务范围扩大到整个社会，尤其是与进出口相关的工业品市场,40,五矿货运的发展应该发挥五矿集团的整体优势，利用物流行业快速增长、国家政策大力支持的机会，挖掘自身的潜力，由单一的货代服务向综合物流服务进军。,41,第三部分：五矿物流体系建设,一、货运专业化经营二、物流专业化经营三、全面物流体系建设,42,基础,货运专业经营,巩固,全面建设,提升,物流专业经营,第一步,第三步,第二步,五矿物流体系三步实施方案,43,一、货运专业化经营,（一）货运专业化经营的意义（二）货运专业化经营的实施原则（三）货运专业化经营后可能出

18、现的问题（四）应对上述问题的防范与管理机制（五）货运专业化经营工作的进展,44,集团：集团战略调整,专业化经营的需要。提供新的利润增长点，降低物流总成本,实现集团整体利益最大化,（一）货运专业化经营的意义,45,1）五矿集团各板块的租船、货代、保险等业务由五矿货运统一运作,货运合同由五矿货运统一签署3）各板块货物运费、保费由五矿货运对外统一支付4）增加业务透明度，对于某些商品如矿砂等贸易利润率极薄的商品，货运公司应该本着服务、支持贸易的原则，完全透明操作，将货运公司利润降至最低，甚至免费服务（租船）5）对于大宗商品的交易，可考虑进行公开招标6）各板块有义务向五矿货运推荐质优价廉的broker及

19、船东7)由货运公司和相关二级公司的一把手会同具体操作人员，共同协商出每种商品的指导价格水平或利润率，并定期评审8）货运各口岸公司剥离贸易职能，业务、客户转交相应的业务板块，集中精力做好货运（物流）工作。,（二）货运专业化经营的实施原则,46,（三）货运专业化经营后可能出现的问题,1、货运专营造成的内部垄断，导致服务价格偏高、服务质量降低2、板块业务员不主动争取将货运交五矿货运执行，而由外方派船（当然是在能够保证签单的前提下）,47,1、全面实行（内部）客户经理制2、货运价格四级审查3、价格投诉制度4、统一货运协调委员会5、对板块外贸合同的运输方式的监控,（四）应对上述问题的防范与管理机制,48

20、,如何保证业务板块的利益,货运专业化经营后，所可能造成的内部垄断，导致服务价格偏高、服务质量降低，业务板块利益受损，成为倍受人们关心的问题。因此我们从货运公司从上到下自身的努力，服务意识的提高，和内外部多层次监控等方面设计了一套完整的保证措施。首先，围绕各业务板块的业务，专门设立相应的内部客户经理，如有色板块客户经理部，货运工作的一切围绕着业务板块的满意度的提高而运作，从而达到提高服务意识、服务质量的目的。另外设计了四级价格监控机制（客户经理级、货运公司级、集团企划部级、货运专营委员会级）参照外部价格和历史价格进行评估，和不满意就投诉的制度，以及以货运专营委员会为基础的四级协调机制，从而充分对

21、业务板块的服务价格和质量给予保障。下面我们将详细论述,49,货运公司自身服务组织结构的调整、角色的转换和从上而下的整体努力,四级价格监控机制,不满意就投诉的制度,四级协调机制,货运专营委员会,操作透明化,业务板块的利益的保障,50,1、全面实行（内部）客户经理制,（1）内部客户的重要性（2）实行内部客户经理制的目的（3）内部客户经理部的职责（4）服务流程（5）对外服务的划分（6）新的组织机构,51,（1）内部客户的重要性,2000年五矿国际货运公司（总部）共完成货运量91万吨，集团内部货运量和社会货运量各占一半。而集团大宗货物的进出口量约为 1000 万吨，其中进口FOB+出口C&F交易方式的

22、约为30%。如果货运专业化经营彻底实现，内外部货运量的比例约为 6：1（主要指租船、订舱）。这说明货运专营后，内部客户的价值应该远大于外部客户的价值,52,（2）实行内部客户经理制的目的,内部客户集团各业务板块在货运专营完成后，对货运公司来说成为最重要、也是最有价值的客户群，为了及时地了解这一特殊客户群的需求和他们对服务的满意程度，提供个性化的、一站式的服务，应建立起完善的客户经理制度以前我们工作的中心是货物，为了货物我们不得不与客户搞好关系；而现在，我们的工作中心就是内部客户，我们只有给客户提供更好的服务，延伸服务链条，才能够获得更大的发展。内部客户经理制度的设置绝对不是简单的名称的变化，而

23、是由“销售服务”到“营销服务”的过程，是一种质的变化，一种工作中心的大转移可以及时调整五矿货运业务人员的心态，在给内部客户的服务过程中，培养自己的服务意识和服务能力。并将这种服务意识和服务能力向外延展，形成自己的核心竞争力之一,53,（3）内部客户经理部的职责,了解客户需求，跟踪客户反馈信息积极参与贸易流程从专家的角度给（板块）客户提供一站式物流服务和专业建议及时了解贸易合同的进展，发现业务机会调动总部和口岸公司的一切可利用资源为客户提供个性化，一站式服务及时了解各口岸公司的各种服务的成本、价格，以便对外综合报价、谈判跟踪货物在五矿货运服务范围内的状态、地点和进度等，并根据客户要求及时反馈给客

24、户,54,（4）内部客户经理服务流程图 以进口为例,55,（5）对外服务的划分,鉴于外部客户的运量小、地域分散的特点，对于这部分客户，将按商品的分类归口到各客户经理部。例如：钢铁类商品将归口到钢铁（板块）客户经理部优点：对于同一商品实现统一运作，对商品性能等各方面的熟练程度的提高，可以帮助提高工作效率避免货运人员为争夺外部客源所造成的企业资源的浪费,56,子公司（含口岸公司、金玛公司，以及未来新建公司）,（6）新的组织机构,57,部门职责说明,市场开发部维护、提升五矿品牌形象，进行外部客户开发协同信息中心和各业务板块，负责管理信息系统（ERP）的建立与维护搜集市场信息并进行相应的分析整理，为领

25、导层提供决策支持，为客户提供信息服务对于新建项目进行可行性研究，提出投资评估报告,58,集装箱运输部的职能,1、为综合板块提供一站式全程服务2、负责与各集装箱运输企业的关系管理3、负责为各板块的集装箱货物提供租船订舱服务,1、为各板块提供投保服务2、为各板块提供理赔服务3、负责与保险公司的关系管理4、为业务板块提供投保备选方案,保险业务部的职能,公共关系部的职能,1、负责与政府各相关部门（海关总署、商检、铁道部、交通部等）建立及维护关系,59,办公室的职能,1、实施行政管理2、实施后勤事务管理3、辅助实施人力资源管理（含各口岸公司）4、负责行政外联及行政接待工作5、行使不管部职能；即负责没有明

26、确划归其他部门的工作 或派生性工作,财务部的职能,1、实施预算管理,4、负责应收帐款的监控,2、执行集团公司财务政策,3、负责资金运用的监控,5、负责五矿货运的会计工作,6、实施对客户（供应商/经销商/实用户）的财务信用评级,60,2、货运价格、服务质量四级审查制度,货运价格和服务质量的审查分为：客户部经理级审查：逐单审查成本与价格，并监控每一单货运业务的执行情况。评估结果作为各业务员考核的依据货运公司级、集团企划部审查，每月审查各客户经理部每月提交所有批次的货物详细清单（含各船东、broker 的报价，以及与板块的成交价格、利润率等），并分货运业务员、分商品、分客户进行汇总，报经办室，由经办

27、室参照当月船运行情、历史数据对比分析，并将分析结果报货运公司总经理、集团企划部。评估结果作为该客户经理部的考核依据货运统一委员会审查 年终由五矿货运经办室，将当年的数据按商品、按客户部汇总的船运成本、与板块成交价格提交货运统一委员会评估,61,为保证集团统一货运政策的顺利实施，建议成立总裁级领导牵头，由五矿货运及集团相关二级公司领导、企划部、法律部、财务部、人事部组成的“统一货运协调委员会”，该委员会对双方产生的分歧具有最终解释权与决定权,4、统一货运协调委员会,3、价格投诉制度,货运公司由经办室负责，建立起一套完整的投诉制度和渠道，并由货运公司总经理亲自督办，限时给出答复。并将所有投诉记录在

28、案，如果确实属实，将与客户经理和业务员的考核相挂钩，并现时整改。,62,业务员之间进行协调,解决,五矿货运内部客户经理与相应公司的业务经理进行协调,否,五矿货运副总经理与业务公司副总经理进行协调,解决,否,是,统一货运协调委员会,问题解决,五矿货运总经理与业务公司总经理进行协调,解决,否,是,是,解决,否,分歧解决机制（四级协调）,63,4、对板块外贸合同的运输方式的监控,原则上任何五矿海外公司都不得介入由国内各业务板块参与签署的对中国的进出口贸易的租船、保险工作各板块分级监控每个业务员所签署外贸合同的运输执行方式（FOB，C&F)，原则上此比例应不低于50%这应与业务员的考核适当相联系。由于

29、历史原因，各板块进口FOB和出口C&F的比例有一定差别，各板块可根据历史情况，提出整改的目标；每月汇总后提交集团企划部、财务部备案；年终提交货运统一委员会进行评估,64,专一化服务商,专家,朋友,战略伙伴,货运公司,各二级公司,紧密合作型兄弟企业,货运公司,货运公司,如何看待业务板块和货运公司的关系,彼此之间建立起来的相互信任、相互依存的关系所达到的效果，要优于任何的制度,65,集团和各业务板块的决策层必须取得共识：货运专业化经营对集团的整体利益远远大于弊端业务板块和货运公司应当在充分沟通的基础上，建立彼此相互信任和依赖的关系，以集团整体利益为重。因为再好的制度也有漏洞，应当对业务人员多进行正

30、面引导和培训货运公司整体的服务意识和态度将是影响货运专营工作的重要因素,重点,66,（五）货运专业化经营工作的进展,集团下文统一货运至今已经5个月了，统一货运工作有一定进展，但是许多工作还应该落实。货运专业化经营工作的好坏将直接影响物流专业化经营和五矿物流体系的建设进程,67,五矿货运的租船订舱统计,单位：万吨,据海关统计，五矿集团2000年大宗商品的进出口量为1000万吨左右，而2001年上半年的进口量为336万吨，其中FOB条款为103万吨,68,从上面数据来看，统一货运的工作有了一定的进展，2001年1-5月份五矿货运总部的租船订舱量已经接近2000年全年的量，说明货运统一的工作已经初见

31、成效但是我们应该看到五矿集团整体的货运量还有很大潜力可挖，货运专营工作还需要通过五矿各有关部门共同努力尤其是货运公司的继续努力才能实现,69,（一）物流专业化经营示意图（二）物流专业化经营实现的“三赢”（三）物流专业化经营的意义（四）物流专业化经营的原则（五）物流专业化经营成功的三大要素（六）可能遇到的问题与处理,二、物流专业化经营,70,五矿货运,五矿物流体系,形成,物流专业化经营,（一）物流专业化经营示意图,71,物流专业经营,五矿集团,实现集团专业化经营,业务板块,物流成本降低，获得专业物流服务,国际货运,有助于企业面向社会的发展,物流专业化经营是五矿集团发展的物流职能发展的最佳选择，这

32、不仅对于五矿集团具有战略意义，对于其它业务板块提供重要支持、对于五矿货运来说更是一种质的飞跃。这是一个三“赢”的决策,（二）物流专业化经营实现的“三赢”,72,符合集团总战略的要求，实行专业化经营，从而达到集团内部资源优化配置的目的专业化的统一经营，形成规模经济，提高集团物流运作效率、降低物流成本。物流专业化经营绝对不是从五矿国际货运公司的利益出发，而是谋求集团整体运作成本的下降，提高集团整体效益。提高货运公司的核心竞争力，有利于在社会上争取客户可以避免各业务板块物流设施的重复建设，人员的重复设置所造成的资源浪费物流职能的剥离，将保证各贸易板块集中精力做好贸易活动,（三）物流专业化经营的意义,

33、73,原则上集团所有物流职能划归货运公司统一执行各业务板块不再设置物流人员和职能各业务板块现有物流设施划归货运公司：对于股份公司内两大板块的物流设施因股份构成与货运公司完全相同，建议采用行政划拨对于国有独资公司的物流设施，由股份公司或货运进行收购同时还可以考虑二级公司以实物参股、利益共享等多种整合方式新建物流设施应由双方共同建设或由五矿货运单独建设，并由五矿货运统一经营物流的服务质量、价格由大家共同监督,（四）物流专业化经营的原则,74,（五）物流专营成功的三大要素,1、货运公司自身努力2、业务板块密切配合3、集团的大力支持,75,统一物流工作的成败直接关系到下一步五矿物流体系的建设的成功与否

34、，五矿国际货运公司的服务水平、质量又是物流统一工作的极为重要的因素，因此货运公司必须有充分的思想准备来迎接这一巨大的挑战，加紧人才的准备和培训，提高所有员工的服务意识和服务能力，端正态度，转变工作方式。同时加强内部管理，提高核心竞争力。同时积极参与市场竞争，争取社会客源。外部货源将是对内部需求有效的补充，促进物流体系的完善,以便给各板块提供更全面的服务。货运公司各级员工、决策者者必须加强与各业务板块的沟通，及时把握各业务板块的分销动态，把握他们的物流需求。做到“业务板块走到哪里，货运公司跟到哪里”,1、货运公司自身努力,76,业务板块本着专注于贸易主业的、一切从集团大局为重的思想，积极合作地配

35、合物流统一工作做好被划拨物流人员的思想工作，与国际货运公司顺利做好交接工作对于新发展的贸易机会所带来的物流需求应及时与货运公司沟通，以便于货运公司的跟进,2、业务板块配合,77,战略高度：五矿集团应该将物流专业化经营及五矿物流体系建设放到一个战略高度上来进行实施政策支持：由于物流专业化经营中的阻力与困难较大，集团应该给予相应的政策支持和扶植协调管理：统一货运委员会转换成统一物流委员会，由它牵头控制统一进度、协调推进物流统一工作,3、五矿集团大力支持,78,（六）可能遇到的问题与处理,在现阶段，如果遇到业务板块希望在某地设置物流设施，而货运公司认为没有必要，不愿跟进的情况，应将问题提交物流统一协

36、调委员会裁定，它具有最终决定权对于业务板块使用物流网络的收费，应该由双方根据同等网络的市场价格、地域因素、板块的股比等等情况，确定合适的内部价格，并定期评估。其它问题，可以参见货运专业化经营监督管理机制部分,79,三、全面物流体系建设,（一）五矿物流体系的分析（二）物流网点的建设原则（三）首批物流网点的建设（四）第二批物流网点的建设（五）五矿货运口岸公司的结构调整（六）物流网点与当地京外公司的关系（七）海外物流的发展原则,80,（一）五矿物流体系的分析,相对与中外运等大型运输企业来说，我们各口岸公司经营状况好，没有历史包袱，人员素质相对较高。只要是思想意识转变，并进行业务相应调整，即可以马上行

37、使柔性物流中心职能在近期追求网点的小而精，而不是大而全。切不可盲目投资，带来不必要的风险。但要能够及时把握机会，进行物流设施有效益的增加和完善业务板块是战斗部队，货运公司是后勤部队，部队打到哪里，后勤跟到哪里,81,要成为一个成功的物流企业，网点的布置是很重要的。这使得我们更接近客户和客户的客户，这是物流企业增强 竞争力的重要手段之一。网络建设的核心思想是建设由富有生命力的网点所组成的有机整体，而不是堆在一起的散沙目前，我国各地的仓储、汽车运输等行业处于异常残酷的竞争时期，供严重过于求，存在严重的无序竞争。业内企业经营困难的一个关键因素就是他们自身不能形成体系，只在点上竞争，而面的覆盖很少。因

38、此我们在五矿物流体系建设的初期，重要的是体系的建设，多种方式整合社会物流资源，“他为我用”。我们通过外协、合作来完成这些职能往往要比自己投资建设成本低且服务好。,82,仓储设施作为物流体系的重要部分，当然它与五矿物流体系的亲合度越高越好。但是自己投资并不是唯一增强其亲合度的唯一方法，应尽量考虑多种方式如：控股、参股、合作、联合、托管等多种方式整合现有的社会资源。设立物流代表恰好能够使得我们能够准确地把握当地的动态，及时找到低成本的突破点目前集团在各级京外公司或办事处共40余家，遍布全国23城市，总经营额超过10亿美元（见下表）。它们将为物流网点的建设提供各方面的支持，这是建设五矿物流体系的最大

39、优势之一,83,各级京外公司分布及2000年经营额,单位：万元,84,（二）物流网点的建设原则,五矿货运所建设的物流体系，并不是在企业总战略之外另辟蹊径。它是四大业务板块物流增值服务（仓储、配送、简单加工等）投资的集中管理、经营专业化的管理和运作。简单说：业务板块只行使贸易功能，他们在战略中所提出的仓储、配送、简单加工等增值服务属物流范畴，由国际货运公司统一执行（具体阐述请参见物流专业化经营部分）。以货运公司九大口岸公司基础，充分利用集团其它各京外公司的资源，确立首批重点建设的23个物流网点，基本覆盖京外公司所在的城市。,85,物流网点的建设原则（续）,23个网点的选择是在充分考虑业务板块营销

40、网络和京外现有五矿资源的基础上选定的物流设施的建设一定是根据内外部客户的需求，逐步建设，且不可盲目投资，一蹴而就。以内促外，以外补内，即五矿物流网点的建设主要是由内部需求为起因进行建设，靠内部的货运量、储存量、加工量来拉动外部货量的增长，而外部需求又是对内部需求波动和不足的有效补充，从而达到内外并举，稳步发展的目的。,86,首批物流网点建设需要考虑的因素,各级京外公司的现实分布，以及各板块营销网络的建设规划地区辐射能力交通运输状况业务板块、京外公司及恒基项目的物流需求状况如果是港口城市：港口吞吐能力等硬件条件,（三）首批物流网点的建设,87,五矿物流体系首批物流网点所在区域,88,任一网点的业

41、务均某业务板块的商品而建，但是它在任何时候都可由所有板块共用。并含外部客源 各物流网点的辐射范围取决于所经营的商品。不同的商品的辐射范围可能出现交叉（具体参见各板块战略）,首批物流网点的建设（1）,89,首批物流网点的建设（2）,任一网点的业务均某业务板块的商品而建，但是它在任何时候都可由所有板块共用。并含外部客源。各物流网点的辐射范围取决于所经营的商品。不同的商品的辐射范围可能出现交叉。（具体参见各板块战略）,90,首批物流网点的建设（3）,任一网点的业务均某业务板块的商品而建，但是它在任何时候都可由所有板块共用。并含外部客源。各物流网点的辐射范围取决于所经营的商品。不同的商品的辐射范围可能

42、出现交叉。（具体参见各板块战略）,91,首批物流网点的建设时间（1）,92,首批物流网点的建设时间（2）,93,首批物流网点的建设时间（3）,94,首批物流网点的主要职能,它是营销网络的物流职能的执行者，负责五矿集团各业务板块在当地的所有物流活动评估五矿内部客户和社会客户在当地的物流需求及发展趋势。提出当地配套物流设施的建设计划，提出初步投资计划和评估意见。根据实际需求逐步完善物流职能和设施根据各业务板块不同商品分销网络的需求，建设与管理二级物流网点积极拓展外部客源,95,物流代表的职责,初期某些网点的功能可能较少，但是设物流代表可以加速物流体系的形成。职责：负责仓库、车队的租用等外协工作以物

43、流专家的身份给业务人员提供决策支持搜集物流市场信息（含竞争对手）反馈货运总公司市场部评估当地内外部客户的物流需求，提出物流建设、使用的计划，并提出投资初步评估,96,五矿货运公司目前所从事的物流工作具有一定的局限性(租船订舱和口岸业务)，所以试点工作对于物流体系建设具有重要意义。五矿货运公司可以从试点工作中获得投资所需的基本数据，可以获得经营综合物流的经验，培养专门人才，为物流体系建设铺平道路,试 点,97,天津物流服务的试点,项目背景：天津港为中国北方最大的港口，同时也是五矿集团货物最大的集散地之一五矿焦炭部已经在天津港开展了仓储、分级加工业务，而且带来很好的经济效益，同时也对焦炭的业务出口

44、起到了极大的支持作用天津港散货港区的南移正好为五矿天津物流中心的建设提供了良好的契机。因此应当以焦炭、煤炭两种商品为龙头，尽快建成天津一级物流网点,98,建设目标,拥有仓储能力、流通加工能力、运输能力实现五矿货物集中管理，有效控制货权五矿货运新的业务增长点，推动五矿货运整体物流网络建设,建设方式,注册一仓储公司，可以由焦炭部与五矿货运共同出资建设仓储公司由五矿货运天津公司进行管理各出资方按出资比例分配利润,99,建设及投资,场地：可以考虑租用或受让场地，若租用，年租10万平方米，300万元/年；受让10万平方米的50年使用权，总投入5300万元基础设施投资：150万元加工设备：100万元（2套

45、）运输设备：如果投入10辆车，投资150万元,初步效益评估,盈亏平衡点：如果租赁场地，每年存够46万吨的就可以达到盈亏平衡点。若受让场地，盈亏平衡点为18万吨左右货量：中州公司20万吨，梗阳公司30万吨，俊安公司30万吨，其他公司10万吨，合计90万吨从货量及盈亏平衡点的比较来看，该物流中心建设的投资回报率应该是很可观的。具体投资方案，应根据实际情况详细论证,100,第二批物流网点建设需要考虑的因素,更靠近客户的原则对首批物流网点辐射能力的有效补充五矿各业务板块在当地的物流需求是否呈上升趋势当地经济的发展前景和社会总体物流需求的发展趋势，以及外部客户的需求,（四）第二批物流网点的建设,101,

46、第二批网点的建设,第二批网点是对首批网点的有效补充它或者是吞吐量较小的港口城市，或者是根据各业务板块的业务的区域拓展而建配合恒基项目的网点而建第二批网点的选址和管理可以委托就近的物流网点,102,（五）五矿货运口岸公司的结构调整,总经理,客户经理一部,原行政财务职能,客户经理二部,资源使用者,103,货运口岸公司的结构调整的原则,因为各口岸公司的规模、涉足物流领域的深度的不同，所以在此仅提供原则性组织调整建议。各口岸公司的具体组织结构应该是依照此原则，与总公司共同商定具体的组织结构 例如：在工作量大的口岸，物流职能可能是由一个或几个部门完成，（如：仓储中心、车队、加工中心等）;而在工作量小的口

47、岸，它可能由原有部门中的某一个人来完成（主要是对外协作）,104,口岸客户经理部,口岸客户部由口岸公司原来的进口部、出口部转化而来。目的是功能转化和职责范围的扩大，而不是追求名称的变化设立口岸客户经理的目的是：以靠近客户的原则，服务当地的社会客户（内外贸）或京外贸易公司成交的贸易（内贸），提供个性化的一站式服务，成为唯一的对客户的接口,105,口岸公司的客户经理部的职责,跟踪客户贸易行为，提供决策支持作为服务客户的唯一接口，利用五矿物流体系的所有可利用资源（含当地和外地口岸公司以及总公司），提供个性化一条龙服务与总公司各客户经理部、集装箱、保险部等合作集中对外谈判，开展拼箱、拼船等工作，谋求成

48、本降低和利润空间的增大发现外贸代理等机会提交业务板块,106,客户经理部使用体系资源示意图,107,口岸客户经理服务流程举例,108,口岸公司的物流职能,它包括：仓储、运输、加工、装卸、信息服务等。有些口岸公司已经通过各种方式在这些方面进行涉足。应该着重进行角色的转换，提高服务质量和服务意识。它是五矿物流体系上重要的资源，为本口岸公司的客户经理部和总公司的各客户经理部、集装箱等部门，提供资源支持，做好整个服务链条上的不脱扣的一环。同时对内外部客户的物流需求、竞争态势作出分析，提供物流设施完善的建议或计划，并提供投资、合作评估意见。它在初期的工作重点是通过外协解决物流服务,109,货运口岸公司与

49、当地京外公司的关系,（六）物流网点与当地京外公司的关系,110,物流代表与当地京外公司（或板块新建分销中心）的关系,集团某地分公司或营销中心,111,说明,对于各地新建的营销中心，建议按此模式进行组建、管理对于已有京外公司的城市和地区，建议采用集团企划部五矿国内营销网络战略规划所提出的矩阵管理模式（此意见同上页的方案）进行重组。如果集团企划部的方案暂时不能实施，当地的物流部（或代表）可以暂时挂靠在当地实力较大、物流需求较大的某京外公司一旦当地的物流需求足够大且物流设施足够完善时，应将此地的物流部（代表）发展成独立的物流网点，形成独立的公司，即形成独立的物流支持平台,112,在五矿物流体系的建设

50、在国内还没有形成气候的时候，同时西方发达国家物流企业相对起步早，已形成很强的竞争优势，为了避免在不熟悉且无基础的市场上直接竞争与强大的对手交锋，同时为了保证货运公司集中力量做好货运专营、国内物流专业化经营和物流体系的建设工作，建议如下：由国内业务板块参与签署的对中国的进出口贸易的租船工作归货运公司与中国不相关联的进出口贸易的物流由海外公司运作海外公司所在国家或地区，如果五矿公司有物流需要，将由海外公司统一运作和管理,（七）海外物流的发展原则,113,第四部分：支持保障体系,一、风险管理二、人力资源管理三、管理信息系统建设四、财务管理五、投资与融资,114,一、风险管理,签订远期合 同时，船运市