企业培训体系和开发管理课件.ppt

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1、培训与开发,人力资源管理师培训课程,主讲：陈有志,Training&Development,课前小故事：博士、学历、学习力,有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？,课前小故事：博士、学历、学习力,不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！,课前小故事：博士、学历、学习力,过一阵

2、，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。,课前小故事：博士、学历、学习力,只听咚的一声，博士生栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”,课前小故事：博士、学

3、历、学习力,结论：学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。,本章培训目的,掌握企业员工培训规划的概念、内容和制定的要求，及制订培训规划的基本步骤和方法；掌握培训管理的各个环节；掌握培训评估的含义、内容、作用和形式，以及培训评估适用的成果或标准并掌握培训评估的步骤；掌握评估报告的撰写要求，能够起草培训评估报告,培训主要内容,第一讲：谁是组织的CSO(首席学习官)培训与培训职责定位,第二讲：其实培训并不难 一个中心,两个基本点,第三讲：培训的两个基本点 需求分析与培训评估,第四讲：培训体系概述,谁是组织的CSO(首席学习官)培训与培训职

4、责定位,通过学习本节，我们要了解：,什么是培训?什么是开发?培训与开发有什么不同？培训有什么重要性？或者说企业为什么要进行培训？企业发展的不同阶段及培训战略不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的培训是为他人做嫁衣吗?员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工谁承担着员工培训与发展的成败？,培训与开发的定义,培训（training）是为学习者提供目前工作所需知识和技能设计的活动。开发（development）关注得更长远，是超出现在工作范围的学习，它使员工同组织发展同步。,培训与开发的区别与联系,培训是人力资源开发的主要手段，其目的是使培训对象获得目前工作所需的能力和知识。培训不是人力资源开发(

5、HRD)的唯一手段，人力资源开发还包括职业开发和组织提高人力资源质量。开发主要指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。培训与开发是一个系统化的行为改变过程，其最终目的是通过知识、能力的提高及个人潜能的发挥，实现工作绩效的明显改善。此外，还应达到增强组织的应变能力，提高员工忠诚度的目的。从而提高企业竞争能力。企业培训与开发工作具有经常性、超前性，其效果具有后延性（时滞性）。,培训与开发比较,培训的重要性,从人口大国走向人才大国“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”我国25岁至64岁劳动力的平均受教育年限只有7.97年，不到初中二年级

6、的水平，明显低于发达国家。如1998年美国为12.7、日本为12.3年、英国为11.9年、德国为13.5年。经过努力，到2020年，我国劳动力受教育年限可能达到10至11年。我国的从业人员中，75%是初中和小学水平，而美国从业人员中，80%是高中和高中以上水平。韩国有66%的从业人员是高中和高中以上水平。,培训的重要性,人力资源开发已是最赚钱行业越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比是惊人的。有数据显示，企业每投入人力资源一元钱，所得回报就是50元。企业竞争告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱”时代，走向人才竞争的时代。知识是资本，并且在企业占有一定的股份，已经被人们普遍接受。重视培训是许多

7、企业的头等大事。,培训的重要性,人力资本投入惠悦公司通过对北美400家上市公司跟踪调查，发现企业的人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25%以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25%以下至75%之间的，股东收益增加30%的回报，如果指数高于75%，股东最高可以获得150%的收益。,为了企业生存与发展，培训,人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀到处飞，不是因为他们不爱故

8、土，而是因为你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。,企业能活多久？,人的极限寿命-150岁人的平均寿命-70岁世界上寿命最长的企业-瑞典的斯托拉公司，至今已700多岁英国的300年的企业俱乐部企业寿命-推算为100多岁,企业能活多久？,欧洲和日本企业-平均寿命12.5岁美国企业-每年出生50万户-一年内死亡40%-五年内死亡80%-十年内死亡96%-寿命超过十年的只有4%世界500强企业-平均寿命40-50年中国中关村的企业-平均寿命为3-5岁中国民营企业-平均寿命为2.9岁,企业长寿靠什么？（组织发展）,环境生态的适应机制严格精密的制度机制同心同德的文化机制追求理想的愿景机制持续不断的创新机制财

9、务稳健的预警机制自我超越的成长机制,有效培训Effective Training,企业发展的不同阶段及培训战略,不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的,培训是为他人做嫁衣吗培训者的困惑,提起员工培训，企业里出现过这样的现象吗？老板们郁闷：公司投入的培训预算那么多，为什么收效甚微？中层经理郁闷：派员工出去培训，训完了长本事了，反过来给你讲条件：加薪，升职，不答应就跳槽；人力资源部门郁闷：怎么搞个培训还得求着经理员工们参加似的？费力不讨好！,培训是为他人做嫁衣吗辉瑞如是说,培训就象婚姻一样，不可能因为担心离婚，夫妻双方就不再投入感情。反而是越不花功夫去维护，感情越容易破裂。企业的业务要不断发展，

10、员工的能力与绩绩要不断提高，没有培训是不可想象的，特别是你的竞争对手在培训，如果你不做培训，企业就不可能领先，更不可能建立持续依靠的企业竞争力。如果我们能为医药行业培养一些人才，大家能够和我们一起规范这个市场的话，我们也算没白做这项工作。企业成功需要一些综合的因素，技术可以学，设备可以买，但对支撑一家企业成功的重要因素企业文化及相关的支持系统，是很难被拷贝的。,辅助手段：签订固定期限的劳动合同；签订培训协议；分摊培训成本；签订竞业禁止协议；适当提高受训者薪酬,员工培训中HR与部门经理的角色分工,第二讲：其实培训并不难 一个中心,两个基本点,通过学习本节，我们要了解：,培训要以谁为中心？企业还是

11、员工?如何制订员工发展规划？要做好培训工作,需要做哪些基础工作？如何起草培训制度?,思考：培训对谁好处最大？-员工还是企业？,培训的直接受益者是员工，但最终受益者是企业！企业受益的多少取决于员工在培训中收获的多少。所以，在有科学的培训规划的前提下，要建立以员工为中心的培训理念。,培训的一个中心,培训的使命,学会认知学会做事学会共同工作和生活促进个人发展,彼得德鲁克认为：,“知识只有通过有目的、有系统、有组织的学习，知识才会变成力量。”如何化知识为力量（power),使其产生价值（value),并通过有组织有系统的学习方法，提高员工的附加值与经验积累，已经成为建立知识企业的关键。,培训的使命,制

12、订员工发展规划的工作程序,分析和评估企业发展目标根据企业战略明确在企业未来发展中需要什么样的人才。明确企业教育培训和员工培养的理念，确定员工发展区域确定培养区域。重点是：管理人才、专业技术人才和服务型人员。确定培训领域。包括：技能完善型培训、技能提高型培训、前瞻性培训、综合素质培训。确定培训对象。包括：新员工、核心员工和管理者等。明确员工发展规划的主要项目包括：培养制度、培养理念、培养目的、培训体系、配套措施等等。制定员工发展规划,制定员工发展规划的步骤,进行人员需求分析；设计人员培养方案和计划；明确培养目标、培训内容、培训形式和方法、培训经费和预算等等。行动方案的设计与开发；明确行动的时间、

13、行动步骤、目标达成等，制订具体的可执行的方案。对人才培养与发展活动的实施与管理；对人才培养情况进行评估。,员工发展规划的层次和时期,整体发展计划：提出解决问题的整体方案，规定组织培训的大方向。培训管理计划：是培训管理者为实现企业整体发展计划而制定的相关计划。部门培训计划：是各部门具体培训工作实施计划，是整体计划得以贯彻的保障。长期发展规划：13年为期，明确培训的方向性、目标与现实的差距和资源配置。中期发展规划短期（特定项目）发展规划,建立以双赢为基础的培训制度,培训制度的主要内容:制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；企业员工培训制度的实施办法；企业培训制度的核准与施行；企

14、业培训制度的解释与修订。,培训制度,培训服务制度入职培训制度培训激励制度培训考核评估制度培训奖惩制度培训风险管理制度,培训服务制度,制度条款：确立服务流程如下协约条款：规定参培人员的义务及违约责任。1、参加培训的申请人；2、参加培训的项目和目的；3、参加培训的时间、地点、费用和形式等；4、参加培训后要达到的能力或技术要求；5、违约补偿；6、培训后在企业服务的时间和岗位；7、部门经理人的意见；8、参加人与培训批准人的有效法律签署。,入职培训制度,入职培训就是规定员工上岗之前和任职之前必须经过的全面培训。其内容如下：目的和意义确立培训对象例外处理谁对培训负责？（部门经理还是培训管理者）基本要求及方

15、法（内容、时间、考核等）,入职培训制度规定员工上岗前或任职前必须经过全面的培训，它体现了“先培训、后上岗”；“先培训、后任职”的原则。,培训激励制度,制度内容如下：完善的岗位任职资格要求；公平、公正、客观的业绩考核标准；公平竞争的晋升规定；以能力和业绩为导向的分配原则主要包括以下三方面的激励：对员工的激励：目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾（人才培养激励机制）。对部门及其主管的激励：培训不只是培训部门的事，而是每一个部门、领导和管理人员的事。对企业本身的激励：培训的结果将提高企业的经营业绩，故能激发企业培训的积极性。,制度的内容包括：被考核的对象；考核的执行者；标准；方式；考核的签

16、署确认；考核结果的证明；考核结果的使用等。设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范相关人员行为的重要途径。,培训考核评估制度,培训奖惩制度,制度的主要内容：制度制订的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩的标准；奖惩的执行方式和方法。该制度是保障前几个制度能够得以顺利执行的关键。,制度内容如下：根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系根据具体培训活动情况与受训者签定培训合同，从而明确双方的权利、义务和违约责任根据“利益获得原则”，考虑培训成本的分摊培训是一项生产性投资行为，既是投资便必然存在风险，主要表现在人才流失带来的经济损失、培养

17、竞争对手、培训没有取得预期的效果、送培人员选拔失当、专业技术保密难度增大等。,培训风险管理制度,案例分析,在科技高速发展的今天，培训越来越为企业高层所重视，在美国，每年直接用于企业员工培训的费用超过620亿美元。但是，在我国，有部分企业担心培训会增加成本，降低产品竞争力，培训后员工会更多地要求加薪或跳槽，于是不大重视培训。久而久之，企业只留下了平庸之辈，企业经营业绩也每况日下。针对这种情况，你作为企业人力资源部的主管，如何说服企业负责人重视培训？如何帮助他规避培训风险？,案例：答案要点,第一部分：1、从培训作用的角度入手。以本企业的实际事例，说明培训在宏观、中观、微观方面的作用；2、从投资的角

18、度入手，说明培训的投入与产出是成正比例关系的。第二部分：1、制订风险管理制度。内容包括：进一步按照劳动合同确定劳动关系；签订培训协议，对培训事宜进行双方约定；按利益获得原则，分担培训费用等。2、对培训后素质有明显提高，绩效有较大改善的员工，按公平原则，支付给他们高于市场平均水平的薪酬。,第三讲：培训的两个基本点 需求分析与培训评估,通过学习本节，我们要了解：,如何进行培训需求分析？如何确定培训对象？如何撰写培训需求分析报告？如何进行培训评估？培训评估的层次和方法有哪些？如何撰写培训评估报告？,培训的两个基本点：需求分析,培训需求分析就是判断企业是否需要培训及培训内容的过程。这一过程就是要解决为

19、什么需要培训、培训什么的问题。培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。,组织理想状态,组织现实状态,培训需求,差距,培训需求分析的作用,确认差距前瞻性分析保证人力资源开发系统的有效性提供多种解决问题的方法分析培训的价值及成本获取内部与外部的多方支持,培训需求分析的内容,培训需求的对象分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析培训需求的阶段分析目前培训需求分析未来培训需求分析培训需求的层次分析组织层次分析工作岗位层次分析个人层次分析,培训需求分析,组织层次分析确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。通过对组织的外部环境和内部气氛进行分

20、析，包括政府的产业政策、竞争对手的发展情况、企业的发展目标、发展战略、企业生产效率、事故率、疾病发生率、辞职率、缺勤率和员工的行为进行分析，发现组织目标与培训需求之间的联系。工作岗位层次分析主要是确定各个岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。包括工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等等。员工个人层次分析确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准之间的差距。,培训需求分析,培训需求和培训对象的确定,运用绩效分析方法确定：分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距。运用任务与能力分析方法确定：用这种方法分析培训需求大致可分为三类，即：重复性需求，如新员工培训短期性需求，如

21、新设备培训长期性需求，如岗位技能培训运用组织发展需要分析确定：主要确定组织未来有效运作所需要的知识、技能和态度等。,绩效法,绩效现状分析,绩效差距分析,确认培训需求与对象,差距成因与重要性分析,拟定培训计划,绩效标准分析,任务与能力法,任务水平分析,任务分解与分析,确定培训需求与对象,每个工作包含的任务,完成任务所需的技能,衡量工作的绩效标准,员工工作表现,比较,素质差距,重复性需求,短期性需求,长期性需求,组织发展需求法,确认培训标准,培训可以解决的问题,确认培训资源,确定培训需求与对象,找出组织现有状况与应用状况的差距,分析组织未来有效运作所需的人力资源,反映未来要求的人事计划,有利于培训

22、成果转换的组织培训气候,改善组织气氛与个体满意度,培训需求分析的实施程序,关注：受训员工的培训现状；受训员工存在的问题；受训员工的期望；,做好培训前期准备工作建立员工背景档案同各部门人员保持密切联系向主管领导反映情况建立员工向培训部门、培训部门向主管领导的培训需求途径准备培训需求调查制订培训需求调查计划计划要包括培训需求调查的行动计划、目标、调查方法、内容等实施培训需求调查工作包括提出动意、收集动意、分析培训需求、汇总与确认培训需求分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息的归类、整理、分析和总结；撰写培训需求分析报告,培训需求分析报告的主要内容,需求分析实施的背景；开展需求分析的目的和性质；需

23、求分析实施的方法和过程；分析结果的陈述；分析结果的解释、评论分析及参考意见；附录；报告提要。,培训的两个基本点：培训评估,培训效果评估发生在什么时候？实施培训项目之前？之中？之后？,思考？,在实施培训项目之前、之中、之后都要虑评估问题评估活动贯穿于培训项目全才过程的每一步。一个不考虑评估或没有评估的培训方案注定要失败的。,培训效果评估的内容和作用,培训前评估的内容培训需求整体评估；培训对象知识、技能和工作态度评估；培训对象工作成效及行为评估（绩效）；培训计划评估；培训前评估的作用保证培训需求确认的科学性；保证培训计划与实际需要的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性,培

24、训效果评估的内容和作用,培训中评估的内容培训监控：内容的相关性；受训者对内容的认可程度；培训内容的一致性；进度和中间效果跟踪；培训实施环境；培训机构及人员的行为表现。培训中评估的作用保证培训活动按计划进行；有助于培训执行情况的反馈与培训计划的调整；有助于科学解释培训的实际效果。找出培训的不足，归纳教训，为下一轮培训提供依据。,培训效果评估的内容和作用,培训效果评估评估培训目标达成情况；培训效果效益评估；培训工作者的工作绩效评估培训效果评估的作用有助于扭转目标错位的现象；有助于树立结果为本的意识；有助于提高培训质量。,培训效果评估的基本步骤,作出培训评估的决定,可行性、必要性分析；确定评估目的,

25、制订培训评估的计划,收集整理和分析数据,培训项目成本收益分析,撰写培训评估报告,及时反馈评估结果,选择培训评估人员、选定培训评估对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测试工具,培训管理人员、高层领导、受训员工、受训者的直接主管,评估培训成果的标准,柯克帕特里克评估模型,反应：一级评估要注意学员的反应，因为无论教师怎么认真备课，学员只要不感兴趣，就不会认真学习。学习（知识）：二级评估要检查学员所学的东西，可以以考试或实地操作的方式。行为：三级评估要衡量学员工作表现的变化，是否学以致用。结果（效果）：四级评估要衡量培训是否有助于公司业绩的提高，四级评估需要一些

26、硬性数据。,培训效果四个评估层级的主要特点,培训成果的分类与评估,认知成果认知成果可以用来衡量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等理解、熟悉和掌握的程度。认知成果评估是学习评估的主要对象和内容，方法一般是笔试或口试。技能成果技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。技能成果评估是学习评估和行为评估的内容，方法可以是现场观察、工作抽样等。,培训成果的分类与评估,情感成果情感成果可以用来衡量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征。情感成果评估是反应评估的主要内容，方法可以有问卷调查、座谈、电话访谈等绩效成果

27、绩效成果用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度。思考：绩效成果评估一般是哪个层次的内容？可以采用哪些方法？,培训成果的分类与评估,投资回报率投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。计算公式为：投资回报率培训项目收益/培训项目成本*100%投资净回报率（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本*100%,培训评估报告的主要内容,导言阐述培训项目概况、评估的目的与性质评估实施过程阐述评估方案的设计方法、抽样与统计方法、资料收集方法、评估所依据的度量指标等评估结果根据第二部分的方法得出什么样的结论解释、评论评估结果和提供参考意见对前面阐述不清或者要进行展开的问题进一步

28、解释附录收集和分析资料用的图表、问卷和原始资料样本报告提要报告的要点,评估报告撰写的注意事项,调查的对象与资料要有代表性；报告要实事求是；综观培训的整体效果，以免以偏概全；对消极方面的论述要慎重、圆滑；当评估方案持续一年以上时，评估者需要做中期评估报告；要注意报告的文字表达与修饰。,第四讲：培训体系概述,通过学习本节，我们要了解：,如何制订企业培训规划？如何制订教学计划？如何选择培训机构？如何设置培训课程？如何开发培训教材？如何选择培训教师？如何选择员工培训方法？,培训管理的流程,需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段,需求评估,制定标准,实施培训,参训者预先测验,内容与方法设计,反馈,后果评

29、价,培训评价,培训监控,目标确立,设计培训课程,选择培训方法,培训预算,培训机构人员,员工培训规划的概念,员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业的战略出发，根据企业各种资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训费用预算等作出的一系列统一安排。,制定培训规划的要求,系统性系统性就是要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训的内容、培训方式方法的选择、培训师的指派、评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。标准化标准化就是要求培训规划的设计，要有统一明确规定。有效性有效性就是员工培训规划的制订，必须体现可

30、靠性、针对性、相关性和高效性普遍性普遍性就是要求培训规划必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要,培训规划的主要内容,培训的目的说明员工为什么要进行培训培训的目标培训要达到什么样的标准培训对象和内容明确培训谁？培训什么？培训的范围是个人？班组？部门？还是全体员工？培训的规模一次培训多少人？,培训规划的主要内容,培训的时间什么时候培训（注意）培训的地点在什么地方培训（注意）培训的费用直接培训成本和间接培训成本培训的方法培训的方法要与培训的内容相适应培训的教师根据培训的目的选择培训师计划的实施要提出具体的实施程序、步骤和组织措施,制订培训规划的基本步骤,培训需求分析,工作岗位说明,工

31、作任务分析,描述培训目标,设计培训内容,设计培训方法,设计评估标准,试验验证,收集岗位要求,明确员工现实绩效和理想绩效的差距,明确岗位对培训的要求,编制目标手册,根据目标确定具体的培训项目和内容,根据培训内容选择培训方法,明确评估的指标、标准和工具,评析与改进规划,培训内容排序,排定各项学习内容的顺序,负责企业培训规划的人应该具备以下基本要素,了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师。掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。掌握培训预算管理和培训实施管理。掌握培训评估的主要方法和手段。,教学计划的制订,教学计划的内

32、容教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排教学计划的设计原则适应性原则与企业文化相适应；与成人认知规律相适应；与工作实际相适应针对性原则针对不同岗位工作性质与特点；针对不同培训对象；针对不同培训层次，合理安排教学环节与教学资源最优化原则优化程度培训效果/时间创新性原则培训内容新颖；培训方法创新；,肯普的教学设计程序,列出课题，确定教学目的,设计预测题,分析学员特点,选择教学活动与教学资源,确定学习目标,协调所提供的辅助服务,列出学习目标的内容大纲,实施教学,评价、反馈与修正,强调三个问题：学习什么，达到什么程度；教学程序、教材与人员如何组合；如何评价学习结果,我国教学设计程序,我国常用

33、的教学设计程序确定教学目的；阐明教学目标；分析教学对象的特征；选择教学策略；选择教学方法与媒体；实施具体的教学计划；评价学员的学习情况，及时进行反馈修正,培训机构的选择,可供选择的培训机构有：管理顾问管理咨询公司商务学校管理学院培训公司选择培训机构应考虑的因素：培训的内容接受课程培训的学员企业自身的特点,培训课程的设计：培训课程的要素,课程目标课程内容课程教材教学模式教学策略课程评价教学组织课程时间课程空间培训教师学员,培训课程的要素：课程目标,课程目标是指学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准。可以使用的课程目标指标有：一般认知指标：“了解”、“识记”、“掌握”等；高级认知指标：“分析”

34、、“应用”、“评价”等；情感性指标：“价值”、“信念”、“态度”等,课程目标指标举例,通过学习“培训与开发”这一章节，使学员达到以下目标：了解培训与开发的作用；记住培训规划的定义；掌握培训课程的要素；能够撰写培训评估报告；学会分析培训案例；建立“白天求生存，晚上求发展”的时间价值观念。,培训课程的要素：课程内容,课程内容可以是学科领域内的概念、原理、方法和技能技巧，也可以是过程、程序、步骤、规范和标准。课程内容的组织就是确定课程内容的范围和顺序。顺序指的是课程的结构，范围指的是每一章节的内容,培训课程的要素：课程教材,教学大纲相关论文相关案例音像资料参考读物学习指导辅导材料,我们的误区：只学习

35、教材和学习指导,培训课程的要素：教学模式,教学模式是指学习活动的安排和教学方法的选择有效教学模式兼容以下三种特征：一是促使学习者积极地参与教学过程，强调教学过程的有效性；二是遵循明晰的教学步骤、程序，强调教学过程的可操作性；三是以关于学习、行为和思维等理论为指导，强调教学过程的理论性、先进性。如：对人力资源师的培训我们可以采用网络教学模式集中面授与自学相结合的教学模式,培训课程的要素：教学策略,是教师在现实的教学过程中对教学活动的整体性把握和推进的措施。成人教育培训的教学策略 知识教学的策略技能教学的策略练习设计、知觉控制、认知控制等等情感教学的策略情景模拟、意识引导、活动强化、交往协调等等,

36、培训课程设计的基本原则,培训课程是一个直接用于为企业服务的课程系统，它既是一种教育活动，又是企业的一种生产行为，具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性和时效性等特点。设置培训课程的原则如下：培训课程设计要符合企业和学员的需求。培训课程设计要符合成人学员的认知规律。培训课程的设置应企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。,培训课程设计的程序,分析培训项目计划,企业培训计划课程系统计划培训课程计划,培训课程分析,课程目标分析培训环境分析,信息和资料收集,从内部和外部收集与课程有关的资料,课程模块设计,内容、教材、教学模式、教学活动、实施、评估,课程内容的确定,课程内容选择课程内容制作

37、课程内容安排,课程的演练与试验,头脑风暴法、问卷调查法,反馈与课程修订,要求：相关性、有效性、价值性,课程目标分析,学员分析,任务分析,课程目标分析,了解培训前学员的知识、技能和能力水平,分析岗位对就职人员的知识、技能和能力要求,课程结束后，学员通过培训可以达到何种知识、技能和能力水平,课程目标分析的目的就是要确定课程目标是否与培训目的相适应，受训者通过培训后，是否可以达到岗位要求。,培训环境分析,实际环境分析限制条件分析引进与整合说明将课程引进并整合到现有培训课程体系中的步骤与方法器材与媒体的可用性先决条件学员授课前必备的许可证、资格证书、结业课程或经验报名条件明确鼓励或阻碍学员报名的要求课

38、程报告与结业程序评估与证明,培训教师的选配,培训老师的来源：企业外部聘请和企业内部开发；使用外部教师资源的情况：中小型企业；企业发展初期；涉及比较深的专业理论问题的项目。涉及前沿技术问题的项目使用内部教师资源的情况：成熟的大中型企业；需要定期开展的培训项目。,外部聘请师资的优点,选择范围大，可获得高质量的培训教师；可带来新的理念；对学员具有较大的吸引力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视；容易营造气氛，获得良好的培训效果。,外部聘请教师的缺点,企业对外部教师缺乏了解，培训风险相对加大；外部教师对企业及学员缺乏了解，可能使培训的适用性降低；学校教师可能缺乏实际工作经验，导致培训“纸上谈兵”；外

39、部聘请教师的成本相对较高。,外部培训师资的开发途径,从大中专院校聘请；聘请专职的培训师；从顾问公司聘请培训顾问；聘请本专业的专家、学者；在网络上寻找并联系培训教师。,开发企业内部培训师的优缺点,优点对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果；现学员相互熟识，能保证培训中的交流顺畅；培训相对易于控制；内部开发教师资源成本相对低。缺点内部人员不易于在学员中树立威信，可能影响学员在培训中的参与态度；内部选择的范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。,一个优秀的培训师-,具备经济管理和培训方面的专业知识；对培训内容所涉及到的问题具有实际工作经

40、验；具有培训授课经验和技巧；能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；具有良好的交流与沟通能力；具有引导学员自我学习的能力；善于在课堂上发现问题并解决问题；积累与培训内容相关的案例与资料；掌握培训内容所涉及的一些相关前沿知识；拥有培训的热情和教学愿望,培训方法的选择,确定培训领域,分析培训方法的适用性,提出优选培训方法建议,技能完善性培训,技能提高性培训,前瞻性培训,综合素质培训,与工作任务相适应,与培训目的相适应,与受训者特征相适应（学员构成、工作可离度、工作压力）,与企业文化相适应,与资源相适应,培训方法选择（一）,适宜知识类培训的直接传授法讲授法：成本低，但缺乏实践和反馈机会。专题讲座法

41、：能满足某一方面的需求，易于加深理解，缺点是内容可能不具备较好的系统性研讨法：适用于人数较少的群体，对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。以掌握技能为目的的实践法个别指导法（学徒制）：成本较低，对师傅要求高，规范性差。工作轮换：增加工作的挑战性和乐趣。在人员调配上有更大的灵活性。适合于一般直线管理人员的培训，不适合于管理人员的培训工作指导法：或称教练法、实习法特别任务法：常用于管理培训,培训方法选择（二）,适合综合性能力提高与开发的参与法自学头脑风暴法：培训对象在培训活动中相互启迪思想，激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参培者的创造能力。模拟训练法：与角色扮演类似，但不全同，此法适于

42、对操作技能和反应敏捷的培训。如汽车驾驶培训案例研究法：企业在实施培训的过程中，最好采用自己的案例，实用性更强。敏感性训练法（ST）：就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，目的是提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力。管理者训练（MTP）：适于中低层管理人员掌握管理知识和能力。,头脑风暴法,定主题,提方案,集方案,排方案,评方案,选方案,案例研究法,案例研究法分为案例分析法和事件处理法；案例分析法案例用于教学时应具有三个特点：内容真实、含管理问题、有明确的目的；案例分析分为描述评价型和分析决策型；解决问题的七个环节：,找问题,列主次,析原因,拿对策,权 衡,决 策,实 施,培训方

43、法选择（三）,适宜行为调整和心理训练的培训法角色扮演法行为模仿法：通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈。拓展训练（拓展体验、挑战自我课程、回归自然活动）科技时代的培训方法网上培训：网络技术的新发展。虚拟培训：运用虚拟现实技术，具有仿真性，超时空性，自主性，安全性。,培训与开发案例常见问题及应对策略,培训与开发在工作实践中，主要会出现三个方面的问题：内部环境引起的培训中的问题培训需求分析错误 培训计划与培训经费的冲突 培训设置不合理 外部环境引起的培训的问题跨文化矛盾培训中的法律问题 培训的误区不培训“决策层”不培训“操作层”不培训“管理层”

44、流行什么培训什么培训是灵丹妙药培训工作流于形式。,培训与开发案例常见问题及应对策略,培训需求分析错误 表现：为了培训而培训管理者只是把培训当成一个简单任务来完成，他们并不明白企业为什么要对员工实施培训和实施怎样的培训。对培训工作的认识是“既重要又茫然”。具体行为有：完全由员工本人提出培训的要求，企业的人事部门简单地予以同意或反对；人事部门不进行培训需求分析，只凭经验或模仿他人，机械地制定本公司的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，不根据实际情况制定新的计划；对培训需求的界定只根据老总的一句话等等。原因：企业对于自身的培训需求不明确，但又意识到培训的重要性。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的

45、分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。解决方法：进行培训需求分析,培训与开发案例常见问题及应对策略,培训计划与培训经费的冲突 表现：企业的培训预算不能支持培训计划，或者当企业需要缩减费用时首先想到削减培训预算。解决办法：加强企业内部培训。两种方法：一种是利用内部资源，内部找培训师；另一种是在进行外派培训时，让受训人员及时将培训内容在企业内部传播。加强内部培训，一方面可以大幅度降低培训成本，另一方面可以加强外派人员的责任感（由于需要内部讲授）,培训与开发案例常见问题及应对策略,培训设置不合理表现：培训时间与生产时间冲突；培训环境不利于培训成果的转换；培训方式不具有针对性等解决办法：在岗

46、培训集中传授时与生产时间错开；营造有利于培训成果转换的培训环境，如对操作人员的培训可以放在生产现场而不是教室；培训的方式要根据培训的目的与对象有针对性地设计。,培训与开发案例常见问题及应对策略,跨文化矛盾现象：随着全球化运营的日益增加，雇员经常会在本国之外工作或者与其他国家的雇员一起工作，跨文化矛盾产生。解决办法：进行跨文化培训。了解影响雇员行为的文化特征，并对文化差异度进行准确界定。,培训与开发案例常见问题及应对策略,培训中的法律问题雇员在培训活动中受伤。管理人员要确保告诫雇员设备使用不当的潜在危险，同时提供安全的设备。如果发生受伤事件，雇主要负责向雇员支付薪资，并提供经济赔偿。违反保密制度

47、或中伤管理人员确保雇员档案中有准确的培训记录，预先把培训表现的用途告诉雇员。培训中不能平等对待学员提供平等的学习环境，避免带有敌意性的玩笑、故事和道具,A公司2007年培训开发框架,案例分析,五月花制造公司是美国印第安那一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，博比是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，五月花公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题己经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率12%，而行业平均水平为6%。副总裁提米和总经理考森在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。考森使提米相信

48、实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受提米的授权负责设计和实施操作这一项目。提米很担心培训课程可能会影响生产进度，考森强调说培训项目花费时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。然后，考森向所有一线主管发出了通知，要求他们通知工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案最后，考森为培训项目设定了下述的培训目标。将次品率水平在6个月内降低到标准水平的6%。,培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，

49、以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中后面的案例。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向考森强调生产的重要性。有些学员对考森抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。考森认为评价这次培训最好的方法是看到培训项目结束后培训的目标是否能够达到。结果，产品次品率在培训前后没有发生明显的变化。考森对培训没有能够实现预定的目标感到非常的失望。培训结束6个月之后，次品率水平

50、与培训项目实施以前一样。考森感到自己压力很大，他很不愿意与提米一起检查培训评估的结果。请回答：考森的培训项目的设计有哪些缺点和问题，应该如何改进？,案例要点,失败原因在于：培训目标设置的错误；需求分析不准确；培训方法不恰当；没有制度作保证；培训场所不合适；缺乏在每阶段和全过程的培训评估。改进的方法：培训目标应设置为提高操作工人质量及控制的素质；培训需求应该是使产品达到合格率所需员工素质理想状态与现状的差距；培训方法应该是实操法，以提高员工的操作技能；应建立培训奖励和考核制度，保证企业、部门、个人三个积极性；培训场所最好是设在作业现场；评估要及时并贯穿全过程。,案例分析,某工程机械集团公司，因业