关于利丰贸易模式的思考.doc

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1、一、你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰的成功：1适应形势不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。A采购代理。利丰最初只是充当客户和国内供货商买卖之间的中介人角色。发挥英文的长处及贸易方面的知识，成为了厂家及海外买家的桥梁。B跨区域采购公司。利丰逐步由一个中介人的角色，演变成为一个代理海外买家采购消费品的跨区域的采购公司。C分散生产/无疆界生产。除了作为一个采购公司，利丰在上世纪80年代再向前迈进了一步，成为无疆界生产计划管理者与实施者。客户会给予利丰一个初步产品概念，例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制定一个完

2、整的生产计划，根据客户市场及设计部们所提出的草案，利丰会进行市场调查，在各地采购合适的配件，例如布料、花边等，以及提供一个最适合的成品制造商。在生产过程之中，利丰亦会对生产工序作出规划及监控以确保产品质量和及时交货。在这种无疆界生产模式之下，利丰是在香港从事如设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务，例如生产工序，分配到其它最适合的地方，如中国内地，使全个生产程序及流程实现真正的全球化。D虚拟生产模式。在推行及管理无疆界生产计划的基础上，利丰又发展了另外一个业务模式虚拟生产，在这模式之中，利丰再不是一个中介人或代理采购者，而是客户的供货商，利丰会直接和海外买家签定合同，利丰依旧

3、不会拥有工厂，但是会把生产任务外派给有实力的工厂，而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流与航运的其它支持性的工作。E全面的供应链管理服务。在无疆界生产及虚拟生产的基础上，为了使整条供应链的运作更加有效和顺畅，利丰继续开发更全面的供应链服务。除了负责一系列以产品为中心的工作包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控外，利丰还负责处理各项进出口清关手续和当地物流安排，包括办理进出口文件和清关手续、安排出口运输和当地运输等。另外，利丰亦会选择性地对有潜质的原材料供货商、工厂、批发进口商和零售商等进行融资，使供应链上供求双方的各个

4、节点的企业都能够以最佳状态运作。利丰的供应链管理的主要目的是为境外买家以合理的价格采购合适的产品并缩短交付周期。可以说，利丰管理的供应链的原动力来自客户的订单，根据客户的需求，利丰会为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供无论在成本、质量及时间上皆具有成本竞争力的产品。2供应链管理是现代企业提升竞争力的最有效方法。产品从原材料到客户手上的整个过程：供应链就是由消费者的需求开始，企业设计产品，经过采购原材料、生产、出口、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，而把产品送到最终用户的各项业务活动。如果以企业为最基本供应链单元，每个企业家都是一位供应链管理者，小至路边的小店，大至跨国企业，

5、企业家都要关心顾客的需求和整个采购生产的过程，管理各个细节。供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果进行流程再造，就能大大节约成本及提升回报。另外，通过共享设备、减低库存等手段，可减少占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，回报自是更为可观。3 利丰的成功诀窍可以总结为供应链管理的下7个主要概念。A以顾客为中心，市场需求的拉动为原动力。供应链的动力是消费者市场的需求，供应链管理以顾客为中心，以市场的需求来拉动上游的生产，管理者提出

6、一个拉式的系统。拉式系统要求快速的响应，不然消费者需求得不到立即的满足，或者消费者需求改变了，生产的产品就变成了过时的库存。因此，拉式系统需要利用信息系统的高效率机制快速传递需求信息，快速反应生产和配送，才能实现以顾客为中心的供应。企业要注意市场需求的讯息，及时调整计划。销售和营运计划必须利用供应链上的各种信息，及时发现如订单频率和客户推广等需求的转变。供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到最有效的利用。B强调企业的核心业务和竞争力，并在供应链上定位，将非核心业务外包。以核心业务在供应链上定位，提升核心竞争力，在供应链上更好的进行规划，以生产更符合经济效益和减少企业经营管理成本

7、。将非核心企业外包C供应链上各企业紧密合作，共担风险，共享利益。供应链管理需要企业有长久的合作关系，企业应追求整体竞争力，减少环节上的浪费和摩擦，以取得生产能力，使供应链具有强大的竞争力。D利用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内部员工、客户和供应商的沟通过程，为做到协同规划和区域生产等高增长模式，利丰做法如下：构建以内外部联网为主的信息系统架构-整合公司内外部信息-与业务伙伴随时保持联系和沟通，取消了时、空差异带来的障碍E利用信息系统优化供应链的运作。对企业的内部环境和外部环境之间的工作流程、信息流程、实物流程和资金流程进行整体优化F缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。生产实践是

8、业务成败的一个关键：过时就意味着零售价格下跌。因此需要压缩收到订单到交货的时间：将各生产环节交给多个生产商同时工作，一些制造商事先只生产中间零部件或某个核心部件-了解最终用户需求后，按实际市场需要组装，完成产品-快速响应客户需求 G降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。供应链管理概念主张企业紧密合作，通过长时间合作建立的互相信任，减少采购时的交易成本，使工作流程更有效率。供销双方共享仓储设备，就地交收，一则减少中间的一次运输环节，二则提高仓库的使用率，节省建设和管理仓库的费用。通过对供应链的分析，实施积极的管理和合作，传统的业务亦会有很多节约的空间。这七个概念中，ABC是供应链管理的实质，D

9、E是实施供应链管理的两种主要方法，而FG则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。利丰的实践也证明，外贸企业，不论是生产型或流通型，只要积极适应不断变化的经营环境，适时地调整业务和经营方式，打造供应管理的核心能力，以客户为中心，追求产品生产和流通的总体效率，把生产调配到最佳的工厂，压缩供货时间，缩小订单规模，对市场需求迅速反应，并整合流程，用最少的成本完成订单，实现“高卖多卖”，就可以使外贸企业摆脱目前的的经营困境，实现利润增长和企业成长。威胁和风险：1 当遇到多变的客户需求时，利丰集团的供应链实施起来有些难度。利丰经销负责推销生产商或品牌持有商（供货

10、商）的产品主要包括消费品（食品、饮品、个人护理用品、家居用品等）、医疗药品和设备、家庭电器、时装、汽车零件及其他工业产品。产品种类多样，客户需求多变。当遇到预想不到的客户需求改变时，不管企业的供应链模式结构设计的多完美，实施起来多少会有些难度。其中利丰集团的组织结构较为臃肿，每个业务部门各司其职，向所属的上级功能部门汇报绩效，缺少运作的协调性。例如，采购部门向亚太区采部虚线汇报。因此，采购部更多的关心全年采购量所带来的效益，而较少的考虑销售、计划及库存的问题。采购部门为了争取更多的折扣优惠不惜将订货数量提高，从而获得免除运费、降低产品单价等优惠条件。这样虽有助于降低采购成本，但随之而来的库存持

11、有成本、降低处理成本等潜在成本负担足以抵消先前所节省的采购成本。但上层管理部门为了协调不同功能部门的效益，需要耗费大量的时间和精力。3信息技术应用不充分二、利丰贸易供应链管理成功源自哪些重要的能力和战略措施？1战略先行 首先，我们来看利丰集团的三大核心业务，这三块业务分别是：利丰贸易（全球供应链管理业务）、利和经销（价值链物流业务）、利丰零售（零售业务）。这三块业务分别覆盖了价值链的上游采购与生产（利丰贸易）、中游经销（利和贸易）和下游销售（利丰零售），而且极具互补性。任何一个品牌商既可以利用利丰贸易遍布全球的采购网络获得最便宜的供应商资源，又可以利用利和贸易的物流和经销系统打入亚洲消费市场，

12、同时还能够利用利丰零售所提供的终端消费数据来掌握消费者的购物趋势。通过整合这三块业务的优势资源，利丰已经能够为客户提供全方位的服务，这就使其大大领先于其竞争对手。 利丰能够打造出如今非常具有竞争力的业务模式，关键还在于其出色的战略计划能力。利丰的战略规划有两大特点：其一，利丰采用三年计划来不断改善企业，通过对世界的经济、经商环境、客户、供应商、各国经济发展等的综合分析来定下三年的发展计划。三年计划的制定使得企业即不会太过“短视”，又不至于太不切实际空想，而是有一个极具挑战性的目标。其二，在于其采用零起点（zero-based）模式，利丰并不局限于以前年度的业务活动，而是每次都从零开始重新审视业

13、务内容，将资源作最适当的配置。在如今无论是经济形势还是商业格局都经历巨变的年代，零起点模式能够使企业抛开过去业务的包袱，从根本上思考“这个生意是否值得做下去？”为企业寻找到更有前景的发展方向。 利丰在战略把握上另一值得称道的地方在于其非常专注于核心业务。自1995年起利丰完成了逾40项收购，每一项收购都是基于业务的需要，是为了满足利丰大战略的“拼图”而逐一补充。并且利丰绝不因为眼前的利益而去自创品牌，因为这些品牌难免会与利丰所服务的大品牌商有所冲突，而这样有利益矛盾的业务模式必然不利于企业的长远发展。与我们内地大多数企业都喜欢涉足金融投资与发地产开发不同，利丰虽然也成立了风险投资公司，但是始终

14、围绕战略根本，投资的都是一些利丰看好的非常有潜力的供应商。 2客户导向 很多企业都宣称以顾客为中心，而真正做到的却不多，但利丰却始终践行着这样的理念，其组织结构设计就完全遵循以客户为导向的理念来构建的。不同于一般的贸易公司大都以国家为主要的运营单位，利丰却围绕着产品线与客户来构建部门。例如利丰集团5个国家有超过40多名员工为Gymboree来提供专门的服务。这样的好处在于客户只要同利丰集团的一个部门打交道，而这个部门就能为客户定制一条专属的供应链，可能涉及到几十个国家和上百个供应商，有无数次的报关和账务往来，这一切都由利丰内部来协调完成。利丰集团的供应链管理者有能力指挥和协调全球成千上万的供应

15、商网络来为客户服务。 利丰组织结构的特点还在于其做到了“像大公司一样思考，像小公司一样行动”。每一个小部门在为客户定制服务方面都有充分的自主权，能够调用利丰庞大的资源网络，这就保证了客户能够得到最为合理和优质的服务。利丰将大公司和小公司的优点结合起来，它没有大公司趋向官僚主义的缺点，却享有小公司能做到专业化、贴近客户的长处，而且小公司的背后，有了大公司雄厚的后勤资源保障。这样的特点使得利丰始终和客户保持着长久的合作关系，很多大客户都很难离开利丰。 3以人为本 众所周知，外贸行业是一个人员流动非常频繁的行业，任何一个产品线经理如果手上有一些固定的客户都可以出去自己创业开一家小的贸易公司，也能获得

16、不错的收益。但是利丰集团的高层经理的流动率相比于同行业的企业却要低了很多，究其原因还在于利丰集团非常强大的激励机制，利丰集团的产品经理可以根据所取得的业绩来获得分红，有时候这笔奖金的数额要远远高于工资的总额。这样的激励机制使得这些产品经理即使不离开利丰也如同自己创业那般，能够获得大部分自己所创造的财富，而且还能享受到利丰集团的资源支持。因为外贸行业非常倚靠经验，能够留住这批最为核心的经理层员工也意味着利丰的长远发展有了保障。不仅利丰自己的人才很少流失，而且被利丰收购的企业高管也很少有离开的，现在利丰的高层人员约有80%是从来自被并购公司的。 利丰的人才战略与另一家国际知名企业思科非常类似，思科

17、鼓励员工“内部创业”，由思科提供资金与办公场地的资助，而这些通过“内部创业”的企业很多都卖回给了思科，而那些人才最终也回归了思科的怀抱。 利丰除了在高层经理激励制度上可圈可点以外，在人才培养和晋升体系上也非常有体系。由采购见习到采购 员的培养和晋升过程要经过三个阶段24个月的训练，包括了：3个月的基础训练、6个月的在职培训、10-20个月的专业文凭学习，每一个阶段都有评估和考核，最终还需获得专业文凭才能晋升为正式的采购员。这样的培养体系确保了利丰员工的专业水平和为客户服务的能力。 利丰是一家“轻资产运营”的公司，对于利丰来说人力资本是工资最重要的资产，因此利丰也将大量资金投入到了员工培训、人才

18、发展上，使员工和管理人员具备集团业务增长所需的技能和知识。 4与时俱进 虽然利丰是一家成立于清朝的企业，同时也是一家有着非常传统华人基因的企业，但利丰却不是一家守旧的企业。利丰不但对于新技术不排斥而且始终在用新的技术来提升自身的业务效率与客户服务。在外贸业务还停留在使用传真传递信息的时候，利丰就开始采用电子数据交换来提升业务效率。2000年互联网风暴袭来，传统贸易企业的态度不是惧怕就是排斥，但利丰则做好了充足的准备，融资2.5亿美元并聘用了优秀人才来打造自己的B2B网络业务（StudioDirect）。现代供应链体系越来越依赖于信息技术的运用，而利丰集团在这一点上又走在了趋势的前面，利丰旗下的

19、各版块都构建了强大的信息系统，并且通过接口互相连接，使整个集团的业务能够流畅运转。 三信息系统在利丰贸易供应链管理中取到哪些作用？1.利丰贸易信息系统给利丰贸易带来的竞争优势 （1） 利丰贸易 应用的电子通信和信息传送工具可以使供应商中各企业直接多的市场需求和与生产相关 的信息， 缩短了供应链成员之间的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立起更为紧密的 关系 （2） 增加了合作伙伴间的可见度 使供应链成员能够作为一个整体运作的组织，缩短和简化冗长的流程，提高了执行效率，并加强了双方的信任与长远的合作关系 2利丰经销信息系统 （1） 仓储管理系统（WMS） 功能：数据核实和货品检验 （2） 库存

20、管理系统（先进先出 FIFO，后进先出 LIFO） 功能：设计货品的摆放方式，规范货品进出仓库的顺序，调配仓库内的货位及决定货品 的搬运方式 （3） 条形码技术 功能：自动识别技术，通过扫描把货品的详细信息保存在系统里，可以加快数据录入的 速度，提高数据收集的准确性 （4） 无线射频技术 功能： 无线射频技术则运用无线技术寻找货品的方位， 全面控制货品由拣货至装箱的所 有工作 （5） 自动存取系统（ASRS） 功能： 货品从进入仓库到运出仓库完全自动化， 并通过仓库储存密度的最大化及减少搬 运过程中的员工数目、货物损毁和配送差异来提高物流效率 （6） 店铺数据化系统 功能：链接前端客户程序和后

21、端客户程序，实现数据之间的传送 作用：减少了品类管理员日常的文书工作，使他们腾出更多的时间从事附加值更高的工 作，并有效提升了品类管理数据传送和数据分析的效率 （7） CATSCAN 计算机软件系统 功能：进行不同深度的销售回顾，销售预测和促销成效分析 作用：能够对零售店的销售数据和销售策略提供有价值的信息与数据（8） 信息系统给利丰经销带来的竞争优势 A 不仅创造了供应链伙伴之间的沟通界面，而且能使供应链各节点企业能够根据 业务的需要追踪货品储存运输和分销状况 B 加强供应链中各环节的效率和质量 3利丰零售信息系统 信息技术组成 （1） 电子数据交换 功能：利用电子数据交换和供应商互相交换储

22、存、订货、销售和送货等资料 作用：减少纸张传递；快速、准确地交换信息；减少成本；为公司提升竞争力 （2） 仓库管理系统 WMS 功能：WMS 配合 SQL 服务器，使 OK 便利店能有系统地为仓库安排收获、运货程序、货物 管理、预测以及报告等活动 作用：增加存储的实时性和可靠性，改善货物的流通，从而降低储存量，减少缺货情况 的发生。（3） 电子销售点管理系统（自建） 功能：货品价格输入，自动打印发票；链接店铺、供应商、货仓和总部，将系统收集到 的信息传递到各部门和供应商；数据挖掘如边际利润分析、销售情况预测、产品分类分析和 价格需求弹性调查等 作用：减低出错了，提高交易速度，降低人工成本；提高

23、补货速度，缩短补货周期，减 少营运成本；了解消费者的消费行为，有效地控制尽量和储存量，评估促销成效。（4） 内联网系统 功能：提供各项公司信息、电子分货、存货清点和订货服务 作用：加快总部和店铺之间的信息交换，从而减少很多纸上作业和信息周转，提高内部 运作效率。（5） 营销数据库 功能：销售分析，产品利润分析，开支分析，促销分析。 作用：有效运用客户关系管理，缩短供应链各节点企业的距离，减少销售环节，降低销 售成本，发展新市场和渠道，提高顾客满意度、利润率和忠诚度。 四、利丰的核心竞争力有哪些？逐个分析信息技术如何产生或支撑这些核心竞争力。1决策竞争力。这种竞争力，是利丰辨别发展陷阱和市场机会

24、，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 2组织竞争力。企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 3员工竞争力。利丰的组织架构能

25、够吸引人才，企业有着浓厚人情味的中国式管理，在上世纪八十年代至九十年代的几次大的并购中，流失的人员极少，员工对企业有着非常高的忠诚度。另一方面，员工能够快速地接受信息技术，为利丰从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的模式奠定了基础。4流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。 利丰的企业组织的做事方式有着高效率和效益，使得企业有着高效的执行力， 为企业在市场竞争中赢得优势。5文化竞争力。 利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品的目标。文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事

26、方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。利丰员工有着共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。6 品牌竞争力。这家成立于1906年，迄今已105年的企业，在历经三代家族成员的传承经营之后，愈发光彩夺目。品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支

27、持力的一个重要内容。 5渠道竞争力。企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 6价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 7伙伴竞争力。人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。